Facebook Pixel
訂閱
快速註冊 已是會員,立即登入

為您推薦

會員權益

提升競爭力 提升競爭力 策略執行力實戰6天班,倒數計時,即刻報名

贏過景氣的行動組合

布局篇》在不景氣後領先群雄

藍傑.古拉地、尼汀.諾瑞亞、法蘭茲.沃傑佐根 翻譯∕李明
user

藍傑.古拉地、尼汀.諾瑞亞、法蘭茲.沃傑佐根 翻譯∕李明

2010-03-05

瀏覽數 24,700+

贏過景氣的行動組合
 

喜歡這篇文章嗎 ?

登入 後立即收藏 !

本文出自 2010 / 3月號雜誌 第285期遠見雜誌

幾乎所有的企業領導人都不得不承認:此後的世界,再也不太可能和從前一樣。只要有片刻喘息時間,他們的當務之急必定是調整組織,以因應這種「新常態」。但執行長太忙著解決眼前的種種優先事務,看不清楚被硝煙遮蔽的未來。

可惜,很少有研究探討,什麼策略可以協助公司在不景氣中存活,在緩步復甦下取得領先。雖然道聽途說的講法比比皆是(你是否已聽過太多人說,寶僑、雪佛蘭砸大錢作廣告,所以蕭條時期營運大好),但相關的實證研究卻寥寥無幾。因此,我們決定進行一項為期一年的研究計畫,分析在以往三次全球不景氣時,企業的策略選擇與公司績效。這三次不景氣分別是:1980年的危機(由1980持續到1982年)、1990年的衰退(1990至1991年)、2000年的網路泡沫化(2000至2002年)。我們研究的對象,是4700家股票公開發行公司,並將資料區分為三個時期:不景氣之前的三個年度、之後的三個年度、不景氣本身的年度。

   他們怎麼贏?平衡「減資以求今日存活」與「投資以求明日成長」

我們的發現相當觸目驚心。我們研究的公司中,有17%未能度過不景氣,有80%在不景氣後的三個年度,仍未能重拾不景氣前的營收與獲利成長率;甚至有40%在不景氣後三年,未能回復不景氣前營收與獲利的絕對值水準。只有約9%的少數公司,能在不景氣後生氣蓬勃,不但在關鍵財務指標上優於不景氣之前,營收與獲利成長也優於同業至少10%。

這些不景氣後的贏家,其實並非一般人想到的那些企業。那些削減成本速度與幅度都超越對手的企業,之後的表現並不一定很好。根據我們的研究,一旦情勢好轉,它們在競爭中領先的機率最低,只有21%。不景氣時期比對手更勇於投資的企業,也不一定表現得很好,衰退過後成為領先者的機會,只有26%。至於在不景氣開始時成長率領先同業的企業,往往無力維持成長動能,有85%在逆境中翻覆。

那麼,誰才是不景氣過後的贏家?根據我們的研究,善於調和「削減成本以求今日存活」與「投資以求明日成長」之間微妙平衡的企業,在不景氣後的表現突出。在這類公司中,又以一組採行特定攻防行動組合者,脫穎而出的機率最高:高達37%。這些公司選擇性地降低成本,比對手更著重在營運效率;對未來的投資則較為全面,兼及行銷、研發與新資產。

   Target百貨做法:擴點、提高行銷支出、同時提升品牌聯賣效益

制定兼顧攻勢與守勢的策略,並不是件容易的事。以下,我們來看看一家公司如何兼顧兩者。在2000年不景氣期間,標靶百貨(Target)行銷與銷售費用,比不景氣前提高20%,資本支出則增加50%。旗下的商店,由947家擴增為1107家,而超級標靶(SuperTarget),更一口氣從30家擴增到88家。公司還擴展好幾項新商品區隔,並大力投資信用卡計畫,還扶植本身的網際網路業務。

張敏敏老師《 策略執行力實戰班 》6 天班・用 OGSM 2.0 串聯策略與行動,台北、台中開課,最後報名!

公司一路做出不少明智的抉擇。例如,線上業務並不採取單打獨鬥的做法,而與亞馬遜聯手銷售本身產品;還有與知名設計師如麥可.葛雷夫(Michael Graves)、菲利普.史塔克(Philippe Starck)、陶德.歐德罕(Todd Oldham)等人合作,以鞏固在平價時尚領域的聲譽,產品與對手有所區隔。

同時,標靶也不遺餘力地降低成本、提升生產力、增進供應鏈運作的效率。例如在2000年,標靶百貨與另外11家零售業者共同成立全球零售市集(WorldWide Retail Exchange),這是全球性的企業對企業電子化市場,讓零售商與供應商進行交易。2001年1月,標靶把所屬的戴頓(Dayton’’s)與哈德遜(Hudson’’s)旗下商店,都整合到馬歇爾菲爾德(Marshall Field’’s)旗下,以充分利用後者的知名品牌優勢。這些行動協助公司在不景氣期間營收成長40%,獲利成長50%。獲利率也由不景氣前三年的9%,在不景氣後提高為10%。

   TJX為什麼輸?投資通路,卻未改善商業模式以提升獲利

這些策略,跟其他零售業者著重在擴增商店網絡的做法不同。我們看看折扣零售商TJX公司的例子。TJX公司經營麥克斯(T.J. Maxx)與馬歇爾斯(Marshalls),旗下原本擁有1350家店,2000到2002年新添300家店,營業面積也擴增約25%,而且資本支出幾乎加倍。TJX的競爭對手紛紛緊縮成長方案,因此有很多不動產可供選擇,價格也更便宜。營業面積擴張,雖然對中期營收成長有些幫助(不景氣過後的成長率,比同業高四個百分點),卻無助改善獲利。這是因為TJX未曾著力在改革商業模式,只是擴大實施商品的集中採購與彈性配銷。這種強化既有做法的方式,讓原本在不景氣前與競爭者不相上下的獲利成長率,在不景氣後的三年反而落後同業9%。

許多執行長都認為,在經濟衰退時投資價格重挫的資產,是值得採行的攻擊行動。但這種機會主義式投資,可能必須經過相當長的時間,才能真正帶來營收與獲利,造成公司承擔對收益幫助有限的大量資產。TJX只著重資產,因此忽略以更有創意的方式開發新業務,以帶動不景氣結束後的成長。

標靶百貨就沒有這種問題。在目前這波不景氣中,標靶最初發現既有店營收(same-store sales)下滑,部分原因是沃爾瑪(Wal-Mart)「天天低價」的訊息深得顧客認同。由於非必需品支出大幅縮水,標靶決定強化一項關鍵「必需品」的市場:食品。它推出新的店面配置,將食品的樓面空間加倍,還擴充市場備餐室(Market Pantry)與亞契農莊(Archer Farms)兩個食品品牌的商品範圍,更全盤重整營運作業,支援以食品為重心的方針。標靶也大幅擴增媒體支出,提出「期望更多、支出更少」的口號,尤其強調後半句,以重新確認本身的定位。雖然目前言之過早,但相關成效似乎頗為樂觀:2008年,市場備餐室的營收成長30%,亞契農莊則成長13%。食品已為標靶創造18億美元的業績。

景氣開始衰退時,很少有進取型企業領導人擁有全套的因應計畫。他們鼓勵全體員工尋找有效的做法,整合那些做法形成一個組合的計畫,一方面強化效率,同時也開發市場、擴增資產。即使領導人仍引領公司朝向長期成長和獲利的目標邁進,但這種靈活性,有助於公司安然度過不景氣。

作者藍傑.古拉地(Ranjay Gulati)為哈佛商學院講座教授,著有《為堅韌重組》(Reorganize for Resilience, HBP, 2010)。尼汀.諾瑞亞 (Nitin Nohria)為哈佛商學院企業管理講座教授,與拉凱希.庫拉納(Rakesh Khurana)合著《領導理論與實務手冊》(Handbook of Leadership Theory and Practice, HBP, 2010)。法蘭茲.沃傑佐根( Franz Wohlgezogen)為西北大學凱洛格管理學院(Northwestern University’’s Kellogg School of Management)博士生。本文摘自《哈佛商業評論》2010年3月號〈Roaring Out of Recession〉。

你可能也喜歡

請往下繼續閱讀

登入網站會員

享受更多個人化的會員服務