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專訪策略大師 蓋瑞.哈默爾 你的管理模式如何跟上時代步調?

文 / 楊瑪利、游常山    
2007-11-01
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專訪策略大師 蓋瑞.哈默爾 你的管理模式如何跟上時代步調?
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在企業管理論壇圈內,蓋瑞.哈默爾(Gary Hamel)這位學人的封譽簡直不勝枚舉。

《經濟學人》曾稱他是「世界一流的策略大師」;《第五項修練》作者彼得.聖吉(Peter Senge)則讚譽他是「西方世界在策略領域最具影響力的思想家」。

而這些封號的緣由,最初可溯及哈默爾於1994年與和普哈拉(C. K. Prahalad)合著的《競爭大未來》(Competing for the Future)一書。這不單單只是一本當年的全球暢銷書而已;包括《經濟學人》《金融時報》及《華盛頓郵報》等重要財經媒體還評選它是最具影響力的商業書籍,因為哈默爾在書中提出了至今仍常被引用與探討的觀念,包括「核心競爭力」(core competence)與「策略意圖」(strategy intent)等概念。這些革命性詮釋競爭的觀點,改寫了全球的管理語言和實務,同時也讓哈默爾奠立了於策略思考領域上的大師地位。

在《競爭大未來》之後,2000年哈默爾又出版了《啟動革命》(Leading the Revolution,中文版天下文化出版),也再度成為商業類暢銷書榜上常客。

七年後的此刻,哈默爾則要在他甫出版的新作《管理大未來》(The Future of Management)探索一個既龐大又令讀者覺得不知由何而來的主題:在21世紀,管理學的未來該怎麼辦?

「怎麼辦」,原因就在於哈默爾大膽地主張:到了21世紀,管理這門學問已經顯得有點「不敷使用」。它跟不上本世紀許多重要變化的原因,並不在「發展得不夠完備」,而是舊管理學中的許多根本信念其實已經動搖,需要被重新思考。這也是哈默爾貫穿本書的最重要呼籲:我們需要「管理的創新」。

到底為什麼,管理學此刻有重新檢討的必要?為什麼有極待創新的危機?《遠見》特別越洋專訪蓋瑞.哈默爾,一探大師思惟。以下是專訪內容精華。

創新成趨勢 網路影響發威 

《遠見》問(以下簡稱問):請簡介你在《管理大未來》這本新書中的幾個最主要論點為何? 

蓋瑞.哈默爾答(以下簡稱答):一個最重要的概念是,管理的工具和企業組織本身合起來就是一套「管理的技術(technology)」。但這套技術沿用已久,在今天的社會型態中已略顯過時,我們也不斷地在為不合時宜的管理技術付出代價。因為今天企業所面對的挑戰,有許多已經超出了傳統管理模式的預測之外,但卻少有人對此進行深入反思。

我們當前所運用的管理工具、技術,大多是19世紀時所發明,沿用至今。因此,我強調我們需要「管理的創新」。但我發現,管理創新面臨三項難題的挑戰:

第一個難題在於如何建立一個能跟上時代變遷、能即時因應變遷的企業組織。

現在,產品的生命周期愈來愈短,企業管理策略的生命周期也同樣縮減。然而這麼多年來,企業管理卻始終停留在協助企業一而再、再而三地重複做著同樣的事情,陳腔濫調、無所創新。管理變得只側重「執行運作」,卻忽視了「調整適應」。

第二個難題在於世界不僅變化迅速,同時,相互競爭的程度更與日俱增。

以往,有四個要素對產業提供強有力的保護作用。包括貿易障礙、資本門檻、技術專利及通路壟斷等。但這些因素目前都被破壞得日漸式微。因此企業想維持營收成長、確保獲利空間,只有仰賴比對手搶先一步達成創新。然而,我們現有的管理模式,卻都不利於企業創新。

第三個難題是,在今天,知識已經成為商品,產業間的競合往往都取決在知識的流通、交換。企業可以從全球各地雇用最聰明的員工,但重要關鍵,在於企業如何讓自己的人力資本,每天都能創造新的價值與產能。要達到這目的,不是只讓員工每天很有紀律地準時上工,更要讓他們每天都能帶著熱情與想像力進來工作。

促使企業管理必須急速創新的另一項主因,在於新世代的年輕人陸續加入職場。 

他們在網路時代中成長,知道真正引人矚目的是你的「意見品質」(quality of idea),而不是你有什麼證照、讀什麼學校或在公司擔任什麼職位,重要的是你的思想有多大的影響力。我認為網路帶來豐富的意見市場,提供寬廣的創新空間。

我發現許多企業經理人都瞭解網路帶來的衝擊,改變了企業的商務模式,例如網路帶來產品的全球供應鏈、全年無休的客戶服務等。但卻少有經理人認識到網路也同樣在改變企業的管理模式。

強調自主 發揚人性光明面 

問:你提到「管理2.0」的未來管理模式,認為應該充分讓員工自主管理。但人性也有懶惰、不誠信、不願負責等負面特質,該如何自主管理? 

答:這可以分成兩方面來說。首先,我認同人性確實有些負面特質,像懶惰、想走捷徑等。但是,更值得去重視的是人性的光明面特質,例如喜歡嘗試新事物、想要證明自己的實力、想要爭取更好的成就、想要擔負一家的生計等。

當企業組織愈來愈龐大、管理層級愈來愈複雜,我們設計了一大套評量績效的方法,但卻少有人去重視每個員工他有什麼創新、有什麼遠大抱負。如果人們被剝奪了實現理念、展現抱負的機會,他們也難有機會為企業做出貢獻。於是,被界定為「懶惰」的員工,也將必然多得滿街都是了。

我同意人性中確實有偷懶的特質存在,但我也肯定人性有積極奮鬥的一面。對於那些因循守舊、束縛人性實現自我的企業組織來說,如何挖掘人性中的正面特質,並以此發展出有效的管理策略,這勢必帶來一波新挑戰。

不論在哪一領域,創新總是聚焦在於如何突破現有的局限、如何克服棘手的商業交易難題。未來,管理創新的一項挑戰,是如何同時靈活運用管制(control)與創意(creativity),找出一條可行的路徑來妥善解決這些棘手的難題。而一個重要的思考重點,在於要把「什麼(what)」和「如何(how)」區分開來。

對一個企業體來說,毫無疑問地,紀律、執行力都是最重要的「what」。但問題在於「how」。

要創新管理模式,我們可以不再硬性規定工作的程序要如何,去強制員工按表操課。我們可以轉而設計一套公開、公平的評量辦法,讓人們可以免除過多的束縛,熱情地投入工作並發揮其創意,但卻又能讓大家知道每個人的表現如何,從而達成某種程度的約束。

例如,首先可以創造清楚的目標,和績效表現連結,並告訴員工,公司重視的不是工作程序,而是結果。其次,你賦予人們自由,去自我管理那些會影響工作績效的變數:定價、採購、工作時數等,這些對最終獲利會有影響的變數,管理者都可以授權。再者,既然授權了,便可讓他們為自己的決定負責。

只要能確保績效衡量指標和他們的工作酬勞相連結,公司制度清楚而透明,我不認為還需要太多的管理。

我在書中提到巴西的Semco公司,他們並沒有什麼繁複的工作規定或指南,完全自主管理。如員工出差,沒有人會規定要怎麼做、怎麼去、住哪裡等,費用根本沒有上限。當員工結束出差回到公司,即使吃了大餐、坐了商務艙,只要交出差開支表,公司就會把費用支付給員工。

不過,公司會把出差的開支表,公布在你所屬的部門或單位,讓同事都能一目瞭然你做了什麼事、花了多少錢等。這種管理方法,不僅使人性有較多的空間來自由發揮創意或才能,也同時巧妙地約束著員工,促使他們不忘自律。

其他如Google、健全食品(Whole Food)等公司也是一樣,員工都有高度的紀律,卻沒有太多的官僚式規定。

突破紀律效率 尋求新格局 

問:你說,管理方法在過去近100年幾乎沒有什麼改變。這種說法是否太過大膽?會不會得罪一大票管理學者? 

答:我要說清楚的有兩點。第一,我不是說管理實務過去百年都沒有改變,而是強調目前使用的管理工具和技術,幾乎都是1930年代左右發明的,自那時到現在,一直沒有大格局的創新。 

例如,下列這些通行全球的管理制度:資本預算、績效導向、品牌管理、功能分工式的組織設計、定期的財務報表揭露、管理變易分析等,幾乎都是早在二次大戰前就有的,正確地說,大約是1930年代的產物。

這些管理技術的影響力,如果用例子來類比,就像19世紀引擎發明,取代昔日製造業費力、無效率、骯髒的工作形態,進入一個科技、有高效率的工業時代。

1960年,距今48年前有一本管理學名著《企業的人性面》(The Human Side of Entreprise),在半世紀前的當時就在談賦權 (empowerment)、還有像是員工對工作的情感連結(engagement)、對工作的增值(job enrichment)、對企業的倫理價值的認同等。

但是今天,管理學界調查員工是否真的對工作真的有情感連結,結果顯示全球約只有15%到20%的人對自己的工作擁有高度認同。所以基本上,我們這麼多年來只是不斷在管理的邊緣上打轉。

第二點,建構一個企業組織的標準和原則,歷經過去百年來,也幾乎沒有什麼改變。

仔細回顧建構近代企業的標準、原則、企業階層的規劃等,都是百年前就訂立的。我在這本書《管理大未來》中指出,六個標準差(6-sigma)、企業再造(reengineering),探究起來,其實都不是根本的改變,而是繼承百年前開創「科學管理」典範的泰勒(Frederic Taylor)的方法論,都是關切如何用最精準的管理工具、最省力、省時的動作設計,來計算最低的工資、追求最高的工作效率,以製造出最多、最好的產品,也就是以時間來研究這個領域。

但是我要主張的是,效率和紀律在21世紀已經不是有高度價值的管理議題。

勇於捨舊成致勝關鍵 

問:你可以預測,哪些管理創新的趨勢會快速興起? 

答:很難預測,因為新管理思潮的擴散,通常需要25年。對美國大汽車廠而言,他們花了差不多25年後,才真正瞭解豐田式管理的優越。還有六個標準差,也差不多在1980年代中期就發明了,一直到20年後的今天才在全球成為經典的管理工具。

我很樂意這樣說:我現在研究的公司,有可能成為管理創新的典範。但是我知道這都要靠歷史來證明。

管理和組織的創新,就像是科技的創新,需要長時間醞釀;而最大困難在:企業主管對原有典範、操作方式的依戀不捨。有些經理人就是對新觀念反應特別慢,因為我們提供的這一條往前改革的路,並不是很清楚。

每次我到企業演講這套管理創新的主張,就會遇到一些公司的經理人對我說,謝謝你提醒我們,我們知道挑戰很艱鉅,你提供我們新的思考方向,但是我們還是不能做。還有一些公司說,如果已經有些成功的公司可以示範給我們看,保證可以成功,我們就可以來研究如何一步一步做出來。

所以,21世紀的管理新典範,膽敢採取我書中描繪的管理2.0版本的公司,也可以說是管理創新的拓荒者,他們總是少數。

問:你寫這本書時,一定拜訪過很多企業主管,在溝通你的管理創新思惟時,你覺得那些企業主管們的反應如何? 

答:我的確曾和很多企業管理幹部溝通過,結果剛好三分天下:1∕3經理人抗拒;1∕3經理人懷疑;另外1∕3經理人擁抱改變,想努力促成。

如果你和他們深度對話,他們都會同意:問題不是出在企業做生意的營運模式或是供應鏈、運籌管理等,也不是策略出問題,而是他們公司的管理模式(management model)不對。所以我的書就主張,20年後的競爭致勝關鍵,不是產業科技,不是策略,而是我們如何領導、組織、籌劃一個企業,如何配置資源等。

我的書的後半,就是提供一些方法,我希望重新帶領企業一步一步地運用我的方法論,來重新創新管理模式。 

成果透明量化 互相學習 

問:贊成或抗拒的經理人中,有明顯的行業差異?例如是否製造業比較抗拒,而網路公司比較能夠贊同? 

答:如果仔細分析,很明顯的,資本密集(capital intensive),如金融業的產業,還有複雜的工作程序導向的產業(process oriented),會比較難適應民主化的管理制度,也會比較擔心這種民主式的管理帶來的衝擊。

不過也有成功的案例,好比在杜邦公司工作17年後出來創業的比爾‧戈爾(Bill Gore),他在1958年自立門戶出來創業的Gore公司(其最知名的產品就是GORE-TEX布料,有防水、透氣特性,用在登山鞋、防寒外套)就是製造業,卻是最早實驗這種管理創新模式的。

又如傳統家用品的寶僑(P&G)也是很早就導入這種管理創新制度的公司。

分析這些公司能實驗新的管理模式,而又能成功的原因是:員工一旦擁有共同的目標,大家會更喜歡協調、同心協力完成工作,而不是一味服從來自中央總部的命令。

告訴你一個故事,幾個星期前,一家全球名列前茅的石油公司資深主管跟我說,「蓋瑞啊,我告訴你,我個人其實很喜歡你的觀念,我相信公司的管理應該有更多的員工自治,但是實際上,目前所有的公司都是反其道而行,有更多公司掌控愈來愈緊,愈來愈中央極權。」

我反問為什麼會這樣?他說公安的成本太高,組織內的管理,不可能太授權、太自由。原因是石油公司的員工只要偶爾犯一次疏失,如漏油或是環保爭議,就會導致公司重大公共安全事件的訴訟,必須付出巨額賠償,為此公司只好朝向更嚴格管控。

我的回應是,公共安全是一個更高層次的事情,石油公司的公安體系,本來就要非常嚴格,不能妥協,你要教會員工不能馬虎。這是公司各層管理人員應該要做的。

第二,如果要大幅地減少公共安全事件,應該讓你們的管理成果絕對透明,可以量化來檢測。例如:一年發生多少公安一年發生致死意外?多少汙染導致環保事件?

絕對透明化的定期管理指標做出來後,把這些檢測指標,追蹤列表管理從每日、每星期、每月,累積到每年,把這些指標和員工的薪資結構,做成一個密切連結。

第三,塑造制度和環境,讓員工能向外面的同業學習、取經,使他們能自動自發不斷進步。每30天或是60天,世界各地的經理都可以到一個特定地點,聚集一起互相學習。

如何維持紀律與創意的平衡 

問:《華爾街日報》曾刊載一篇文章,提到你認為自己其實是走在危險邊緣,因為你常常要分析成功,但成功卻往往是很複雜的事情? 

答:我不很清楚這個記者的意思。我想他沒有仔細讀我的書。

我告訴你們一個故事好了,在我1994年寫完《競爭大未來》後,因為書裡面談了些策略創新的內容,很多記者打電話要訪問我,是否跟波特教授寫的《競爭策略》有不同的觀點。

記者們認為我的觀點和波特有較勁意味,可以拿來作文章,讓我們兩人在紙上打對台。但其實我的很多新觀點是建立在波特的競爭理論上。

就像我早期說過的,創新是一種取捨(trade off),是發現一種新的妥協,且創新是建構在兩個面向的層次,一個面向,叫做紀律,另一個面向是創造力。我認為創新的真正挑戰是,你如何同時能推動紀律和創意?

第二個我被誤解的地方是,他們總是很快下結論,批評我的主張並不能用在傳統的公司改革。其實我主張的是緩慢地目標改革。我喜歡說,革命性的目標,漸進式的步伐(revolutionary goal, evolutionary steps)。

問:和你從前的著作《競爭大未來》和《啟動革命》相比,你覺得你的新書有任何思想的改變? 

答:其實我的這幾本著作,都是在談創新。創新這件事,我思考了30~40年。

我總是希望自己有些挑戰者的姿態,總想提供不同觀點。我想美國典型學院不能接受我的風格,所以過去十年我自願離開學院,就是要讓學院外的人多讀到我的文章。

若以自己的生涯當個案來分析,我的優勢其實就是因為我放棄走進知名大學的商學院,我不玩爭取大學終身職位的「不出版,就不續聘」(publish or perish)的學界遊戲。

因為我一向認為產業界的著作,影響力要勝過學術界的學術論文。

過去這十年來,事實證明了這種做法讓我擁有跳脫出來的寬廣視野。(游常山、黃浩榮整理)

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