2008年10月20日，金融海嘯席捲全球，台灣保險業戰鼓聲頻傳，其中富邦金控以迅雷不及掩耳的速度購併ING安泰人壽，由於事出突然，備受各界關注。
2009年6月1日，一則「雙人滑冰」廣告正式宣布富邦人壽與安泰人壽合併，企圖透過雙人舞姿，形塑出「兩個個體合而為一，聯手力量，超乎想像」的企業新形象。
一年過去了，到底富邦與安泰的合併案有無發揮「一加一大於二」的綜效呢？
坐二望一 總資產1兆4000萬元
從財務報表來看，答案已經呼之欲出。富邦購併ING安泰後，總資產從業界第4名變成第2名，約1兆元新台幣，現在已成長至1兆4000萬元。去年新契約保費收入為2057億元，稅後盈餘是108.7億元，每股稅後盈餘更高達7.24元，成為保險業界的獲利王。
另外，從今年1月至5月最新的業績來看，總保費收入已經達到去年總保費的51％，為1657億元，新契約保費收入為1131億元，比去年同期成長超過70％，稅後盈餘為36.8億元。
富邦人壽不僅創下企業購併最快展現效益的紀錄，其整併效益還在持續發酵中，富邦人壽已成為富邦金控重要的獲利引擎。它到底是如何做到的呢？
鮮少接受媒體正式專訪的總經理鄭本源話說從頭。其實，富邦觀察安泰已經達兩年多的時間，這位心目中的「理想美嬌娘」一直是備受專業肯定，而且資產品質與流動性佳的企業，只是苦無機會去提親，所以當富邦聽到安泰人壽想找婆家時，雙方一拍即合。
穩定軍心 不裁員不減薪
在所有合併案當中，「人」一直扮演最關鍵的變數。2008年10月20日早上，富邦人壽董事長蔡明興開完購併記者會後，隨即帶領鄭本源與一級主管到101大樓的ING安泰辦公室傳達富邦金控「重視人才」的十足誠意，希望雙方能攜手，達到股東、客戶及員工三贏的局面。
緊接著，蔡明興還花七天時間，帶領一級主管到各縣市召開說明會，期以最短時間穩定軍心，凝聚共識。
當然穩定軍心，不能光靠口號。秉持人才互補、適才適所及人才儲備三項原則，富邦提出了具體保證，一、不裁員，所有員工都留任。二、不減薪，薪資福利照舊。
適值金融海嘯肆虐期間，裁員聲四起，要履行兩大承諾談何容易。不過，富邦仍保障所有員工權益，並將功能重疊的人才，如核保、理賠人員視為儲備幹部，做為事業擴充所用，免除合併過程人才大幅異動的後遺症。
持續溝通 99％認同新制度
業務制度則是第二個棘手的難題，業務員是保險公司的根基，牽涉到收入的業務制度，個個都錙銖必較。尤其富邦是採取無底薪的創業制，而安泰是實施底薪制；安泰業務員習慣於外商管理文化，除講求團隊合作外，更鼓勵個人爭取權益，而富邦對於業務員管理是採取團隊重於個人的政策，雙方業務制度有差異，確實有不易融合之處。
台大法律系畢業的鄭本源形容，這儼然就像在制訂一部憲法，工程浩大。因為任何制度的變革一定有受益與受損者，對於受損者，富邦也提出補償辦法。
經過一年來不斷與業務主管、通訊處經理、工會溝通，取得最大公約數所擬定的業務制度已於7月1日實施，目前超過99％的人簽署新合約，意味著對新制度的認同感。
今年獲得最佳通訊處主管、最佳增員、最佳Team主管三冠王的富鴻通訊處資深處經理鄧鈞鴻指出，去年9月首次與鄭本源見面時，向他提出教育訓練制度的建議，不僅長談兩個鐘頭，晚上回到飯店後，馬上召集核心成員開會，「我確實感受到他的用心與誠意，其決策速度、行政效率都超出大家的預期。」
鄧鈞鴻進一步指出，新東家不僅沿用安泰舊有的教育訓練系統，而且應允只要對業務員有助益的課程，絕對不會吝於投資。
另外，讓每位業務員驚訝的是，去年6月合併後第一次在土耳其的國外高峰會議行程中，鄭本源以驚人的記憶力，三天內背下近80位業務員的姓名，見到人馬上就能叫出名字。今年5月底，在日本的AAP獎勵旅遊行程中，台灣領隊隨意考他，誰跟誰住一間房時，他動動腦子，馬上說出人名，領隊心想說不定是矇到的，接連三次發問，他都能順利說出同房室友的名字。
「不是他記憶力超強，而是用心、有心去背名字，」歷經安泰、ING安泰、富邦人壽的三朝元老鄧鈞鴻說出他對鄭本源的觀察。 由於富邦合併安泰前，沒有工會組織，但安泰工會成立時間已久，尤其在南山人壽購併案中，工會扮演重要角色，所以去年6月安泰與富邦合併後，鄭本源也頗為擔憂工會將會提出什麼尖銳的議題。 不過，他以繞指柔的功夫，將難題化於無形。每個月的工會理監事會議，他一定帶領部門主管出席，當場無法解決的問題，訂下時間表，追蹤進度。他選擇面對它、解決它，將工會當作諍友，因為工會常能看到主管看不到的細節。
雙方互補 發揮最大效益
解決了人與制度的兩大難題後，購併案未必能發揮一加一大於二的綜效，鄭本源說，「踏出購併成功的第一步，就是雙方是否互補，如果沒有互補作用，很難發揮效益」。富邦與安泰就充分發揮互補功能。
1》業務通路互補
富邦通路多元化，涵蓋經紀代理、銀行保險、購物頻道、電話行銷、關係企業跨售、業務系統等販售管道，富邦共有140多家經紀代理人公司，市占率第一。
銀保通路更是重心，除了富邦銀行外，其他36家金融機構也都有販售富邦的保單，業務量高達七成，業績貢獻度占一半以上。而安泰則偏重業務系統，貢獻度達九成，銀保業務才剛起步。
多元通路的好處在於業績來源穩定、風險分散，不會因為某個通路遇到狀況就造成業績衰退。例如銀保通路雖然業務量大，卻有相當比例是由外部通路所貢獻，一旦往來的金融機構政策改變時，業績就會有波動，以合作金庫為例，合庫成立壽險公司後，來自合庫的業績明顯受影響。
鄭本源說，富邦多元化通路最終目標是希望每個通路都能平衡發展、業績持續成長。所以，儘管「操之在己」的業務系統成本較高，富邦堅持一定要做，預計今年在質量並重下，將增員3000名，讓業務員人數提升至1萬5000人。
2》商品互補
富邦金控產品線涵蓋產險、壽險、基金、股票、銀行服務，而且原先富邦人壽的商品就很齊全，如投資型保單、利變型保單、躉繳型保單、醫療險保單。安泰則是以傳統型保單居多，以前有客戶退休後，想拿一筆錢買躉繳型保單，但安泰沒有這種商品，無法提供服務，富鴻通訊處游輝江說，「現在產品多到能滿足各種不同族群的需求，個人業績也蒸蒸日上」。
富邦推出新商品的速度堪稱業界之冠，近十年來，每月至少推出二至三種商品，並且領先業界創新，例如壽險保單兼具殘扶金，不是死亡才有理賠，還能保障因事故而傷殘的保戶，業界都跟隨複製。
3》人才互補
富邦內勤人員只有800多位，安泰高達2000多位；安泰的會計師、精算師、律師都比富邦多。雙方專業人才相互支援，截長補短。
4》客戶群互補
安泰300多萬名客戶遍及全國，以中產階級居多；富邦60幾萬保戶，多集中於大台北地區，一半以上是金字塔頂端的客戶，雙方客戶來源不衝突，不會侵蝕業務員既有的市場。
任何合併案都是千頭萬緒，鄭本源也心知肚明，當初外界是如何看待富邦、安泰的購併案，甚至連員工都有疑慮，到底富邦是玩真的還是玩假的，「現在各界都看到了，富邦說到做到，」因為富邦金控合併經驗豐富，早已有一套標準作業程序。
現在，富邦人壽已非過去的安泰人壽或富邦人壽，而是嶄新蛻變的富邦人壽，新契約保單市占率已經坐二望一，鄭本源期許富邦能成為亞洲一流的保險公司，年年盈餘刷新、客戶滿意度進步、業務員成長二成以上。
