領導不等於握有權力。當你無法直接下令、沒有預算決定權，甚至未被邀進關鍵會議，如何讓別人願意採取行動？高明的領導者懂得運用人脈、時機、信任與情緒，建立正式職權外的影響力。
大多數領導人最終都會面臨同一道難題：當需要動員非直屬部屬、無法參與關鍵決策，或無法掌控預算時，該如何讓自己的聲音被聽見，並推動他人採取行動？
這就是「間接影響力」的問題。當領導人強勢運用手中的正式職權，反而可能引發心理學家傑克．布雷姆（Jack Brehm）說的「抗拒」：一旦人們覺得自主性受到威脅，就可能本能反抗。
隨著工作更加分散、專業化，也更加倚賴非正式人脈，領導人需要找出不同方法，讓團隊成員主動採取行動。以下五條路徑，能協助領導人在缺乏正式職權時發揮影響力。
路徑1：影響力偵探
有力人士未必擁有顯眼的職稱。曾有一名企業創新長發現，她提出的轉型計畫總在會議上獲得同意，之後卻不了了之。她觀察到，各事業部主管常先看一名低調執行副總裁的反應，再決定如何回應。
深入了解後，她發現這名主管每週都與一位退休營運長聯繫，而這位前營運長仍影響公司元老對風險的看法。她請教對方過去轉型失敗的經驗，再向團隊提及他的擔憂，計畫很快開始推進。
因此，領導人應追蹤決策過程而非職稱，觀察大家的目光投向誰、誰率先發言，以及誰敢於打破規則。正式管道行不通時，也可以尋找關鍵人物信任的心腹、顧問或其他非正式關係。
路徑2：私下傳話者
當兩名高階主管因產品失敗互相指責，甚至不再交談時，執行長沒有直接命令雙方解決，而是透過外部顧問建立私下傳話管道。
顧問分別請兩人列出對方三項合理的不滿，以及三件做得不錯的事情，再將清單交給雙方，並安排兩場讓雙方能以專業身分共事的會議。最終，兩人恢復溝通，並私下討論和解。
私下傳話能降低風險、顧全各方顏面，也能減少抗拒。不過，傳話者必須受到各方信任，而且這種方式只能暫時使用，等到足以開啟新的可能性後，仍應回到公開透明的協作。
路徑3：精準出手者
領導不只是知道「做什麼」，也要知道「何時做」。一家醫療體系的營運長原本準備重啟人事重整方案，但當時正值工會談判，所有人都處於防衛狀態，因此她選擇暫緩。
等管理階層與員工達成協議、財務長公布強勁業績，加上兩名反對方案的高階主管離開領導團隊後，她再次提出計畫，很快獲得批准。
精準出手者會觀察情緒、壓力與環境變化，在適當的時間提出請求。不要只看日期，更要判斷對方是否有餘裕思考，以及討論是否過於火爆。好的方案，也需要好的時機。
路徑4：連結者
真正有效的人脈，不是蒐集名片，而是長期建立信任。曾有一名新創公司主管在公司陷入困境時，臨時聯繫11位人脈尋求協助，卻沒有一人願意出手，公司最終倒閉。
多年後，他成為一家SaaS公司的產品副總裁，平時願意替同事辯護、承接沒人願意做的專案，也為資淺工程師寫推薦信。後來公司需要與一家難以開發的供應商合作，他直接聯繫多年前曾受他幫助的同事，最終促成合作。
連結者不是強推解決方案，而是在適當時機，把適當的人連結起來。領導人也應辨識資訊與能力缺口，並在連結不同專業群體前，協助彼此理解對方的語言。
路徑5：脈動解讀者
高明的領導人不只聽人們說了什麼，也要注意氣氛何時轉冷、沉默何時具有意義，以及群體共識、猶豫與焦慮如何變化。
一家顧問公司的資深合伙人發現，資淺亞裔分析師被安排從事技術工作的比例異常偏高。她召集員工閉門討論，讓他們匿名反映問題，再將意見帶回領導階層。之後，公司開始更明確檢視員工的實際技術能力，也讓分析師有更清楚的管道拒絕不適合的工作。
這條路徑需要情緒智慧，包括營造心理安全感、建立情感連結、謹慎措辭，以及將複雜問題濃縮至本質。
在多數組織中，專業知識分散各處，聯盟形成於正式架構之外，決策也往往在正式拍板前逐漸成形。直接運用職權仍有價值，但真正有效的領導，也在於知道何時應該換一種更細膩的方式，來影響他人。
（本文改寫自《哈佛商業評論》全球繁體中文版2026年9月號：〈團隊不聽令怎麼辦？不靠職權的五大路徑〉）
