今年2月，IBM宣布錢大群出任IBM大中華區總裁一職後，引起台灣與中國大陸資訊業熱烈地討論，因為這位當年進IBM只拿到練習生職務的錢大群，16年後竟接任IBM台灣區總經理，再14年後，又被升任為IBM大中華區總裁。
一串串的驚歎聲發生在他身上，大家更好奇的是，他如何辦到的？
9月初，他返回台灣，除瞭解台灣IBM業務外，更接受《遠見》雜誌獨家專訪，述說就任半年來的心得，以及在IBM30年來的心路歷程。
媒體詢問錢大群過去半年來接任大中華區總裁的業績表現，他很開心地說，「業績雖不方便公布，但這份成績單值得我們用相框把它裱起來，」足見他自己對上任後的表現非常滿意，也間接向外界證明他的實力。
錢大群離開大中華地區已有五年的時間，中間轉赴新加坡出任IBM東南亞暨南亞區總經理，歷經南亞大海嘯，也看到印度市場的快速崛起。
因此中國媒體對他接任總裁一職有些驚訝，紛紛探詢這號人物是從哪冒出來的？
錢大群今年上任後只舉行過一次公開記者會，後來就密集走訪IBM各地26處分公司，除與員工面對面溝通闡述理念外，也瞭解各地客戶需求。
他說，他把精力主要花在兩個方面，第一是怎麼樣把IBM跟大中華的經濟發展結合得更好。在中國大陸成長的時候，IBM能成為其中強有力的合作伙伴。
日前，IBM用30台大型主機，替換了中國各地區資料中心使用的3900台伺服器。透過這樣的轉換，能省下法國巴黎一年的用電量。這是IBM硬體提供外的附加價值所在，此外，更能增加服務效能。
其次，要花時間在人力資源的培養上。在人才培養過程中，更要注重如何去建立符合道德標準的規範，這也是工作重點。
直到最近，他回台洽公，在短短不到三天的時間內，除了要與家人團聚外，其他時間早就被台灣IBM訂滿了。
為了讓各單位都能「申請」到總裁，台灣IBM事先就通知各單位開出「需要錢大群出馬的」申請單，包括拜訪客戶、官員或公共關係等包羅萬象。
經篩選後排出時程表，讓錢大群在這三天內「按表操課」，充分運用。
做事 首重細節，擴大價值
與錢大群共事過的現任台灣IBM總經理童至祥說，錢大群最令她敬佩的就是「重視細節」。
在今年5月份錢大群回台主持一場研討會時，他親自準備簡報，且對每個文字都仔細推敲，有時追根究柢到一字一句，讓部屬都感受到他的重視程度。
一位參與安排的IBM台灣員工私下透露，錢大群常常會問幕僚，「這次會議，你想達到的目的是什麼？」「除了這種方式外，你認為有更好的方法嗎？」當然，部屬壓力不小，但也能感受到老闆要他們不要「瞎忙」的用心，時時要想清楚做這件事的重點是什麼？如何才能做得更有效率？
除了重視細節，錢大群也重視「擴大價值」。
即使是訪談、敘舊，也不只是隨便聊聊而已，一定會充分運用訪談的機會，把「附加價值」發揮到最大，不致浪費時間，或流於閒聊而已。
擴大價值與重視細節是錢大群在IBM工作的原則，其實這些原則早在他擔任總裁之前，就已開始培養、訓練了。
錢大群在1996年被IBM刻意栽培，依「長板凳計畫」派到美國紐約IBM總部出任當時執行長葛斯特納（Louis Gerstner）的行政助理，也是有史以來第一位華人擔任此職務。
錢大群回憶說，「週五接到總部通知，下週一就要赴美報到，連考慮的時間都沒有。」但這是千載難逢的機會，更是增加自己附加價值的最好時機。
態度 充分準備，隨時上戰場
喜愛打羽毛球的錢大群，「就愛它的速度快，」因為很刺激，也很有爆發力。「不僅挑戰速度，更要挑戰精準，」他說。
「我在執行長旁邊，最讓我印象深刻的就是他每件事都充分準備，」錢大群說。
他熟知商場就像球場，沒有平日自我充實、隨時準備好，當機會來時，可能根本無力承擔。商場也一樣，沒有充分準備，機會來時也捉不著。
在擔任葛斯特納行政助理的九個月期間，錢大群捉到最佳的學習機會，從更寬廣的視野看問題、找答案。
記得第一份工作是為執行長準備他與哈佛大學校長的對談資料，對淡江數學系畢業，從沒喝過洋墨水的錢大群來說，是一個很大的挑戰。
不過憑著已在IBM工作20年，1993年即以40歲不到就接下台灣IBM總經理的他來說，早已熟稔IBM文化，更知道執行長的要求規格。
他馬上蒐集哈佛大學可能面臨的挑戰、美國大學教育現況及IBM與哈佛大學的過往合作，並找出IBM轉型經驗可供哈佛大學參考之處等資料，「五天不到，就交給執行長參考。」
接下來的日子，錢大群跟著執行長全球走透透，一會兒接見銀行總裁、一會兒是零售業龍頭，一會兒又是政府官員，而他所準備的資料更是包羅萬象，「早就超越過去單純跑業務、提供資訊產品服務的工作內容。」
實力 自大學開始準備英文
沒有實力，錢大群是不可能贏得這樣的機會。
別的不說，就說英語能力好了。錢大群大學讀的雖是數學系，但他深知英語的重要性，大學就加入英語會話社，加強自己英語溝通能力。
在錢大群的英語對話中，聽不到華人式的國語英語發音，更不會有生硬的中式英文文法的語句結構。
錢大群雖沒有主修英文，也沒有留過學，但他早就準備好迎接寶劍出鞘的那一天。
曾經在大學時期擔任過錢大群三年導師的前淡江數學系教授黃柳男，稱讚得意門生錢大群說道：「當我在報章雜誌看見他時，這麼多年了，錢大群踏實、穩重的樣子還是一直沒變。」在黃柳男印象中，錢大群一直是很認真與樸實的一位學生，特別是在運動及英語上。
當然錢大群沒想到有一天能在IBM執行長旁擔任助理，用著自修的英語溝通與簡報。當初他只是單純的想把英語練熟練通，可能日後出國讀書時會派上用場。
起步 從練習生開始學起
說來不怕人笑，錢大群提到自己剛從大學畢業，找得第一份工作就是IBM電腦機房操作練習生（operate training）。當初台塑集團也有給他職務，但考慮到要學資訊技術就非IBM莫屬，他就到IBM報到了。
有一次，遠房一位也在IBM工作的親戚跟錢大群母親聊天，媽媽當然很高興談起剛進IBM工作的兒子。那位遠親問了錢大群的薪資多少後說道，「哦，那應是台灣IBM員工薪水最低的吧！」
只是沒想到，當初這位職務只是練習生、薪水還是全公司最低的錢大群，30年後竟坐上IBM大中華區總裁，轄下管理上萬名員工，這應是那位遠親當時沒料到的事吧！
「我一直認為找工作不是看職稱大小，我也很少去注意size（規模），上萬人或是十人的公司，都不是我看重的，我只重視是不是有很好的學習機會，」錢大群說。
「即使是練習生也有學習的機會，」錢大群透露，當時的工作雖只是送送報表，但他仍比別人努力。下班後仍常看到他的身影，留在機房裡默默的學習電腦知識。
前思科大中華區總裁杜家濱，一樣也是台灣培養，而後掌管大中華區業務的總裁。他說，「錢大群就是IBM的7-ELEVEn，他往往是最早上班，最晚下班的那一位。」
「他不會交際，也不搞PR（公關），他是練內功的人，做事認真、務實，」杜家濱形容說。
果然，錢大群沒做多久的練習生，就晉級為系統操作員。再沒多久，成為業務助理、助理系統工程師，更被升為系統工程師。
紀錄 台灣第一個本土總經理
不過錢大群的升官途徑當然不僅如此。隨後他出任系統工程部經理，更轉換到業務部門，成為經銷業務經理，再歷經總管理處經理後，接任業務協理。此時，他已從工程技術背景，成功成為業務行銷高手，更在1993年時接任台灣IBM總經理。
練習生到總經理，只花了16年，打破台灣IBM的紀錄，從沒有人是從練習生升到總經理，也是第一位台灣本土培養出來的總經理。
進入IBM有兩件事是錢大群最看重的，一是它創造了一個持續學習的環境，讓進到這個藍色巨大企業（IBM企業識別色系為藍色）的人，都能保持學習成長的心。其次，IBM主管有一種胸襟，那就是「部屬有一天將成為長官」的胸襟。
胸襟 部屬有一天將成為長官
錢大群第一天面試時，電腦中心主管就告訴他，「我要找一位未來我可以向他報告的人才（someday I can report to）。」這讓錢大群很驚訝，怎麼會有這種公司，這種主管，心胸大到願意培養未來長官，完全不自私的心態。
這種情況在當時就已發生。因為那位主管的上司就是以前他應徵進來的，說這句話並不是隨便說說罷了。
在講究績效、重能力的外商企業來說，部屬變長官本來就不稀奇。但在華人社會中，要有如此胸襟，卻很難。
錢大群說，有一次他聽葛斯特納分析，公司如何訓練一名好的主管？
葛斯特納告訴他，你可以派他去跟一位好主管，跟著學習，近身觀察，久而久之就知道「哪一些是應該做的。」這是常用的做法，也正是IBM培養高階主管的方式。
另一方法也不錯，就是派他跟隨一位很爛的主管，也是近身觀察他的一舉一動，這樣久而久之也能學習如何避免犯錯，知道「那些是不應該做的。」
錢大群認為，一位好的主管領袖，可能是一位業務高手，為公司帶進大筆訂單及客戶，也有可能是行銷高手，創下亮麗的銷售業績，但是這些卻都不是他最看重的。
他認為，最難得的是懂得培養人才的主管，「不吝栽培部屬的主管，這點更值得看重。」
另一件錢大群在葛斯特納身旁學習到的事，就是IBM持續在改變中，包括技術在變、客戶在變，組織也在變，真的是一隻會跳舞的大象。
捨得 IBM重新思考價值
錢大群說，1995年IBM獲利開始下滑，從42.2％降到2000年的37.1％。
當時執行長葛斯特納不得不做出改變、轉型，包括重新思考創新價值、重新建立客戶關係、開放式資訊科技平台、投入先進技術研發，留住一流人才等。
隨後，現任執行長帕米沙諾（Samuel J. Palmisano）在2002年接任後，更致力於重塑IBM價值，強調創新。將IBM轉型到高附加價值的領域，捨棄低階價位的市場，同時進行全球企業型整合（GIE）。
IBM在2002年將硬碟業務賣給了日立公司。
緊接著將PC製造業務賣給了Sanmina-SCI 公司，將精力專注於研發。
隨後2004年，IBM再將PC部門賣給聯想電腦，今年1月再分割印表機系統事業，與理光（Ricoh）合資，成立新公司。
過去被視為電腦硬體大廠的IBM，現在硬體設備只占其公司營收的23％，更重要的來源是軟體的40％，與服務的37％，成為兩大主力。要說IBM已經轉型為軟體服務公司，一點也不為過。
這樣的轉型也為IBM帶進實質效益，IBM去年獲利率已回升到41.9％，恢復到過去1995年以前的水準。而股價也回升，來到100美元以上，獲得華爾街投資人的認同。
服務 轉型Know-how賣錢
許多企業看到IBM的轉型，紛紛主動詢問IBM怎麼做到的？IBM也樂意分享這些Know-how，協助客戶轉型。
錢大群舉中國大陸新崛起的網路設備大廠華為科技為例，華為本來是間小公司，在網路設備產業中不算要角，但它向IBM學習研發設計流程，現在的華為已是思科的頭號敵人，營業額也從2002年的20億美元，擴展到2006年是60億美元。
錢大群強調，IBM從19世紀末，以出口為導向的企業（international）經營，轉型到20世紀在全球設立分公司（multinational）的做法，再轉型到21世紀以全球整合型企業（GIE）階段，現在的IBM賣的不只是硬體，更重要的是軟體及服務，提供客戶更高附加價值的商品。
在錢大群接任IBM大中華區總裁前，其實十年前他就被當時的執行長葛斯特納幽了一默。
1997年4月1日的愚人節，錢大群坐在葛斯特納專機上，從新加坡飛到上海。葛斯特納在機上說，「要不我現在就把你放在中國，你就不用回去美國了。」
勝出 在倫理、道德與操守
問到自己被拔擢的主要原因？錢大群思考了一下，客氣地說自己不是公司最厲害的業務，也不是能力最強的主管，「可能的優勢是IBM現在想找一位符合企業倫理道德的人吧，」他說。
錢大群待過新加坡，負責過東南亞地區的業務；也待過日本，曾與日本人共事過；更待過中國大陸，瞭解當地的文化。這些經歷固然完整，但IBM此時看中他的誠信價值與道德操守，尤其是進軍開發中國家，道德操守更應被重視。
「我待過東南亞國家，絕不能同流合汙，不能與當地文化妥協，」錢大群說，這與業績表現一樣重要。
錢大群認為，要做到放諸四海皆宜的道德操守規範，十分不易。且要IBM在全球30餘萬名員工都能一致做到，更加困難。
唯一方法是建立每位IBM員工能以身為當地的IBM員工為榮（Sense of pride of local IBM）。
當印尼發生大海嘯時，印尼IBM總經理衝到第一線災區，主動提供災區救援資訊管理（ERP）系統，事後印尼的IBM員工也認為自己做了有意義的事，自然也以身為IBM的一員為榮。
泰國也一樣，IBM同仁也在災區成立電腦管理系統，整理罹難者的生命辨識遺跡，事後也獲得泰皇的肯定，這件事也讓IBM泰國員工很自豪，這就是IBM員工最大的回饋。
錢大群認為，薪水、待遇對員工固然重要，特別是那些開發中國家的員工，經濟的壓力是可想像的。
但IBM不是提供金錢報酬而已，更重要的成就、價值與社會責任、榮譽，「在我看來也一樣重要，甚至有過之無不及。」
回台三天又匆匆回去，錢大群將持續往開創自己與IBM在大中華的新高峰路上邁進。
