經濟學家保羅．克魯曼（Paul Krugman）是普林斯頓大學教授，最近榮獲諾貝爾經濟學獎。他說，他真正的才華，是用簡單的模型，解說複雜的經濟現象，這個部分屬於學術研究領域。他的另一份工作，是擔任部落客和《紐約時報》專欄作家，展現類似才華來探究複雜問題的本質。
吃驚：全球傳染金融感冒
《哈佛商業評論》問（以下簡稱問）：這次全球經濟崩盤，令你吃驚的事是什麼？
保羅．克魯曼答（以下簡稱答）：散布問題的國際傳導機制，力量之大令人咋舌。恐怕沒有人預測到，全球經濟會如此同步沉淪。每一個國家都嚴重受創。有人認為金融問題是會傳染的，例如巴西會從俄羅斯那邊傳染到金融感冒，因為同時投資這兩個國家的某檔避險基金操作失敗；但我以前認為，這種金融傳染病未必會發生。結果證實，那種快速散布問題的情況，正是問題的核心。我應該正視這個情況，卻沒有做到。
歐洲缺乏統一的政府，也是個大問題。歐洲領導人想不出要如何彼此協調。我們總是在始料未及的地方，驚覺泡沫爆裂：一邊是西班牙和愛爾蘭出問題，另一邊是東歐國家出狀況。我們萬萬沒想到，那會使得已經出問題的全球經濟雪上加霜。
有人認為，美國深具創業和創新活力，不會深陷揮之不去的遲滯窘境。不過，創新、幹勁和創意，有助於長期經濟成長，卻無法讓你免於陷入棘手的景氣循環，甚至可能讓你暴露在更大的風險中。1920年代的美國，是世界上最具創新活力和生產力最高的地方，但當時仍面臨金融體系崩潰，和經濟大衰退。
問：這次危機使社會主義更受歡迎嗎？
答：沒有。更受歡迎的是有管制的資本主義（regulated capitalism）。不久以前，不少深具影響力的人士相信，承襲自新政（New Deal）的全套金融管理結構和安全網既沒必要，也扭曲市場。但現在若是回顧管理較嚴的時期，令人不禁感歎：「1930年代後約50年內，我們不曾真正遭逢重大的金融危機。」在那段時期，你的銀行存款利息，也許不如管理鬆綁之後多，但現在看起來，這一點已經不像當時那麼重要了。
省思：高階主管有利無責
問：經濟崩盤，有哪些原因外界比較沒有注意到？
答：哈佛大學的經濟學家邁可．詹森（Michael Jensen）在《哈佛商業評論》和其他的刊物撰文，引起我們省思這個問題。他指出，經理人的利益，並不一定和股東的利益一致。有些人認為，應該允許企業高階主管分享公司的利潤，藉此提供他們適當的誘因，這個觀念影響很大，但也可能造成很大的傷害。華爾街採用這種制度，因此，為企業創造兩、三年利潤的人，可以坐領高薪，但當一切榮景都幻滅之後，他們卻不必承擔任何損失。
此外經濟學這一行也不能說毫無責任。由於高效率市場理論（efficient markets theory）風行，我們差一點就完全不管理金融市場，而這套理論就是經濟學家提出的。
問：企業經理人需要改變行為嗎？
答：老實說，我對這件事沒有想太多，經濟學家的一個壞習慣，是認為私部門大部分時候都知道自己在做什麼。這次發生的事，似乎跟非金融業的公司無關。過去十年，生產力成長率一直很高，表示非金融業的公司做得不錯。不過我認為，與高階主管薪酬有關的一些問題，是金融業崩潰的重大原因之一，同時也誤導了其他產業的決策，只是影響程度較輕微。在許多情況下，高階主管的薪酬似乎過高，這是無庸置疑的。
再造職場新好關係
上司該給部屬的四個大禮
原著∕羅伯．蘇頓 翻譯∕白裕承
我認識的每個主管，現在的日子都不好過。到處都瀰漫著恐懼不安的氣氛，不僅金融市場如此，一般職場也難以倖免。幾個星期前，一家專業服務公司的高層主管身心俱疲地跟我訴苦，說他不得不忍痛裁掉公司一成人力，又得設法安撫、激勵留下來的員工，實在是苦不堪言。我請一位我們共同的朋友幫忙安慰他，這位友人是製造業的執行長，他馬上就出手相助，但坦承自己的情況也很糟，因為他的公司才剛裁撤兩成人力。
兩位朋友都遇到同樣的難關，當然不是巧合，現在大概沒有幾家公司可以倖免。即使是以良善著稱的公司，也不得不裁員。《財星》雜誌發布的2009年「最佳職場環境」（best place to work for）排行榜，數據管理及儲存公司NetApp（Network Appliances）獲得第1名，但評比結果發布後不到一個月，公司就宣布要裁員6％。2008年評比第1名的Google，也裁掉數百名全職員工。
因此，大多數主管現在的處境都很艱難，甚至面臨很不熟悉的情況。過去企業持續成長期間磨練出來的技能與做法，突然變得不太管用，企業主管現在面對的是意料之外的情勢：在恐懼氣氛瀰漫、信心喪失、艱難情況似乎還要持續很久之際，要如何管理員工？大多數主管受聘上任，不是為了處理這種局面，有些人恐怕無法勝任。
本文希望能指引一條明路，首先要釐清，為什麼當好主管這麼困難；然後指出優秀主管在艱難時刻會怎麼做。在艱難時期，人們最需要四樣東西，但往往得不到，那就是：可預測性、瞭解情況、掌控力及同情心。
上司大禮1：提高可預測性
在日常生活中，可預測性對人們極為重要，許多研究也都證實了這一點，其中最著名的，是馬丁．塞利格曼（Martin Seligman）的「警訊／安全感假說」研究。塞利格曼指出，如果我們可以預測危急情況會發生，就表示我們也可以預測危急情況不會發生，這樣一來，我們就不必一直保持警戒，也不會焦慮不安了。
像裁員之類會對組織造成衝擊的事件，也是同樣情況。如果你盡可能提供員工豐富的資訊，包括公司整體、每個部門和小組、個別員工可能會面臨哪些狀況等資訊，以及何時會發生那些狀況，他們就可以預先盡量做好準備，到時候就不會太難受。同樣重要的是，他們在未接獲警訊的時候，可以安心工作。
上司大禮2：強化理解
可預測性是關於會發生什麼事、什麼時候發生，「強化理解」則是關於為什麼發生、如何發生。關於這部分，我的主要建議是：公司若有任何重大變化，都應說明為何要改變，以及這些改變會對現狀帶來什麼影響，說明得愈詳細愈好。我這項建議也同樣有心理學研究的依據，也就是一個事件若不加以解釋，人們總會有負面反應。這種傾向很嚴重，所以就算提供一個人們不喜歡的解釋，也強過完全不解釋，當然，這個解釋本身必須是確實可信的。
好主管都知道，要讓一大群人真正瞭解一件事，只溝通一次是不夠的。上文提到一位科技業執行長，雖然業績持續成長，員工卻認定公司會裁員。這位執行長曉得他發出的「不裁員」通告不足以安撫員工，因此找機會再三強調這件事，並設法用其他方式讓員工瞭解事實。他跟我說：「我們把銀行報表印給大家看，讓他們知道公司的資產放在哪裡，而且有多麼安全。」
上司大禮3：賦予掌控力
人們進入職場，最不希望有無力感，因為工作本來就是為了達到一些成果，造成一些影響。因此，如果事態的發展讓人覺得無能為力，我們就會覺得十分沮喪。景氣不好的時候，主管也許無法讓員工掌控會發生什麼事情，但重要的是，要讓他們盡可能掌控事情「如何」及「何時」發生。
在艱困時期，好主管會設法累積許多成績，即使是小成績也好。組織理論專家卡爾．韋克（Karl Weick）在他的經典文章〈積小贏為大勝〉（Small Wins）中指出，如果人們覺得某項障礙太過艱鉅或複雜，就會心生畏怯，裹足不前。但若是把這項障礙拆解成幾個小部分，各個部分都不致令人心生畏懼，人們就會有信心克服這個障礙。
我認識的一位主管，公司遭遇困境，不久前發起一項重大銷售計畫，如果推展得宜，可望為全體員工加薪；但若失敗，最糟可能會造成裁員，甚至公司倒閉。公司員工本已是驚弓之鳥，如今面對這麼孤注一擲的豪賭，可能會被嚇得不知所措。這位主管為了避免員工感到苦惱，要求部屬把每一項任務，分別寫在便利貼上，貼在白板上。
他在白板上畫出「容易」與「困難」兩區，根據大家對各項任務難易程度的共識，把便利貼分別貼在這兩區裡。結果，有一半以上的任務都貼在「容易」那一區，只要幾天時間就可以達成，於是他要求大家各自認領一件容易的任務，任務完成後，就發電子郵件通知所有人。結果在短短一個星期內，許多任務都完成了，而一封又一封的「完成任務」電郵流傳，大幅降低所有人的焦慮感，使得大家精神振奮，也更有信心達成困難區的任務。
上司大禮4：展現同情心
俄亥俄州立大學管理學教授傑拉德．葛林伯格（Jerald Greenberg）提出可信的證據說明，在風雨飄搖的時刻，同情心會影響公司獲利。葛林伯格研究美國中西部某家公司的三座工廠，工廠的條件幾乎完全相同。這家公司失去一張大訂單，因此不得不任意挑了其中兩座工廠，實施為期十週的15％減薪計畫。第一座減薪工廠的主管，簡單宣布了這項決定，然後說：「我可以回答一、兩個提問，但我很快就得離開，搭機到別的地方開會。」第二座減薪工廠的主管，則以感同身受的態度詳細說明這項決定，並一再表示抱歉與自責。接著，這位主管花了整整一小時回答員工的提問，例如，為什麼必須減薪、會影響到哪些人、員工該如何幫助自己及工廠等。葛林伯格研究這些做法對這三座工廠員工偷竊比率的影響，發現有趣的結果。在沒有減薪的工廠，這十週期間的失竊率維持在4％；主管簡短宣布減薪消息的工廠，失竊率升至9％以上；而在主管詳盡解釋且滿懷同情的減薪工廠，失竊率只上升到6％。
主管若能提高可預測性、盡量讓員工瞭解狀況、賦予掌控力及展現同情心，即使時局不好，也能讓員工盡量發揮所長，並贏得他們的效忠。能做到這四點的經理人，會被員工認為「可以當靠山」。
創投業者約翰．多爾（John Doerr）接受《財星》雜誌訪問時也說：「我們結束GO這家公司的時候，比爾表現得最讓人稱道。他一再要求我們善待員工，讓他們帶著尊嚴離開公司。」從這家公司出去的許多主管，後來帶領其他公司都獲得成功，像是數位憑證公司VeriSign、網景（NetScape）、盧卡斯藝術娛樂公司（LucasArts Entertainment）等。坎貝爾力圖挽救GO期間，部屬不但對他不離不棄，高米沙等許多人甚至認為那段日子是人生的黃金時期。
經濟不景氣經常讓人變得眼光狹隘、心灰意懶，比爾．坎貝爾的故事，提醒了許多主管經常忘記的一件事：不管最後是成是敗，只要部屬覺得你總是站在他們那一邊，這段經歷就會成為你事業的助力；但若他們覺得你輕易就會出賣他們，這個印象會讓你的未來蒙上陰影。
本文作者為羅伯．蘇頓，史丹福大學管理學和工程學教授，也是學校的哈索普拉特納設計學院（Hasso Platner Institute of Design）及史丹福科技創業計畫（Stanford Technology Ventures Program）共同創辦人。他著有《混球止步法則》（The No Asshole Rule）等書，目前正撰寫一本關於傑出主管的書。
