現在很多公司都有某種形式的計畫，用來培植公司裡正在崛起的明星人才。這麼做有很好的理由，因為這些傑出人才可能會對業務成績產生很大的影響。
公司為了培育這些明星人才，通常會規劃每年的職務任命流程，以及提供特定的領導力培訓機會，像是業務輪調，和指派他們擔任責任重大的特殊任務。但儘管這類計畫盛行，大部分卻都成效不彰。
我們最近針對接班流程進行的研究，顯示被公司看中的「高潛能人才」，在公司內部的職務調動，幾乎有40％以失敗告終。
不管在哪一個產業或國家，無論景氣興衰，我們的研究都很清楚地得到相同的結論：大多數管理團隊在試圖培養下一代領導人時，都犯下幾項嚴重的謬誤。高階經理人往往對明星員工有錯誤的想法，導致栽培行動反而妨礙明星員工的發展。不管是僅犯了其中一個錯誤，或者是同時犯了多個錯誤，都可能使公司對人才的投資欠缺成效，甚至造成更嚴重的後果。
一、誤認高潛能＝高投入
我們研究的企業優秀人才當中：有1∕4的人，打算在一年內另謀高就。有1∕3的人，承認並未把全部心力放在工作上。有1∕5的人，認為自己的目標與組織對他們的規劃出入很大。有2∕5的人，對他們的同事沒什麼信心，更不相信高階團隊。
為什麼會出現這些負面心態？我們的研究發現有兩大理由：他們的期望過高，以及他們有太多別的出路。這些員工對組織設定的標準，高到不可思議。正因為他們比其他同事更賣力工作（也經常表現得更好），他們期望組織好好對待他們，像是提供令人興奮的工作、十分肯定他們的表現、前景看好的事業發展、隨著組織業務興隆而飛黃騰達的機會。
因此，一旦組織陷入困難，你的明星人才可能最先感到失望。同時，他們比其他同事更有信心能夠另謀出路，也更積極地探尋其他機會。
要解決這種問題，高階主管必須加倍努力，維持這些青年才俊對公司的向心力。做法包括及早和經常肯定他們的貢獻、使他們的個人目標與公司目標能明確配合，並讓他們協助解決公司最棘手的問題。
除此之外，高階主管還必須經常掌握這些寶貴人才的情況。
二、誤判目前績效=日後潛能
我們的研究顯示，目前表現優秀的人，有70％以上缺乏日後擔任重任的必要特質。這種誤解造成的後果，就是使公司對培養人才的投資，大多浪費在潛力被高估的人身上。
最能定義公司明日之星的特質是什麼？我們分析之後，發現有三個真正重要的事項：能力、參與感、企圖心。能力是最明顯的一種特質。優秀人才擔任的角色，通常會愈來愈重要，要能勝任每一項職務，必須擁有知識、技能，以及情緒管理技巧（包括天生能力和後天學習所得），以應付日益複雜的挑戰。
但同樣重要的是參與感，也就是員工感受到自己與公司及公司的使命有多大程度的關聯，以及員工對這兩者的投入程度。就像前面所說，我們不應認為員工理當具備這種特質，而且光是詢問員工對工作是否滿意還不夠，還應該要問這個問題：「什麼事會讓你明天就跳槽到別家公司上班？」這種問題會讓人吐露：哪些基本要素會讓他們對工作感到滿意，並列舉目前還欠缺哪些要素。
三、錯令基層主管帶領頂尖人才
大多數公司認為，直屬經理最瞭解他們的部屬，因此很清楚具體地瞭解部屬的長處和缺點。雖然如此，把管理高潛能人才的工作交給直屬經理負責，卻是很糟糕的事。
這類優秀人才是公司的長期資產，公司必須從這樣的觀點來妥善管理這些人才。如果把發掘和培養未來領導人的工作，全部交給事業單位處理，往往會發生以下這種情況：各單位完全根據員工最近的表現來決定培訓的人選。由於事業單位對工作的要求只局限於某一領域，而且多半只強調現在（而非未來）所需的技能，因此能提供人才發展的機會也很狹隘。
四、誤讓新秀因失敗早夭
許多人才培育計畫最擔心的一個問題，就是辛苦訓練的人才中途遭遇失敗，或是看中的人選，在下一階段表現不盡理想，甚至失敗。人力資源高階主管和直屬經理都會想盡辦法，讓公司看好的人才擔任有成長機會的職務，這些職位有一些難度，但沒有真正的失敗風險。
主管的這種苦心不難理解；他們希望避免業務受到干擾。這些輪調通常涵蓋不同的職能和事業單位，而且危險都屬於可以控制的程度。
真正要能培養領導能力，應該在真實的壓力下進行；就像一名高階主管所謂的「經驗裡的經驗」。最高明的培育計畫，讓領導新秀擔負「水深火熱」的職務，讓他們有機會獲得新能力，或更正確的說，是「必須」獲得新能力。
五、誤求明星員工共體時艱
偉大的領導人，會選擇與部屬一起受苦，有時甚至像傳統隨船隻沉沒的船長一樣，與公司一起犧牲。因此，你的明星員工，似乎也應該有同樣的榮譽感和責任感。可是，別這麼快就下結論！特別是在企業環境困難的時期，高階主管團隊決定凍結或減少所有員工的薪資，以及根據績效計算的酬勞，可能顯得很公平；但這種做法，會損害明星員工的參與感。
六、未能連結人才與策略
高潛能人才很清楚公司是否健全，也很注意高階團隊的策略是否精明。其實，我們的研究顯示，對上司（以及對公司策略能力）的信心，是決定這些頂尖人才對公司有多投入的極重要因素。
