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領航心法〉世界級企業舵手的經營格局

2007-07-01
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領航心法〉世界級企業舵手的經營格局
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對大多數執行長來說,每天都有做不完的應辦事項,明天和季末,也都有該完成的事情。那些事情明顯可見,總是會出現,而且很快就會產生結果。

但是對許多執行長來說,更困難的是,要決定長期該做些什麼事。在這張工作清單上,許多事情都是無形的,難以用通行全球商界的美元或歐元來表示,而且很容易一延再延。但是長期的待辦事項如果不處理的話,它總有一天會悄悄地找上門,突然有一天你會發現,就在今天、當下,非得馬上做決定不可。結果,倉促做成的決定,招來了日後數十年揮之不去的災難。另外還有取捨的問題:執行長必須解決當下的問題,如此會不會耗盡執行長所有的精力,無暇他顧?而且,執行長如何確保短期的作法不會在往後造成不好的影響?

為了協助讀者充分考量如何掌握,進行長程管理,《哈佛商業評論》與位於巴黎的哈佛商學院歐洲研究中心,採訪了四位任職於世界級公司的高階主管。

《遠見》摘錄陽獅集團(Publicis Groupe;全球第四大廣告公司)執行長莫瑞斯.李維,及全球物流與運送服務巨擘UPS董事長兼執行長麥克.艾斯裘的領航心法,供讀者參考。

領航心法1.並肩上前線

要創造未來,就要做好目前的事情。的確,你必須知道自己要往何處去,但如果只是向前觀望,永遠也到不了那個地方。相反的,今天你所做的決策,以及那些與你共事的人,才是能夠讓你達到目的地的人與事,一定要好好掌握這兩者。而要做好目前的事情,一位企業領導人必須謹慎地和第一線人員維持緊密的關係,因為他們是和你的顧客與潛在顧客打交道的人員。

像我們這樣的服務業更是如此,因為這一行的長遠未來,可說是由別人來安排的。例如,我們現在名列四大全球性廣告集團之一,正是拜我們的客戶決定朝全球化發展所賜。如果陽獅集團沒有走向國際,就不可能滿足現在客戶要求的全球性服務,我們也就沒有今天的局面了。

做每件事情都一樣,竅門就在於知道什麼時候必須採取行動。既然我們無法控制客戶全球化的速度,更不可能操控競爭對手的計畫,便不能根據既定時間表來進行我們自己的全球化。因此,在併購良機出現時,就要好好掌握,像我們在2000年收購上奇廣告(Saatchi & Saatchi)一樣。由於沒有確切的時間表,往往會想要先搶先贏,盡快採取行動。其實,行動太早或太遲,都一樣糟糕。在適當的時機採取行動,才能建立一個廣泛的共同客戶網絡。管理這樣一個全球化的廣告集團,如果不整合共同的客戶,財務早就捉襟見肘了。

像我們這種強調創意的公司,很容易接受新點子,因此,必須時時小心,不要陷入時機不成熟就採取行動的危險。像是1990年代中期至晚期,網際網路非常熱門,大多數人認為,網路很快就會成為最主要的溝通媒介。也許很久以後真的會如此,但是當時我們認為,恐怕一時很難改變人們消費和蒐集資訊的習慣,因此並沒有大力投資培養網路廣告的能力。曾有一段時間,我們看似錯失了一些好機會,但在網路泡沫破滅後,證明我們當初的作法是明智的。

激辯後再決策

那麼,我們怎麼決定要採取什麼行動?通常,我們都會有各自的堅持,而且很喜歡激烈地辯論。我常常和我的前輩暨良師、陽獅集團創辦人馬歇爾.布魯斯坦布朗謝(Marcel Bleustein-Blanchet)爭論。我們的討論有時非常火爆,我常常大步走回我的辦公室,用力甩上門,接下來有兩、三天都不願和他說話。

在巴黎的陽獅集團總部,人們討論的點子,往往是來自各地的子公司。而且,我們必須承認,高階主管委員會不見得一定最能夠察覺未來的趨勢。我們的工作,正是要傾聽各地子公司提出的看法,加以解讀。

例如,巴西的啤酒廣告,在南非也會有效嗎?或是某個法國香皂廣告,在俄羅斯會成功嗎?這些作法逐漸展現成果之後,我們就可以開始從中選出更廣泛的全球化模式,好讓我們持續領先潮流,但又不致領先太多。

推掉不懂的生意

還有兩個忠告:

第一,像我們這樣的服務業公司,想要長期發展,經理人就必須願意推掉自己不懂的生意。我出任執行長之初,手下一位經理人請我幫他檢視一個金融業客戶的案子,那個案子似乎很有獲利潛力,但他不完全瞭解那個客戶想要銷售的究竟是什麼。我請來那家公司的人員一談之後,覺得他們的說明未能完全消除我的疑慮。於是我通知他們說,我們不能接那筆生意,因此他們找了別家廣告公司。兩年之後,那家公司倒閉了,主事者被收押入獄,而接他們生意的那家廣告公司也倒閉歇業了。

其次,能夠存活下來的公司,他們的領導人都懂得何時應該交棒退位。我擔任公司執行長已有20年,在這段期間,我們徹底改造了公司。這是很棒的經驗,也算是很大的成就。但我也很清楚,過去20年我能夠勝任愉快,並不表示今後20年我仍然適任,甚至也不表示我是最適合決定由誰來接班的人。因此,我打算在2010年交棒,但我不會參與決定接班人選。

【作者莫瑞斯.李維( Maurice Lévy)為陽獅集團董事長兼執行長】

領航心法2.願景不轉彎

在現在這個時代,全球化蔚為風潮,「剛好及時」的外包作業盛行,科技變化快速,消費者更是活躍主動。因此,陷溺在應付短期需求的公司,最有可能會失敗。你不能只是週復一週地為客戶想出解決方案,還必須為客戶五年或十年後的需求預做準備。這一切,都需要許多研究、努力和情境規畫(scenario planning)。

此外,你必須要有勇氣和毅力,執著於實現願景,就像UPS跨出北美向外拓展一樣。

1970年代中期,我們發現,在這個世界上,大家的聯繫變得愈來愈密切,相互依存度也愈來愈高,因此得到一個結論:我們必須在國際市場上占有一席之地。如今,我們成長最快速、獲利最高的業務,就是小型包裹的國際快遞。但是我們努力了20多年,才讓那些國際業務能夠持續獲利。

必須花這麼長的時間,其中一個原因是我們在那段時期投下巨資擴張業務。不過坦白說,另一個原因是我們必須試驗不同作法,從錯誤中學習改進。我深知這一點,因為1976年時,我在進軍德國的營運團隊工作,那是我們在北美洲以外建立的第一個據點。當時,我們倉促搶進德國市場,凡事唯美國馬首是瞻,後來才很辛苦地學到,我們不能強行安排由美國派去的經理人來領導海外的營運單位,也不能強制他們按照美國的方式作業;而應該根據當地的文化與作業方式,來調整我們的作法。幸好後來我們確實學會這麼做了。此外,面臨虧損時,我們仍堅守願景。到了1980年代初期,我們開始在世界各地擴張時,就應用了當年在德國學到的教訓。

不能因願景折損品質

過去五年來,我們已經投下260億美元在資本支出、收購、發放股利與買回股票等,這一切都是為股東提升長期價值。如今,UPS逐漸由滿足顧客小型包裹運送需求的公司,轉型為提供個人或多國籍企業客戶所需的物流與配銷方案,以便客戶進行全球化商業活動。這些投資建立了無與倫比的全球化基礎設施,為UPS創造獨特的競爭優勢。我們的高科技、整合完善的網絡,讓我們能夠提供領先業界的產品,例如,我們的「運送攔截」服務,能夠把已經送進我們系統的包裹攔截下來,然後改變運送路線;我們也提供新的追蹤與警示系統,更容易處理貨物在邊界通關的問題。我們的基礎設施和商業模式,帶來穩定的高報酬。

話雖如此,公司不能拿長期的願景和策略當藉口,降低目前服務客戶的品質;每天還是必須好好執行各項作業。這就需要我所謂的「兩全其美領導力」(ambidextrous leadership)。要做到這點,就得讓我們的42萬7700名員工都瞭解我們的目標為何,以及每個人今天和明天必須做些什麼,才能讓公司達到那個目標。當然,這件事情聽起來好像很容易,其實是個艱巨的挑戰,需要持續不懈的溝通,我很重要的一項工作就是溝通。也許更重要的是,這需要一個能衷心敬重員工與顧客的企業文化。我們公司就擁有這樣的文化,那是我們最大的競爭優勢之一;因此,我把培養這種文化的工作,視為我最重大的責任之一。

公司文化的三大支柱

我們公司文化的三大支柱,是訓練、員工持股與內部擢升。我們在設計工作流程與績效評量方面極為用心,是遠近馳名的(只要有行動,我們就評量)。但是我們必須讓員工知道如何工作,上述那套做法才行得通,因此我們每年斥資4億多美元來訓練員工。訓練精良的員工,是我們公司商業模式運作的一個關鍵因素,因此我們希望大家都能在UPS建立個人事業。我們盡量由內部擢升員工,藉此留住人才(我們的管理委員會有12位成員,其中10位在UPS是從基層做起的)。另外,鼓勵員工持有股票的想法,可以追溯到1927年,當時我們的創辦人吉姆.凱西(Jim Casey)制定一項政策,主張UPS應該是「由經理人所擁有,由擁有者來管理」。如今,我們所有的美國員工,包括計時領薪的工作人員,以及我們許多國際員工,都能以較低價格認購公司股票,而且每一位經理人所領的紅利當中,至少一半是UPS的配股。

我們的許多經理人公開表示,他們的信念是服務顧客、創新、授權員工、讓所有員工都覺得自己擁有這家公司。不過對我們來說,這些話不只是說說而已,還代表我們的生活方式。我們真心相信,這些態度和作法對企業很有利。而這也是UPS在創業滿100周年之際,還能持續成長的原因。

【作者為麥克.艾斯裘(Mike Eskew),UPS董事長兼執行長。更多內容請詳閱《哈佛商業評論》7月號)】

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