對大多數執行長來說，每天都有做不完的應辦事項，明天和季末，也都有該完成的事情。那些事情明顯可見，總是會出現，而且很快就會產生結果。
但是對許多執行長來說，更困難的是，要決定長期該做些什麼事。在這張工作清單上，許多事情都是無形的，難以用通行全球商界的美元或歐元來表示，而且很容易一延再延。但是長期的待辦事項如果不處理的話，它總有一天會悄悄地找上門，突然有一天你會發現，就在今天、當下，非得馬上做決定不可。結果，倉促做成的決定，招來了日後數十年揮之不去的災難。另外還有取捨的問題：執行長必須解決當下的問題，如此會不會耗盡執行長所有的精力，無暇他顧？而且，執行長如何確保短期的作法不會在往後造成不好的影響？
為了協助讀者充分考量如何掌握，進行長程管理，《哈佛商業評論》與位於巴黎的哈佛商學院歐洲研究中心，採訪了四位任職於世界級公司的高階主管。
《遠見》摘錄陽獅集團（Publicis Groupe；全球第四大廣告公司）執行長莫瑞斯．李維，及全球物流與運送服務巨擘UPS董事長兼執行長麥克．艾斯裘的領航心法，供讀者參考。
領航心法1.並肩上前線
要創造未來，就要做好目前的事情。的確，你必須知道自己要往何處去，但如果只是向前觀望，永遠也到不了那個地方。相反的，今天你所做的決策，以及那些與你共事的人，才是能夠讓你達到目的地的人與事，一定要好好掌握這兩者。而要做好目前的事情，一位企業領導人必須謹慎地和第一線人員維持緊密的關係，因為他們是和你的顧客與潛在顧客打交道的人員。
像我們這樣的服務業更是如此，因為這一行的長遠未來，可說是由別人來安排的。例如，我們現在名列四大全球性廣告集團之一，正是拜我們的客戶決定朝全球化發展所賜。如果陽獅集團沒有走向國際，就不可能滿足現在客戶要求的全球性服務，我們也就沒有今天的局面了。
做每件事情都一樣，竅門就在於知道什麼時候必須採取行動。既然我們無法控制客戶全球化的速度，更不可能操控競爭對手的計畫，便不能根據既定時間表來進行我們自己的全球化。因此，在併購良機出現時，就要好好掌握，像我們在2000年收購上奇廣告（Saatchi & Saatchi）一樣。由於沒有確切的時間表，往往會想要先搶先贏，盡快採取行動。其實，行動太早或太遲，都一樣糟糕。在適當的時機採取行動，才能建立一個廣泛的共同客戶網絡。管理這樣一個全球化的廣告集團，如果不整合共同的客戶，財務早就捉襟見肘了。
像我們這種強調創意的公司，很容易接受新點子，因此，必須時時小心，不要陷入時機不成熟就採取行動的危險。像是1990年代中期至晚期，網際網路非常熱門，大多數人認為，網路很快就會成為最主要的溝通媒介。也許很久以後真的會如此，但是當時我們認為，恐怕一時很難改變人們消費和蒐集資訊的習慣，因此並沒有大力投資培養網路廣告的能力。曾有一段時間，我們看似錯失了一些好機會，但在網路泡沫破滅後，證明我們當初的作法是明智的。
激辯後再決策
那麼，我們怎麼決定要採取什麼行動？通常，我們都會有各自的堅持，而且很喜歡激烈地辯論。我常常和我的前輩暨良師、陽獅集團創辦人馬歇爾．布魯斯坦布朗謝（Marcel Bleustein-Blanchet）爭論。我們的討論有時非常火爆，我常常大步走回我的辦公室，用力甩上門，接下來有兩、三天都不願和他說話。
在巴黎的陽獅集團總部，人們討論的點子，往往是來自各地的子公司。而且，我們必須承認，高階主管委員會不見得一定最能夠察覺未來的趨勢。我們的工作，正是要傾聽各地子公司提出的看法，加以解讀。
例如，巴西的啤酒廣告，在南非也會有效嗎？或是某個法國香皂廣告，在俄羅斯會成功嗎？這些作法逐漸展現成果之後，我們就可以開始從中選出更廣泛的全球化模式，好讓我們持續領先潮流，但又不致領先太多。
推掉不懂的生意
還有兩個忠告：
第一，像我們這樣的服務業公司，想要長期發展，經理人就必須願意推掉自己不懂的生意。我出任執行長之初，手下一位經理人請我幫他檢視一個金融業客戶的案子，那個案子似乎很有獲利潛力，但他不完全瞭解那個客戶想要銷售的究竟是什麼。我請來那家公司的人員一談之後，覺得他們的說明未能完全消除我的疑慮。於是我通知他們說，我們不能接那筆生意，因此他們找了別家廣告公司。兩年之後，那家公司倒閉了，主事者被收押入獄，而接他們生意的那家廣告公司也倒閉歇業了。
其次，能夠存活下來的公司，他們的領導人都懂得何時應該交棒退位。我擔任公司執行長已有20年，在這段期間，我們徹底改造了公司。這是很棒的經驗，也算是很大的成就。但我也很清楚，過去20年我能夠勝任愉快，並不表示今後20年我仍然適任，甚至也不表示我是最適合決定由誰來接班的人。因此，我打算在2010年交棒，但我不會參與決定接班人選。
【作者莫瑞斯．李維（ Maurice Lévy）為陽獅集團董事長兼執行長】
領航心法2.願景不轉彎
在現在這個時代，全球化蔚為風潮，「剛好及時」的外包作業盛行，科技變化快速，消費者更是活躍主動。因此，陷溺在應付短期需求的公司，最有可能會失敗。你不能只是週復一週地為客戶想出解決方案，還必須為客戶五年或十年後的需求預做準備。這一切，都需要許多研究、努力和情境規畫（scenario planning）。
此外，你必須要有勇氣和毅力，執著於實現願景，就像UPS跨出北美向外拓展一樣。
1970年代中期，我們發現，在這個世界上，大家的聯繫變得愈來愈密切，相互依存度也愈來愈高，因此得到一個結論：我們必須在國際市場上占有一席之地。如今，我們成長最快速、獲利最高的業務，就是小型包裹的國際快遞。但是我們努力了20多年，才讓那些國際業務能夠持續獲利。
必須花這麼長的時間，其中一個原因是我們在那段時期投下巨資擴張業務。不過坦白說，另一個原因是我們必須試驗不同作法，從錯誤中學習改進。我深知這一點，因為1976年時，我在進軍德國的營運團隊工作，那是我們在北美洲以外建立的第一個據點。當時，我們倉促搶進德國市場，凡事唯美國馬首是瞻，後來才很辛苦地學到，我們不能強行安排由美國派去的經理人來領導海外的營運單位，也不能強制他們按照美國的方式作業；而應該根據當地的文化與作業方式，來調整我們的作法。幸好後來我們確實學會這麼做了。此外，面臨虧損時，我們仍堅守願景。到了1980年代初期，我們開始在世界各地擴張時，就應用了當年在德國學到的教訓。
不能因願景折損品質
過去五年來，我們已經投下260億美元在資本支出、收購、發放股利與買回股票等，這一切都是為股東提升長期價值。如今，UPS逐漸由滿足顧客小型包裹運送需求的公司，轉型為提供個人或多國籍企業客戶所需的物流與配銷方案，以便客戶進行全球化商業活動。這些投資建立了無與倫比的全球化基礎設施，為UPS創造獨特的競爭優勢。我們的高科技、整合完善的網絡，讓我們能夠提供領先業界的產品，例如，我們的「運送攔截」服務，能夠把已經送進我們系統的包裹攔截下來，然後改變運送路線；我們也提供新的追蹤與警示系統，更容易處理貨物在邊界通關的問題。我們的基礎設施和商業模式，帶來穩定的高報酬。
話雖如此，公司不能拿長期的願景和策略當藉口，降低目前服務客戶的品質；每天還是必須好好執行各項作業。這就需要我所謂的「兩全其美領導力」（ambidextrous leadership）。要做到這點，就得讓我們的42萬7700名員工都瞭解我們的目標為何，以及每個人今天和明天必須做些什麼，才能讓公司達到那個目標。當然，這件事情聽起來好像很容易，其實是個艱巨的挑戰，需要持續不懈的溝通，我很重要的一項工作就是溝通。也許更重要的是，這需要一個能衷心敬重員工與顧客的企業文化。我們公司就擁有這樣的文化，那是我們最大的競爭優勢之一；因此，我把培養這種文化的工作，視為我最重大的責任之一。
公司文化的三大支柱
我們公司文化的三大支柱，是訓練、員工持股與內部擢升。我們在設計工作流程與績效評量方面極為用心，是遠近馳名的（只要有行動，我們就評量）。但是我們必須讓員工知道如何工作，上述那套做法才行得通，因此我們每年斥資4億多美元來訓練員工。訓練精良的員工，是我們公司商業模式運作的一個關鍵因素，因此我們希望大家都能在UPS建立個人事業。我們盡量由內部擢升員工，藉此留住人才（我們的管理委員會有12位成員，其中10位在UPS是從基層做起的）。另外，鼓勵員工持有股票的想法，可以追溯到1927年，當時我們的創辦人吉姆．凱西（Jim Casey）制定一項政策，主張UPS應該是「由經理人所擁有，由擁有者來管理」。如今，我們所有的美國員工，包括計時領薪的工作人員，以及我們許多國際員工，都能以較低價格認購公司股票，而且每一位經理人所領的紅利當中，至少一半是UPS的配股。
我們的許多經理人公開表示，他們的信念是服務顧客、創新、授權員工、讓所有員工都覺得自己擁有這家公司。不過對我們來說，這些話不只是說說而已，還代表我們的生活方式。我們真心相信，這些態度和作法對企業很有利。而這也是UPS在創業滿100周年之際，還能持續成長的原因。
【作者為麥克．艾斯裘（Mike Eskew），UPS董事長兼執行長。更多內容請詳閱《哈佛商業評論》7月號）】
