【3/7編按】《黃仁勳傳》作者史帝芬．維特（Stephen Witt）將訪台，參與3月11日，由遠見．天下文化事業群舉辦的「黃仁勳：AI領航者」科技論壇，與台灣AI領域產官學界代表：程世嘉、葛如鈞、陳縕儂進行對談。維特將在論壇中，獨家解密貼身採訪黃仁勳的背後故事，並共同探討台灣如何在AI浪潮中掌握機遇。接下來，《遠見》也將有一系列維特來台的系列報導，請這個全球最了解黃仁勳的男人，從《黃仁勳傳》談起，解析AI趨勢與台灣挑戰。
對黃仁勳的觀察鞭辟入裡，在一針見血之餘，卻又充滿幽默和機鋒。這正是《黃仁勳傳》作者史帝芬．維特（Stephen Witt）給人的第一印象。
46歲的他，出生在美國新罕布夏州，成長在中西部，畢業於芝加哥大學數學系，而後在紐約、芝加哥的避險基金工作六年，再到東非從事經濟發展工作後，到哥倫比亞大學新聞研究所進修，並在2011年取得碩士學位。
2015年，他的著作《誰把音樂變免費》（How Music Got Free: A Story of Obsession and Invention），爬梳數位音樂盜版的歷史與影響，入圍該年《金融時報》、麥肯錫商業年度最佳圖書獎。
感受黃仁勳魅力與嚴苛的雙面性格
隨著輝達股價在2022年起一飛沖天，曾在金融圈工作的維特，想知道這家公司到底如何從不起眼、常被人們取笑的繪圖晶片公司，一路成長到目前世界市值前兩大公司，於是著手撰寫《黃仁勳傳》，採訪黃仁勳本人、競爭對手、供應商伙伴、員工等超過200人。
他親身經歷黃仁勳夾雜魅力與嚴苛的雙面性格。與其他科技巨擘相異的是，黃仁勳沒有一大群公關、律師陪同，也允許提問訪綱上沒事先列出的問題，幾乎是沒有任何限制和保護措施。
但當維特一直追問AI本身與人類未來發展的風險，這個黃仁勳不想回答的問題時，黃仁勳氣得直接對他發飆。這讓維特大感震撼，卻又覺得自己真正打進黃仁勳的圈子裡。
到底他如何看待黃仁勳這種看似矛盾的性格？黃仁勳在經營事業和管理方面，又有哪些不為人知的特色？以下是維特接受《遠見》越洋獨家專訪的內容精華：
《遠見雜誌》問（以下簡稱問）：有一位輝達高階主管曾提到，和黃仁勳互動，就像是把手插進電源插座。你有類似的經驗嗎？
維特答（以下簡稱答）：絕對有！每一次採訪他，都像是觸電一樣。他的智商很高，有時候會有跟不上的情況，而他的個性和遠見也十分強烈，乍聽之下會覺得被電到。雖然他有時也會情緒化，但他對認為重要的事情非常具有保護心態，就像保護自己的孩子一樣。
儘管他曾對我大發雷霆，但我還是覺得黃仁勳很迷人。很多與他共事過的人都能至少說出一個他突然發火的故事，但卻也非常喜歡他，對他善待伙伴與同事的方式津津樂道。
胡蘿蔔加大棒，讓員工發揮最大潛力
問：黃仁勳怎麼做到能對員工嚴厲、咆哮，但離職員工卻總不吝分享他的暖心小故事？
答：他骨子裡是個溫暖的人，為輝達這家公司帶來很多愛，儘管有時頗為苛刻，讓員工會害怕，甚至會壓力大到失眠，但卻也同時渴望得到他的認可。因為他在員工表現傑出時，可以非常溫柔、充滿愛，這就是美國人所說的「胡蘿蔔加大棒」恩威並濟理論。
執行長的工作，不是成為員工朋友，而是讓員工發揮最大潛力。而黃仁勳能做到這點的關鍵，就是員工信任他。
問：你如何看待黃仁勳的管理和領導風格？其他人可從他身上學到什麼？
答：我不太確定其他管理者能否從黃仁勳身上學到什麼，因為他實在太獨特了。一般大公司會有營運長、技術長、行銷長等高階管理團隊，但輝達沒有，黃仁勳直接砍掉這一層次，直接管理55到60人，這些人會直接向他報告。
另外，他對工作的熱情和投入程度，也無與倫比。他希望輝達是一個員工可以完成畢生事業的地方，特別對工程師而言更是如此。輝達多數員工都在研發部門工作，他希望每個人對工作充滿熱情，打造一些重要、令人驕傲的東西。
輝達的首席科學家暨高級副總裁戴利（Bill Dally）曾說，對黃仁勳而言，輝達就像是他的孩子，如果有人威脅到他的孩子，他會讓那個人知道，他會如同保護孩子的家長一樣反應激烈。
我認為這是他的特質之一。他把公司視為自己的一部分，已經擔任執行長32年，沒有接班人，也沒有退休計畫。
問：黃仁勳擁有很多成功企業家的好習慣，像是努力工作、重視紀律與專業。除此之外，你認為還有哪些特質讓他與其他成功人士不同？
答：我認為有兩個。第一，他適應力極強，也願意學習，雖然從晶片設計、工程起家，從未接受過商學院培訓，但他逐步學會如何經營大企業，而且很快成為出色的管理者。
第二，他對失敗毫不畏懼，願意在一個好點子押上所有身家，哪怕多次接近破產。他的風險承受能力，遠超過一般企業家。現在輝達能成為全球市值最高的企業之一，正是因為十多年前，他在AI軟硬體的結合上冒險，基本上可說是重新發明電腦。
但他絕對不是一個「賭徒」，每一次賭注，都來自對趨勢的敏銳洞察。他承認自己會冒極大風險，但總是有縝密的邏輯推演，這和他工程師的背景有關，能從基本原理推導出未來。
黃仁勳擅長「零億美元市場」工作心法
問：除了眼光精準，黃仁勳的工作心法也是一絕。有哪些值得參考？
答：他有一個稱為「光速」（speed of light）的排程概念。舉例來說，如果我想要從美國西岸，以最快速度抵達台灣，可能最快要14小時。但實際上，我無法在14小時內抵達，即便我再怎麼努力，也可能需要24～36小時。
實際運用在輝達的營運上，團隊在評估製程時，都會從終點往回推，設想最理想的排程速度。例如，如果團隊原本預估在4個月內量產晶片或圖形處理器（GPU），但最後即便因為各種變數而打折扣，必須花上6～7個月，也能較業界有更佳效益。
這種「光速」排程概念，讓團隊知道競爭對手無法更快，不用一直擔心對手在做什麼，也能盡快評估有哪些相應成本、哪些事情要先做到，才能推進時程。
還有一個黃仁勳擅長、堪稱最重要的工作心法，就是「零億美元市場」（zero billion dollar market）。意思是沒有客戶的市場，一定要創造產品，才能逐步吸引新客戶，並圍繞他們建立市場，這正是黃仁勳在GPU超級運算領域所做的事。
一開始幾乎沒有人買這些產品，但黃仁勳相信這項投資是值得的，即便他們在這些客戶身上虧損十年，隨著市場大餅愈來愈大，他們也會成為該領域獨一無二的供應商。
黃仁勳迅速抓住神經網路崛起機會，加上他篤信「失敗必須共享」，輝達每個月都會有一些項目失敗或延期，他會召集相關人員，要求負責人站出來分享失敗經驗，並討論如何改進。
問：就您觀察，輝達擁有哪些關鍵技術，可在超摩爾時代繼續成長？
答：輝達是第一個真正關注摩爾定律即將結束的公司。隨著電晶體、晶片上的元件愈來愈小，小到大約只有五個原子的寬度，基本上已無法再縮小。
黃仁勳立刻明白其意義，並迅速採取行動。他認為必須讓更多電晶體同時運作，不能只是單純讓它們變小。因此，他開始招募一群對解決高難度數學問題有熱情的頂尖數學家。
他們致力提升電晶體的效率，讓晶片能用最快速度運行，這就是「平行運算」。由於他們在技術上相當精湛，使晶片運行速度超過摩爾定律限制，進入超摩爾時代。
但我想要補充的是，這種晶片並非通用晶片，它們主要用在AI，用在其他類型數學運算上可能表現欠佳，但在運行矩陣乘法，也就是驅動AI的數學運算時，性能極為出色。
問：輝達正接受中國的反壟斷調查，你認為在當前地緣政治環境下，晶片戰爭是否會變得更激烈？
答：這個問題很難解。川普在1月下旬就任總統，他的行為很多變，難以預測是否會撤銷拜登的政策，我很難斷定川普對中國使用AI晶片的態度。
目前情況是，美國對輝達晶片出口嚴格管制，但黃仁勳並不喜歡這樣。他希望能向中國出售晶片，但拜登政府的政策使他進退兩難。因此，我認為中國對輝達的反壟斷調查是出自政治動機。
輝達控制超過九成的高端AI晶片市場，幾乎是唯一供應商。如果中國真的對輝達出重手，把它趕出中國市場，代表他們必須在內部重建一個類似的公司，但非常困難。
困難的原因是，建造系統本來就很複雜，而輝達和其他美國大企業的優勢，就是具有全球化的招聘能力。進入輝達，感覺就像是到聯合國，和全球各地的頂尖人才一同共事，但中國企業不容易做到這一點。
創業要保有台灣文化，敢冒險、接受失敗
問：你在寫這本書時，也採訪輝達的競爭對手。他們怎麼看待黃仁勳？
答：黃仁勳的競爭對手主要是那些3D繪圖晶片公司。他狠狠教訓這些對手，而這些對手也和他形同陌路。在他生涯早期，特別是30多歲的時候，可說是非常無情，為了讓輝達成功，不惜代價挖走對手員工，還因此被告了好幾次，讓他甚至會在媒體上批評競爭對手，彼此關係非常緊張，但現在不再如此。
問：輝達目前競爭對手之一，是由黃仁勳遠房親戚蘇姿丰所領導的超微（AMD）。你如何定義他們的競爭關係？
答：蘇姿丰接手時，超微瀕臨破產，但她卻成功救活公司，並成為英特爾的競爭對手。她的管理風格和黃仁勳截然不同，較為內斂低調，但同樣卓越。
超微現在也試圖和輝達競爭，開發自己的GPU AI訓練系統。但要和黃仁勳分庭抗禮並不容易。黃仁勳也對蘇姿丰的成功潛力感到警惕，他不想輸，尤其不想輸給蘇姿丰。
問：你認為，幾年以後，人們會如何評價黃仁勳和蘋果創辦人賈伯斯（Steve Jobs）的貢獻？
答：他們會認為黃仁勳至少和賈伯斯一樣重要。賈伯斯其實不是工程師，更像是產品設計和行銷天才，不會親自處理電路板細節，但黃仁勳會。如果他不是輝達執行長，可能在某個地方研發晶片。
如果沒有黃仁勳，我們在AI方面可能會落後十年，甚至更久。儘管很多人嘗試研究神經網路和不同類型軟體，但沒有人和他一樣打造這些超級運算系統，對手已經看不到他的車尾燈。
問：黃仁勳常被稱為「台灣之光」。你希望和他有著相同背景的台灣讀者，可以從這本書得到什麼啟發？
答：我希望台灣讀者可以看到，像黃仁勳這樣的人，雖然是以移民的身分開始在美國打拚，但依然深受台灣文化影響，而且在國際舞台大放異彩。他的母語是台語，並以其和父母在家溝通。
在美國，大家的工作心態常是，哪一家公司給我最多薪水，我就為哪一家公司工作，有點像是傭兵。但在台灣的工作文化中，人們對公司會有更多奉獻和歸屬感，從上到下形成一個團隊，共同努力實現某個目標。輝達把這種概念帶到美國，而且付諸實現。
我想對台灣新創企業家說，要忠於自己的文化，這種方式正在成功，而且奏效了！但輝達也融合美國企業願意冒險、接受失敗的態度，這也是台灣和全世界可以向美國學習的地方。
