究竟這家將邁入一甲子的台灣鞋業老品牌，能從ZARA學到什麼？以下是羅榮岳的自述：
我對ZARA印象最深刻的，就是平價、奢華和快速。它的設計並非原創，而是靠著「買手」，看盡全世界最具代表性的服裝秀及趨勢，然後把第一手觀察情報匯集起來，組合、刪減或修改，再用最快的速度從供應鏈組裝完畢，讓全球門市週週有新品。最重要的是，價錢竟然是原來品牌的一半，甚至1∕4。
但是想模仿ZARA，可沒那麼容易，規模經濟是一個很重要的現實面。阿瘦去年的營業額是33億，今年預估35億，很難跟ZARA這個1、2000億的企業一樣，找到那麼多願意配合它生產步調的供應商。
一家大規模的生產工廠，生產一款鞋至少也要5000雙，或許連營收30億的企業也沒那麼大的量，況且對工廠而言，「快」不一定最好。
阿瘦比較容易做到的是，平價奢華的層面。與其說平價奢華，還不如說是物超所值，我認為至少未來五年內，鞋品銷售趨勢就是物超所值，也就是看起來價值2000元，但只賣1000元。
社會結構轉變 只有「物超所值」能打動消費者的心
最重要原因是，台灣社會結構已產生很大變化，過去是菱形，中產階級將近六、七成，富人和窮人則是少數。最近一個誇張說法是，結構已變成沙漏形，富人和窮人都增加一倍，新增加的窮人，稱之為新貧族。阿瘦如果推出3600的鞋款，他們看都不看一眼，但如果是1800，對他們就有吸引力。
也就是說，必須採用行銷手法，讓消費者覺得物超所值。比方說，只要買兩雙鞋，就送實用、質感又高的贈品；或是10月剛做完「歡慶建國100年，第二雙100元」，等於打五八折，雖然活動只有五天，但業績卻不只五倍成長。
ZARA週週上新品的策略，也是一個理想，我希望未來能夠達成。對消費者而言，這是不斷光顧的誘因。不過，這對台灣鞋業來說，仍舊相當困難，因為台灣四季不分明，連月月上新款的必要性也不強烈，因此雖向ZARA學習，也不需要照單全收。
台灣一年只有3月底、4月初，和8月底、9月初兩次大換季。為了讓消費者感覺不時有新貨，像今年秋冬季180種款鞋，先在8月底後的一、兩個星期，把150款鞋陸續上架。接下來11月週年慶時，再放上幾種新款。12月聖誕節檔期，又推出適合派對穿的鞋款。
緊密的供應鏈管理和多品牌 台灣企業值得學習的策略 ZARA另一個核心能力是，供應鏈間的緊密性。以前端來說，是開發和設計人員的密切配合。前一陣子我也把以往公司內各自為政的設計、生管、商企和研發四大中心整合起來，讓部門間能夠知道進度，進而互相搭配，才有可能更快速、多樣性地發展商品。
我從ZARA身上學到的，還有多品牌策略。去年有同事從西班牙回來，向我報告說，一整條街裡，十幾個都是ZARA母公司INDITEX旗下的品牌，「這才是我們集團發展的大夢想啊！」從那時起，我開始布局品牌及通路的多元化。除了自創阿瘦、BESO，我們也代理國際知名鞋品，像義大利高檔品牌Vinaso、美國市占率第一的Naturalizer、巴西手工男鞋品牌Albanese，以及法國箱包品牌Lancel。 皮鞋外，也嘗試在台開設休閒運動品牌通路Union Square，販售PONY、ASICS、Converse、Timberland、Paul Frank和Dr. Martens等。
在台灣有197家門市、22家百貨專櫃的阿瘦，以及31家門市的BESO，過去三年都沒太大展店動作。但在ZARA啟發下，轉型多品牌複合式經營，估計明年海內外展店數將突破60家。（王一芝整理）
