急著在專業領域內往上爬的Y世代，加上大多數人拒絕退休的嬰兒潮世代，在這短短幾年內，大幅改變了職場的人力組合；這兩個世代的人數，都比夾在中間的X世代多出大約一倍，他們有許多共同的態度和行為，一起重新界定，優良職場應具備哪些要素。這些共同的偏好，形成了人力資源管理的新重心。
同感1：漫遊探索。我們發現，嬰兒潮和Y世代都喜歡有機會「暫時休息」，追求自己熱愛的事物、嗜好和慈善工作。例如，47％Y世代表示，公司提供「支薪長假」很重要，這種特別的福利，會讓他們對工作更為投入，績效更高。
同感2：願景和價值觀。Y世代和嬰兒潮世代也都有強烈的責任感，希望對社會有貢獻，並維護地球環境。86％Y世代、85％嬰兒潮世代，注重工作應讓提供某種回饋。
同感3：靠彈性和遠距工作求平衡。89％Y世代和87％嬰兒潮世代認為，擁有彈性的工作選擇很重要。還有類似的比率（分別是87％和83％）表示，保持工作和生活的平衡很重要，因此，這兩個族群都有大約2∕3的人，希望有遠距工作的機會。
同感4：指導和跨越世代。Y世代的父母通常是嬰兒潮世代，後者是出了名的溺愛子女。或許，這就是這兩個世代在職場上彼此吸引的原因。嬰兒潮世代喜歡照顧Y世代：有65％的嬰兒潮世代表示，這些年輕人向他們尋求建議和指引。同時，Y世代的格言似乎是「信任超過50歲的人」。
同感5：啃老族與黏附關係。這兩個世代形成親密連結的親子關係，也跟對時間和資源的需求有關。有很大比率的Y世代（42％女性和30％男性）表示，他們每天都與父母交談。這個世代有很多人，在財務上仍仰賴父母，因而形成一個新名詞：啃老族（Kippers，Kids In Parents’’ Pockets Eroding Retirement Savings），意思是「孩子在父母羽翼保護下，並消耗父母的退休積蓄」。
同感6：報酬重組。這兩個世代都認為，金錢不是加入或留在一家公司最重要的原因。他們也認為，另外還有四種報酬與金錢一樣重要：優秀的團隊、有挑戰性的工作、各種新經驗、明確的績效評估和表揚。
新職場的必要條件
在目前知識密集的經濟體系下，絕大多數公司都認為自己是靠人才來競爭。對這兩個世代有更深入瞭解後，企業面臨的挑戰就更清楚了。聘雇條件最符合嬰兒潮和Y世代共同價值觀的公司，享有重大的人才優勢。
關鍵1：模組化。這是指把工作畫分成「塊狀」，讓嬰兒潮世代能減少工作時間和工作範圍，但一些需要多年經驗的複雜工作，仍可由他們處理。美國運通就是這樣，利用「逐步退休」（phased retirement）的方式，讓60多歲的員工處理個別計畫，繼續做出實質貢獻。
關鍵2：彈性。這點可以採用許多不同形式，也應該這樣做。最近深陷危機的金融服務公司，在這方面一直有很多創新做法。舉例來說，花旗集團的「另類工作方案」計畫，就很成功地讓員工在他們希望的地點、用他們希望的方式工作，並能維持生產力。這種計畫的關鍵在於彼此信任，並且訂定明確的目標。
關鍵3：回饋的機會。安永會計師事務所的「企業責任伙伴計畫」，讓員工利用自己的會計和管理技巧，協助世界各地一些缺乏管理能力的創業家，他們提供原本因經費不足而無法獲得的服務，藉此推動新興市場的成長，同時培養自家高潛力員工的能力，並增進他們對公司的歸屬感。
關鍵4：先進的政策。美國基因酵素公司（Genzyme）的環保建築，顯示公司致力維護地球的環境，讓員工引以為榮。彭博資訊公司（Bloomberg）的辦公室環境，也採用一些先進的設計，以促進合作和創新。例如，辦公室裡有許多開放空間，讓員工很容易四處走動，溝通交流，激發創意。再加上大量的藝術陳設，因此和大部分企業布滿小隔間的辦公室很不一樣，令人耳目一新。
關鍵5：世代相互教導。我們看到的最佳範例，包括時代華納、思科（Cisco）和博思艾倫。思科一直以來都有一些措施是為了促進建立內部人脈網絡，從這些做法延伸形成一些讓不同世代相互教導的做法。其中一個活躍的網絡，是為嬰兒潮世代高階主管設立的「傳統領導人聯絡網」（Legacy Leaders Network），有個和它搭配的「新人聯絡網」（New Hire Network）；這兩個族群相互交流，彼此學習。
開放的年代
企業必須瞭解，每個新世代員工都擁有特別的價值觀。因此，在未來幾年，大型組織會發現自己的處境很奇特。隨著嬰兒潮世代逐漸不再擔任全職職務，X世代將接掌最高階職位，不僅要監督一群非常不同的年輕部屬，也面對必須照顧未退休前輩的空前挑戰。因此，擔任主管的那個世代，必須管理一批與他們步調完全不同的員工。
席薇雅．安．惠烈（Sylvia Ann Hewlett）是經濟學家，也是紐約的工作與生活政策中心創辦人，並擔任總裁。蘿拉．薛賓（Laura Sherbin）和凱倫．桑柏格（Karen Sumberg），兩人都是工作與生活政策中心副總裁。本文譯自How Gen Y and Boomers Will Reshape Your Agenda, HBR, July-August 2009
