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看見隱藏的價值

救危》寶僑執行長師承杜拉克的變革領悟
文 /    
2009-05-01
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看見隱藏的價值
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2000年接任寶僑公司執行長的賴夫利,在公司危機重重之際擔當大任。成功帶領公司走過風雨後的現在,他領悟出不管景氣好壞,執行長有四大核心職責是公司其他人都無法代勞的,包括以消費者為中心、界定事業領域、兼顧長期發展與短期利益,以及形塑價值觀。

我在2000年6月成為寶僑(P&G)執行長,當時公司正面臨危機。2000年3月7日,寶僑宣布無法順利達成第三季盈餘目標,結果股價在一天內從86美元暴跌到60美元,也讓道瓊工業股價指數重挫374點。

公司宣布由我出任執行長那一週,股價又下跌11%。2000年夏季,公司市值蒸發了850億美元,但這還不是最大的問題,更糟的是我們陷入信心危機。

當時許多寶僑主管的本位主義都很強,面對難看的營運及財務數字,各事業單位怪罪總部,總部又怪罪各事業單位,許多員工要求主管下台謝罪。

媒體持續追蹤報導我們的消息,新聞標題:「寶僑投資人信心跌到谷底」。最毒的標題來自一家很重要的產業刊物:「誰還在乎寶僑?」

我就任執行長當天的晚上6點,到一家電視台接受訪問,記者一再逼問公司到底出了什麼問題,我們要如何力挽狂瀾;我不知所措地僵在鏡頭前。大家都要我提出答案,但其實我當時根本還不知道,如何才能讓寶僑重回正軌。這就是執行長的任務,而我這是第一次當上執行長。

只有執行長辦得到的事

2004年10月,我和其他幾位執行長,以及彼得.杜拉克(Peter Drucker)等幾位企管學者,參加一場探討執行長職責的研討會,詢問:「執行長的職責是什麼?」我不禁回想起當上執行長那一天,以及其後數週更艱難的日子。

這問題似乎很奇怪,但我們真的瞭解執行長的獨特角色及職責嗎?杜拉克認為答案是否定的,許多人誤以為執行長就像教練或「後備內野手」,他則認為執行長有專屬於自己的職責,不只是協助別人。他在2005年11月去世,留下一篇未完成的文章,勾勒出他對這個主題的初步想法(《華爾街日報》2005年元月刊出這篇文章的部分內容)。杜拉克在2004年寫道:「執行長是連結內部及外部的橋樑,內部是公司組織,外部是社會、經濟、科技、市場及顧客。內部有的只是成本,企業成果則都在外部。」

我個人的經驗,印證了杜拉克的觀察,而且我從就任初期的作為,都符合他講的這幾句話。隨著時間流逝,我愈來愈明白杜拉克「執行長能聯繫內外」這種說法的力量。

公司裡只有執行長能接觸到對整體企業有意義的「外部」,他有責任瞭解、詮釋、倡議、呈現外部的情形,讓公司恰當回應,確保營業額、利潤與股東總投資報酬率不斷成長。

這項職責只有執行長能勝任,因為公司其他人注重的範疇都窄得多,而且通常只能顧及一面,例如,業務人員只顧外部,其他人幾乎都只顧內部。要整合內部與外部十分困難,只顧一面就容易得多。

追求永續成長責無旁貸

這是執行長必須善盡的職責,因為沒有外部就沒有內部。執行長的責任與成果,就是公司的永續成長,而成長的大敵就是只顧內而不顧外。每一年為了達成目標,我們必須深入瞭解外部各個利害關係人,瞭解他們之間相互衝突的利益,以及我們公司的能力與局限如何能符合這些利益。

若說執行長的角色就是聯繫外部與內部,究竟實際要做些什麼呢?綜合杜拉克所見,我認為可以歸納為以下四個基本職責:

1.界定及詮釋有意義的外部。

2.不斷地回答這個由兩部分所組成的問題:我們從事什麼事業,以及我們不從事什麼事業?

3.在當前創造足夠的利潤,以及未來必要的投資之間,取得平衡。

4.形塑組織的價值觀與標準。

這幾項職責的優點是簡單明瞭,但看似簡單,其實並不簡單,因為實際工作的艱難,旁觀者是看不出來的。執行長的挑戰在於,不要被迫去處理非專屬於自己職責的工作。

本文摘自《哈佛商業評論》2009年5月號,由白裕承譯自〈What Only the CEO Can Do〉。作者賴夫利(A. G. Lafley)為美國寶僑家品公司(P&G)的董事長兼執行長

策略》精密分析成長動能

商機就在細節裡

制定策略要有綜觀全局的視野,所以管理高層就不必理會無關宏旨的細節?其實不然,只看部門或地區別的整體營收和成長,容易誤導經理人的判斷。唯有用「精細觀點」看績效,才能發現最有希望和最沒希望的機會在哪裡。

原著∕麥霍德.巴亥、史文.施密特、派崔克.維蓋瑞 翻譯∕羅耀宗

2007年初,美國參議員質詢當時官拜中將的戴維.彼得雷斯(David Petraeus),想知道美軍一旦撤離伊拉克,可能會爆發多嚴重的宗暴力。他承認「距離這麼遠,很難瞭解那邊發生的『精細實況』(granularity)」。

那些參議員想知道整體局勢,這一直也是企業賦予執行長的職責。

上個世紀時,執行長多半能很從容地化解這個壓力,因為他們把公司劃分為幾個事業單位和地區性組織,然後要這些單位分別扛起績效責任。然而,到目前為止,仍然很少有企業懂得如何分析整理眾多可用的資料,從中找出最佳成長機會。更少有企業曾經嘗試運用精細的方式,架構並管理組織,以配合市場大環境的企業。

因此,企業若能用更精細的方式去觀察市場,比較自己與對手目前的表現,就可發展出更有效的成長策略。

公司在制定新的策略方向時,大多會強調必須大幅改革公司的資源配置、人員部署、績效考核。經濟不振時,就更需要採用上述那種更多細節的要求,因為可藉此發展出更精細的策略;不管企業要縮減成本,還是發動攻勢,都是如此。

本文以我們最近出版的《精微化成長》(The Granularity of Growth;繁體中文版由財信出版社出版)一書為基礎,並另外分析和說明幾家公司如何用更精細的手法來促進成長,希望能歸結出一套實用的準則。

問題:公司追求成長不精細

20世紀初,美國出現多部門公司(multidivisional company)這種新的組織形式:重要的產品線,交由不同的事業單位負責,但共享總公司的一組資源。杜邦(DuPont)是這方面的開路先鋒,1920年代,艾佛烈.史隆(Alfred Sloan)更讓這種形式開花結果,把一大堆公司和品牌重新組合,形成通用汽車公司(General Motors Corporation)。杜邦、通用汽車,以及其他許多採用這種新結構的公司,在制定決策、衡量績效、管理員工、組織公司架構等各方面的精準度都提升了。

以歐洲一家大型個人保養品製造商為例(本文提到的公司都不公開名稱),這家公司有三條事業線,乍看之下,在許多低成長市場經營得很辛苦:三個部門的成長率,從1.6%到7.5%不等。

但更深入觀察後發現,每個部門內各國和各市場區塊的成長率差異很大。此外,有些成長率較高的市場區塊,正好屬於整體成長率最低的部門。

這不是唯一的例子。我們檢視了1999到2006年全球性企業的成長模式,結果發現,所分析的產業規模愈小,公司的整體成長率和產業成長率的相關性就大幅升高。換句話說,企業多半觀察的是次產業(subindustry)與區域,但若深入發掘市場價值約5000萬美元到2億美元的「微市場」(micromarket),就能更精確地找到成長的機會。

想瞭解為什麼,就要先看看與精細管理有關的基本經濟問題。當企業把目標對準區分得更精細的市場區塊時,銷售利益通常會增加得相當快,但之後繼續用不同方式再細分市場之後,對銷售額的幫助就愈來愈小。此外,為迎合更廣泛的顧客需求,會讓作業變得更複雜,成本大增。不過,隨著技術平台的成本下降,鎖定更狹窄市場區塊的成本也跟著滑落,就像克里斯.安德森(Chris Anderson)在《長尾理論》(The Long Tail;繁體中文版由天下文化出版)書中的主張。

以下,用幾個例子來說明。先談一個有名的例子:亞馬遜(Amazon)這家網路零售商,擁有可擴張規模的複雜資訊科技平台和基礎設施,不必受制於實體店面;在寄送書籍時,有很多都不是從亞馬遜本身的倉庫出貨,而是經由虛擬的供應鏈交貨。因此,亞馬遜能以很低的邊際成本,有效滿足各個狹窄顧客區塊的品味。

新興市場的企業也可以借科技之力,在迅速擴張規模的同時,繼續採行精細的做法。平安(Ping An)是中國最大的保險公司之一,顧客達4000多萬人。它用行動式銷售管理平台,管理分散各地約30萬名保險業務員,克服了一些地區缺乏固定線路電信設施的困擾。

同樣地,拉丁美洲的包裝產品公司不斷調整產品和服務的供應、陳列、配銷方法、促銷、獎勵,來因應各個不同家庭商店微區塊(microsegment)的需求:業務員配備無線裝置,把資訊傳回總部,總部再提供他們簡明扼要的銷售戰術建議。

雖然精細做法有這麼多可能性,但許多公司在衡量時,仍然根據相對較整體性的資料。這些公司很可能會錯過市場的重要變化。過度整合數據,也會導致公司設立不切實際的績效目標、誤判優先要務、誤導領導人的方向。

入門:從瞭解「精細」開始

企業若採用較精細的做法,就能在研發投資、目標市場、廣告組合等方面,做出更聰明的決策。以下,用三個例子來說明:

一家多角化的工業公司,身處無成長的行業。它把全球市場區分成數千個區塊之後,發現了幾個成長機會,但公司過去一直沒有投入研發資源,因為之前公司把85%的研發投資,用於支援現有的商業活動。

一家屬於高度知識密集產業的公司,改用比較精細的方法管理各事業單位,結果五年來,每年的獲利複合年成長率超過30%。公司的商業開發活動,也採用類似的方法,原來把市場分成三個區塊,現在改為區隔成150個微區塊。

一家綜合性電信服務供應商調整行銷組合:以往常要粗略估算投注在電視、直效郵件、收音機等不同媒體的行銷資源,做出取捨;現在則針對精細區分的各個小範圍地區,為無線或固網等特定的事業線,選擇合適的媒體。結果,好幾個地區的營業額增加10%到15%,平均終生顧客價值(average lifetime customer value)提高15%。

要抓住這類機會,企業必須更精細地檢視市場潛力和公司績效。

本文摘自《哈佛商業評論》2009年5月號,由羅耀宗譯自〈Is Your Growth Strategy Flying Blind〉。作者麥霍德.巴亥(Mehrdad Baghai)為位於雪梨的專業顧問公司煉金成長伙伴(Alchemy Growth Partners)董事總經理,和史蒂芬.克利(Stephen Coley)、大衛.懷特(David White)合著《企業成長煉金術》(The Alchemy of Growth;繁體中文版由時報文化出版)。史文.施密特(Sven Smit)為麥肯錫公司(McKinsey)阿姆斯特丹辦事處主管,以及該公司策略實務的全球知識領導人。派崔克.維蓋瑞(Patrick Viguerie)為麥肯錫公司的亞特蘭大辦事處主管,並擔任該公司美洲地區策略實務負責人

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