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克魯曼沒料到的風暴

專訪2008年諾貝爾經濟學獎得主
文 / 莎拉.柯里夫    
2009-06-01
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克魯曼沒料到的風暴
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經濟學家保羅.克魯曼(Paul Krugman)是普林斯頓大學教授,最近榮獲諾貝爾經濟學獎。他說,他真正的才華,是用簡單的模型,解說複雜的經濟現象,這個部分屬於學術研究領域。他的另一份工作,是擔任部落客和《紐約時報》專欄作家,展現類似才華來探究複雜問題的本質。

吃驚:全球傳染金融感冒

《哈佛商業評論》問(以下簡稱問):這次全球經濟崩盤,令你吃驚的事是什麼?

保羅.克魯曼答(以下簡稱答):散布問題的國際傳導機制,力量之大令人咋舌。恐怕沒有人預測到,全球經濟會如此同步沉淪。每一個國家都嚴重受創。有人認為金融問題是會傳染的,例如巴西會從俄羅斯那邊傳染到金融感冒,因為同時投資這兩個國家的某檔避險基金操作失敗;但我以前認為,這種金融傳染病未必會發生。結果證實,那種快速散布問題的情況,正是問題的核心。我應該正視這個情況,卻沒有做到。

歐洲缺乏統一的政府,也是個大問題。歐洲領導人想不出要如何彼此協調。我們總是在始料未及的地方,驚覺泡沫爆裂:一邊是西班牙和愛爾蘭出問題,另一邊是東歐國家出狀況。我們萬萬沒想到,那會使得已經出問題的全球經濟雪上加霜。

有人認為,美國深具創業和創新活力,不會深陷揮之不去的遲滯窘境。不過,創新、幹勁和創意,有助於長期經濟成長,卻無法讓你免於陷入棘手的景氣循環,甚至可能讓你暴露在更大的風險中。1920年代的美國,是世界上最具創新活力和生產力最高的地方,但當時仍面臨金融體系崩潰,和經濟大衰退。

問:這次危機使社會主義更受歡迎嗎?

答:沒有。更受歡迎的是有管制的資本主義(regulated capitalism)。不久以前,不少深具影響力的人士相信,承襲自新政(New Deal)的全套金融管理結構和安全網既沒必要,也扭曲市場。但現在若是回顧管理較嚴的時期,令人不禁感歎:「1930年代後約50年內,我們不曾真正遭逢重大的金融危機。」在那段時期,你的銀行存款利息,也許不如管理鬆綁之後多,但現在看起來,這一點已經不像當時那麼重要了。

省思:高階主管有利無責

問:經濟崩盤,有哪些原因外界比較沒有注意到?

答:哈佛大學的經濟學家邁可.詹森(Michael Jensen)在《哈佛商業評論》和其他的刊物撰文,引起我們省思這個問題。他指出,經理人的利益,並不一定和股東的利益一致。有些人認為,應該允許企業高階主管分享公司的利潤,藉此提供他們適當的誘因,這個觀念影響很大,但也可能造成很大的傷害。華爾街採用這種制度,因此,為企業創造兩、三年利潤的人,可以坐領高薪,但當一切榮景都幻滅之後,他們卻不必承擔任何損失。

此外經濟學這一行也不能說毫無責任。由於高效率市場理論(efficient markets theory)風行,我們差一點就完全不管理金融市場,而這套理論就是經濟學家提出的。

問:企業經理人需要改變行為嗎?

答:老實說,我對這件事沒有想太多,經濟學家的一個壞習慣,是認為私部門大部分時候都知道自己在做什麼。這次發生的事,似乎跟非金融業的公司無關。過去十年,生產力成長率一直很高,表示非金融業的公司做得不錯。不過我認為,與高階主管薪酬有關的一些問題,是金融業崩潰的重大原因之一,同時也誤導了其他產業的決策,只是影響程度較輕微。在許多情況下,高階主管的薪酬似乎過高,這是無庸置疑的。

再造職場新好關係

上司該給部屬的四個大禮

原著∕羅伯.蘇頓 翻譯∕白裕承

我認識的每個主管,現在的日子都不好過。到處都瀰漫著恐懼不安的氣氛,不僅金融市場如此,一般職場也難以倖免。幾個星期前,一家專業服務公司的高層主管身心俱疲地跟我訴苦,說他不得不忍痛裁掉公司一成人力,又得設法安撫、激勵留下來的員工,實在是苦不堪言。我請一位我們共同的朋友幫忙安慰他,這位友人是製造業的執行長,他馬上就出手相助,但坦承自己的情況也很糟,因為他的公司才剛裁撤兩成人力。

兩位朋友都遇到同樣的難關,當然不是巧合,現在大概沒有幾家公司可以倖免。即使是以良善著稱的公司,也不得不裁員。《財星》雜誌發布的2009年「最佳職場環境」(best place to work for)排行榜,數據管理及儲存公司NetApp(Network Appliances)獲得第1名,但評比結果發布後不到一個月,公司就宣布要裁員6%。2008年評比第1名的Google,也裁掉數百名全職員工。

因此,大多數主管現在的處境都很艱難,甚至面臨很不熟悉的情況。過去企業持續成長期間磨練出來的技能與做法,突然變得不太管用,企業主管現在面對的是意料之外的情勢:在恐懼氣氛瀰漫、信心喪失、艱難情況似乎還要持續很久之際,要如何管理員工?大多數主管受聘上任,不是為了處理這種局面,有些人恐怕無法勝任。

本文希望能指引一條明路,首先要釐清,為什麼當好主管這麼困難;然後指出優秀主管在艱難時刻會怎麼做。在艱難時期,人們最需要四樣東西,但往往得不到,那就是:可預測性、瞭解情況、掌控力及同情心。

上司大禮1:提高可預測性

在日常生活中,可預測性對人們極為重要,許多研究也都證實了這一點,其中最著名的,是馬丁.塞利格曼(Martin Seligman)的「警訊/安全感假說」研究。塞利格曼指出,如果我們可以預測危急情況會發生,就表示我們也可以預測危急情況不會發生,這樣一來,我們就不必一直保持警戒,也不會焦慮不安了。

像裁員之類會對組織造成衝擊的事件,也是同樣情況。如果你盡可能提供員工豐富的資訊,包括公司整體、每個部門和小組、個別員工可能會面臨哪些狀況等資訊,以及何時會發生那些狀況,他們就可以預先盡量做好準備,到時候就不會太難受。同樣重要的是,他們在未接獲警訊的時候,可以安心工作。

上司大禮2:強化理解

可預測性是關於會發生什麼事、什麼時候發生,「強化理解」則是關於為什麼發生、如何發生。關於這部分,我的主要建議是:公司若有任何重大變化,都應說明為何要改變,以及這些改變會對現狀帶來什麼影響,說明得愈詳細愈好。我這項建議也同樣有心理學研究的依據,也就是一個事件若不加以解釋,人們總會有負面反應。這種傾向很嚴重,所以就算提供一個人們不喜歡的解釋,也強過完全不解釋,當然,這個解釋本身必須是確實可信的。

好主管都知道,要讓一大群人真正瞭解一件事,只溝通一次是不夠的。上文提到一位科技業執行長,雖然業績持續成長,員工卻認定公司會裁員。這位執行長曉得他發出的「不裁員」通告不足以安撫員工,因此找機會再三強調這件事,並設法用其他方式讓員工瞭解事實。他跟我說:「我們把銀行報表印給大家看,讓他們知道公司的資產放在哪裡,而且有多麼安全。」

上司大禮3:賦予掌控力

人們進入職場,最不希望有無力感,因為工作本來就是為了達到一些成果,造成一些影響。因此,如果事態的發展讓人覺得無能為力,我們就會覺得十分沮喪。景氣不好的時候,主管也許無法讓員工掌控會發生什麼事情,但重要的是,要讓他們盡可能掌控事情「如何」及「何時」發生。

在艱困時期,好主管會設法累積許多成績,即使是小成績也好。組織理論專家卡爾.韋克(Karl Weick)在他的經典文章〈積小贏為大勝〉(Small Wins)中指出,如果人們覺得某項障礙太過艱鉅或複雜,就會心生畏怯,裹足不前。但若是把這項障礙拆解成幾個小部分,各個部分都不致令人心生畏懼,人們就會有信心克服這個障礙。

我認識的一位主管,公司遭遇困境,不久前發起一項重大銷售計畫,如果推展得宜,可望為全體員工加薪;但若失敗,最糟可能會造成裁員,甚至公司倒閉。公司員工本已是驚弓之鳥,如今面對這麼孤注一擲的豪賭,可能會被嚇得不知所措。這位主管為了避免員工感到苦惱,要求部屬把每一項任務,分別寫在便利貼上,貼在白板上。

他在白板上畫出「容易」與「困難」兩區,根據大家對各項任務難易程度的共識,把便利貼分別貼在這兩區裡。結果,有一半以上的任務都貼在「容易」那一區,只要幾天時間就可以達成,於是他要求大家各自認領一件容易的任務,任務完成後,就發電子郵件通知所有人。結果在短短一個星期內,許多任務都完成了,而一封又一封的「完成任務」電郵流傳,大幅降低所有人的焦慮感,使得大家精神振奮,也更有信心達成困難區的任務。

上司大禮4:展現同情心

俄亥俄州立大學管理學教授傑拉德.葛林伯格(Jerald Greenberg)提出可信的證據說明,在風雨飄搖的時刻,同情心會影響公司獲利。葛林伯格研究美國中西部某家公司的三座工廠,工廠的條件幾乎完全相同。這家公司失去一張大訂單,因此不得不任意挑了其中兩座工廠,實施為期十週的15%減薪計畫。第一座減薪工廠的主管,簡單宣布了這項決定,然後說:「我可以回答一、兩個提問,但我很快就得離開,搭機到別的地方開會。」第二座減薪工廠的主管,則以感同身受的態度詳細說明這項決定,並一再表示抱歉與自責。接著,這位主管花了整整一小時回答員工的提問,例如,為什麼必須減薪、會影響到哪些人、員工該如何幫助自己及工廠等。葛林伯格研究這些做法對這三座工廠員工偷竊比率的影響,發現有趣的結果。在沒有減薪的工廠,這十週期間的失竊率維持在4%;主管簡短宣布減薪消息的工廠,失竊率升至9%以上;而在主管詳盡解釋且滿懷同情的減薪工廠,失竊率只上升到6%。

主管若能提高可預測性、盡量讓員工瞭解狀況、賦予掌控力及展現同情心,即使時局不好,也能讓員工盡量發揮所長,並贏得他們的效忠。能做到這四點的經理人,會被員工認為「可以當靠山」。

創投業者約翰.多爾(John Doerr)接受《財星》雜誌訪問時也說:「我們結束GO這家公司的時候,比爾表現得最讓人稱道。他一再要求我們善待員工,讓他們帶著尊嚴離開公司。」從這家公司出去的許多主管,後來帶領其他公司都獲得成功,像是數位憑證公司VeriSign、網景(NetScape)、盧卡斯藝術娛樂公司(LucasArts Entertainment)等。坎貝爾力圖挽救GO期間,部屬不但對他不離不棄,高米沙等許多人甚至認為那段日子是人生的黃金時期。

經濟不景氣經常讓人變得眼光狹隘、心灰意懶,比爾.坎貝爾的故事,提醒了許多主管經常忘記的一件事:不管最後是成是敗,只要部屬覺得你總是站在他們那一邊,這段經歷就會成為你事業的助力;但若他們覺得你輕易就會出賣他們,這個印象會讓你的未來蒙上陰影。

本文作者為羅伯.蘇頓,史丹福大學管理學和工程學教授,也是學校的哈索普拉特納設計學院(Hasso Platner Institute of Design)及史丹福科技創業計畫(Stanford Technology Ventures Program)共同創辦人。他著有《混球止步法則》(The No Asshole Rule)等書,目前正撰寫一本關於傑出主管的書。

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