幾乎所有的企業領導人都不得不承認：此後的世界，再也不太可能和從前一樣。只要有片刻喘息時間，他們的當務之急必定是調整組織，以因應這種「新常態」。但執行長太忙著解決眼前的種種優先事務，看不清楚被硝煙遮蔽的未來。
可惜，很少有研究探討，什麼策略可以協助公司在不景氣中存活，在緩步復甦下取得領先。雖然道聽途說的講法比比皆是（你是否已聽過太多人說，寶僑、雪佛蘭砸大錢作廣告，所以蕭條時期營運大好），但相關的實證研究卻寥寥無幾。因此，我們決定進行一項為期一年的研究計畫，分析在以往三次全球不景氣時，企業的策略選擇與公司績效。這三次不景氣分別是：1980年的危機（由1980持續到1982年）、1990年的衰退（1990至1991年）、2000年的網路泡沫化（2000至2002年）。我們研究的對象，是4700家股票公開發行公司，並將資料區分為三個時期：不景氣之前的三個年度、之後的三個年度、不景氣本身的年度。
他們怎麼贏？平衡「減資以求今日存活」與「投資以求明日成長」
我們的發現相當觸目驚心。我們研究的公司中，有17％未能度過不景氣，有80％在不景氣後的三個年度，仍未能重拾不景氣前的營收與獲利成長率；甚至有40％在不景氣後三年，未能回復不景氣前營收與獲利的絕對值水準。只有約9％的少數公司，能在不景氣後生氣蓬勃，不但在關鍵財務指標上優於不景氣之前，營收與獲利成長也優於同業至少10％。
這些不景氣後的贏家，其實並非一般人想到的那些企業。那些削減成本速度與幅度都超越對手的企業，之後的表現並不一定很好。根據我們的研究，一旦情勢好轉，它們在競爭中領先的機率最低，只有21％。不景氣時期比對手更勇於投資的企業，也不一定表現得很好，衰退過後成為領先者的機會，只有26％。至於在不景氣開始時成長率領先同業的企業，往往無力維持成長動能，有85％在逆境中翻覆。
那麼，誰才是不景氣過後的贏家？根據我們的研究，善於調和「削減成本以求今日存活」與「投資以求明日成長」之間微妙平衡的企業，在不景氣後的表現突出。在這類公司中，又以一組採行特定攻防行動組合者，脫穎而出的機率最高：高達37％。這些公司選擇性地降低成本，比對手更著重在營運效率；對未來的投資則較為全面，兼及行銷、研發與新資產。
Target百貨做法：擴點、提高行銷支出、同時提升品牌聯賣效益
制定兼顧攻勢與守勢的策略，並不是件容易的事。以下，我們來看看一家公司如何兼顧兩者。在2000年不景氣期間，標靶百貨（Target）行銷與銷售費用，比不景氣前提高20％，資本支出則增加50％。旗下的商店，由947家擴增為1107家，而超級標靶（SuperTarget），更一口氣從30家擴增到88家。公司還擴展好幾項新商品區隔，並大力投資信用卡計畫，還扶植本身的網際網路業務。
公司一路做出不少明智的抉擇。例如，線上業務並不採取單打獨鬥的做法，而與亞馬遜聯手銷售本身產品；還有與知名設計師如麥可．葛雷夫（Michael Graves）、菲利普．史塔克（Philippe Starck）、陶德．歐德罕（Todd Oldham）等人合作，以鞏固在平價時尚領域的聲譽，產品與對手有所區隔。
同時，標靶也不遺餘力地降低成本、提升生產力、增進供應鏈運作的效率。例如在2000年，標靶百貨與另外11家零售業者共同成立全球零售市集（WorldWide Retail Exchange），這是全球性的企業對企業電子化市場，讓零售商與供應商進行交易。2001年1月，標靶把所屬的戴頓（Dayton’’s）與哈德遜（Hudson’’s）旗下商店，都整合到馬歇爾菲爾德（Marshall Field’’s）旗下，以充分利用後者的知名品牌優勢。這些行動協助公司在不景氣期間營收成長40％，獲利成長50％。獲利率也由不景氣前三年的9％，在不景氣後提高為10％。
TJX為什麼輸？投資通路，卻未改善商業模式以提升獲利
這些策略，跟其他零售業者著重在擴增商店網絡的做法不同。我們看看折扣零售商TJX公司的例子。TJX公司經營麥克斯（T.J. Maxx）與馬歇爾斯（Marshalls），旗下原本擁有1350家店，2000到2002年新添300家店，營業面積也擴增約25％，而且資本支出幾乎加倍。TJX的競爭對手紛紛緊縮成長方案，因此有很多不動產可供選擇，價格也更便宜。營業面積擴張，雖然對中期營收成長有些幫助（不景氣過後的成長率，比同業高四個百分點），卻無助改善獲利。這是因為TJX未曾著力在改革商業模式，只是擴大實施商品的集中採購與彈性配銷。這種強化既有做法的方式，讓原本在不景氣前與競爭者不相上下的獲利成長率，在不景氣後的三年反而落後同業9％。
許多執行長都認為，在經濟衰退時投資價格重挫的資產，是值得採行的攻擊行動。但這種機會主義式投資，可能必須經過相當長的時間，才能真正帶來營收與獲利，造成公司承擔對收益幫助有限的大量資產。TJX只著重資產，因此忽略以更有創意的方式開發新業務，以帶動不景氣結束後的成長。
標靶百貨就沒有這種問題。在目前這波不景氣中，標靶最初發現既有店營收（same-store sales）下滑，部分原因是沃爾瑪（Wal-Mart）「天天低價」的訊息深得顧客認同。由於非必需品支出大幅縮水，標靶決定強化一項關鍵「必需品」的市場：食品。它推出新的店面配置，將食品的樓面空間加倍，還擴充市場備餐室（Market Pantry）與亞契農莊（Archer Farms）兩個食品品牌的商品範圍，更全盤重整營運作業，支援以食品為重心的方針。標靶也大幅擴增媒體支出，提出「期望更多、支出更少」的口號，尤其強調後半句，以重新確認本身的定位。雖然目前言之過早，但相關成效似乎頗為樂觀：2008年，市場備餐室的營收成長30％，亞契農莊則成長13％。食品已為標靶創造18億美元的業績。
景氣開始衰退時，很少有進取型企業領導人擁有全套的因應計畫。他們鼓勵全體員工尋找有效的做法，整合那些做法形成一個組合的計畫，一方面強化效率，同時也開發市場、擴增資產。即使領導人仍引領公司朝向長期成長和獲利的目標邁進，但這種靈活性，有助於公司安然度過不景氣。
作者藍傑．古拉地（Ranjay Gulati）為哈佛商學院講座教授，著有《為堅韌重組》（Reorganize for Resilience, HBP, 2010）。尼汀．諾瑞亞 （Nitin Nohria）為哈佛商學院企業管理講座教授，與拉凱希．庫拉納（Rakesh Khurana）合著《領導理論與實務手冊》（Handbook of Leadership Theory and Practice, HBP, 2010）。法蘭茲．沃傑佐根（ Franz Wohlgezogen）為西北大學凱洛格管理學院（Northwestern University’’s Kellogg School of Management）博士生。本文摘自《哈佛商業評論》2010年3月號〈Roaring Out of Recession〉。
