最近電視上兩支信義房屋的廣告，深深打動了年輕人的心。
第一支以年輕情侶分手，獨白故事的女孩說，當初談戀愛，兩人共同挑選的家，以為會共度一生，再也想不到會分手被趕出來，她被迫匆促打包，搭電梯時，箱子還掉落地上。
第二個上海篇比較搞笑，但也就是一句：「要去上海？我也可以幫你找房子！」讓信義接獲不少詢問大陸購屋的電話，最後竟累積了180個有效名單。
負責執行廣告專案的信義房屋執行協理周莊雲表示，第一支片，信義房屋的商標最後一秒才出現，跟影片故事毫不相干，一度不敢呈給董事長周俊吉看。
但是專案就叫「信義房屋品牌年輕化」，硬著頭皮給周俊吉看後，不料他深受感動。「看到女孩的箱子掉到地上時，我很難過，」周俊吉說。
身為台灣房仲業的龍頭，周俊吉在員工心目中，一直是很嚴肅的。但是最近他似乎放下身段，形象有點改變。
從養雞工人變成房仲龍頭
5月30日，台灣連鎖暨加盟協會理事長交接，剛卸任理事長的周俊吉，被祕書長洪雅齡「設計」了一個溫馨的交接典禮，安排協會理事吳如英獻花。吳如英出身新光吳家，既是資深業者（蛋糕連鎖店）又有豪門閨秀風範，和周俊吉也是多年好友，於是周俊吉放膽開玩笑：「等好久了！」
此話一出，當場哄堂大笑，氣氛於是熱絡，眾人還起鬨要獻吻。「我們都非常意外他會這麼活潑搞笑，」洪雅齡迄今難忘。
回想起周俊吉的年輕歲月，其實一直都不是很順利的。
18歲大學聯考第一次落榜那年，他獨自在台北生活，父親切斷他的經濟來源，為了自立，迫使他一度在淡水的觀音山上養雞場當工人，月薪才1000元。「當時真是日理萬『雞』！那時我才覺得我應該再去考大學，」多年後他如此自剖。
儘管大學聯考一共落榜四次，才考上文化大學法律系；畢業後考律師、司法官都落榜，乃至文化法律系的恩師王寶輝都勸他：「我看你還是不要浪費時間的好。」
後來從事房屋仲介業，周俊吉也是跌跌撞撞了五年光陰後，直到1986年開第一家店後，人生才出現轉機。
堅信生意經就是道德經
身為台灣南部富裕家庭第三房的長子，嚴厲的家教逼出周俊吉的叛逆個性，小學就會逃學、初中就會逃家，一個人坐火車到台北，只為了要躲避家中威權式的管教。
現在他成功地領導59億台幣營業額、2676位員工，又是房屋仲介第一品牌，1∕4世紀來，他恪遵「做生意就是看長期」的鐵律，而且還時時刻刻倡導誠信交易，信用第一。
「生意經就是道德經，這是有點道理的。我不是在講八股，而是在講做生意看長期啦！」酷愛閱讀的周俊吉，擅長用質樸而生動的比喻，去演繹他的獨家企業倫理和生意哲學。
從最近的發展看起來，信義房屋已經進入下一個階段，要追求量的成長。他發下豪語：2012年預計海峽兩岸要開到1000家店，其中台灣有400家直營的分店，大陸要開600家店。
他將如何帶領信義房屋走向下一步？以下是專訪精華。
《遠見》問（以下簡稱問）：信義房屋今年滿26年，為什麼現階段推動品牌年輕化？
周俊吉答（以下簡稱答）：我們在台灣算是老的房屋仲介公司，不過我們一直自認是年輕的公司，在人才的選、訓、用，也都以年輕人為主，畢竟除了我，從總經理薛建平以下，兩岸的信義房屋的副總經理、協理，都是1961年次以後的。
我1986年才開第一家店，所以員工最資深的就是20年左右。
問：有沒有未來的開店目標？
答：希望2012年時，能達到市占率20％。
問：現在占有率多少？
答：4％，我們的計算方式是以台灣地區所有房屋買賣的件數當分母，新成屋也算。
問：市占率從4％到20％，挑戰不是很大嗎？
答：我希望從去年的成交件數1萬6000戶，提高到2012年的8萬戶。所以我們最近大舉招募人才，以「聚英計畫」招募特定的15所國立大學畢業和碩士以上的人才，希望他們進來後能比較快速成長，成為幹部。
我們共招募了兩個梯次，每梯50多位，有兩成左右是研究所畢業的。這些人，他們會來做業務工作，應該都有經過思考。希望這些人才一年半到兩年就能獨當一面。
過去我們一直是有多少店長才開多少店。現在大舉晉用人才，要達到目標應不太難。所以今年開始開店速度會比較快。
願景〉成長為世界級服務業
問：過去有多慢？現在有多快？
答：去年只開20家店，今年才過五個月，已經開了30家店。全年預計會開50家店。
其實從2002年起就發現自己成長比較慢，所以就提出「服務新典範，信義新成長」目標。
首先，信義房屋要成為服務業的新典範。我們在房屋仲介業當第一名，當了很久，慢慢會有惰性，所以要給自己挑戰，看能不能成為所有服務業的典範。
但是也有人挑戰我們說，「你們公司這麼小，而且台灣服務業做到國際級的不多，你們做得到嗎？」
所以我們就在思考：台灣的製造業做到世界級的有很多，但是並沒有哪一家服務業真正做到世界級，像統一超商做得非常好，可惜7-ELEVEn不是台灣自己的品牌。
從我的這個辦公室望出去，可以看到三大金控總部，但是台灣的金融業也並沒有世界級；講到觀光飯店，也和世界上一流的飯店有距離。談其他服務業，都談不上世界級。
但是信義房屋有機會成為世界最好的房仲公司。目前世界最大的是美國的21世紀房屋仲介，在台灣也不小，有150家分店，但品質是很不一樣的。
你很少看到一個房屋仲介公司像信義房屋，跨行業得到這麼多服務品質獎，或是如此強調企業社會責任。
在美國，房仲業其實是用加盟的，加盟者對品牌的維護的意願，是不一樣的。我們全都是直營店。
問：所以檢視你將近五年前設定的目標，現在到底目標達成程度如何？
答：我們得過企業社會責任獎、最佳雇主獎、國家品質獎，《亞元》雜誌（Asiamoney）去年也頒給我們中小企業獎。所以從質方面來說，是有做到。
但在量方面，還不夠理想。若是我們規模再大一點，信義房屋對台灣服務業的提升，意義就可以更凸顯出來。
現在台大管理學院也開始拿信義房屋來當個案研究，但是社會上普通人還是比較看重大的企業。
不過我們也有成長：2001年營收是16億元多，2006年大概59億，成長兩倍多。
傳統〉不願賺投資客的熱錢
問：只剩下六年，要從2002年的1萬6000戶要成長到2012年的8萬戶，十分不容易。還有，最近很多人預測房地產可能要走下坡了，你怎麼看？
答：事實上，房地產市場投資客太多這件事，實在不是太好的現象。甚至我們內部還建檔案，列管那些短期內太過頻繁買進賣出房地產而賺取差價的，刻意不賣房子給他們。
為什麼我們要這麼做？你試想，如果投資客賺太高差價，原始的賣方和第二手買方都會很吐血。所以我們連登記名字不一樣，但是被我們查到手機是一樣的冒名短期投資客，我們都不賣給他們。我們同仁都在抱怨，過去如果我們開放給投資客，那我們的業績就不只這樣。我當然知道啊！但是我就是不願意。
問：為什麼要這樣做？
答：我認為，房子是買來要住的。要買賣投資也可以，但希望是長期的。比方說你買了一個店面，租給別人，三、五年要賣，那當然沒有問題。只要超過一年以上，我們基本上就不會排斥。
我知道所有人都覺得這不可思議，因為把錢往外推嘛。可是我不認為這是把錢往外推，你這樣做，消費者長期下來知道你的作風，他會更信任你啊！難道下一手買家會永遠不知道被賺了高額差價？知道了，會不會怪信義房屋？
我們不是在講很八股的道德，而是在講做生意看長期啦！所以「生意經就是道德經」這話是有點道理的。
長期作法有長期回饋。房地產這一波應該會慢慢地緩著陸，這樣就不會讓我們很悲慘，因為我們本來就不做短期一年以下頻繁交易的投資客生意。我們陸續建立檔案，新的投資客我們一定會慢慢知道。1987～1989年那一波房價也飇得很厲害，比這一波厲害太多了，當時我們也不做投資客。所以當1990年股市從1萬2000點跌到2000點，整個房地產市場跌到剩下一半時，那年我們還是可以成長50％。
現在看來政策要打壓短期房地產投資客，但是我們早在政府做之前就做了。其實我們很多事情都搶在政府前面做。好比安全帽，還沒有強制戴我就發給外勤業務員一人一頂，業務出門沒有戴，店長要連坐處分。
問：你覺得目前房地產市場上的投資客，到底有多少？
答：一般說大概有兩成。2008年後如果三通，市場會更活絡。
創新〉保障底薪、分享獎金
問：一路以來，信義房屋幾乎在很多管理制度上都開風氣之先，這些新作法都是怎麼來的？
答：我們的確有很多創新。例如在人才招募方面，只招沒有仲介經驗的，新人只要「精耕商圈」，守護那2000戶左右，就可能比其他資深業者還熟。
我們訓練方式，就是要新人走路進商圈，把地圖畫出來。巷子有多寬、樓高幾層、屋齡幾年，然後還要問他，這個什麼街道、巷弄？門牌幾號？旁邊是不是有一個什麼店？是不是有鄰長？做完這些事情，你會發現，他雖然只是一個剛來的新人，但是對這些商圈卻比任何人熟。
為什麼一定要用沒有經驗的新人？因為我要求要有正確的觀念，信義到底是什麼意義？公司的企業文化的理念到底是什麼？實際上發生衝突時，員工應該要怎麼做選擇？
這次「聚英計畫」所招募的碩士起薪就有5萬元。一般大學生前六個月都是4萬元起薪，在服務業裡面算很高。但是對新人也是半年內不給獎金。
這制度已經維持很多年了。刻意要養成一個觀念：半年內做事情不是因為獎金做事情，而是房屋成交後買方因為他的努力，找到理想房子而很高興。如果有比較多的人願意為了消費者的高興而做事，我們就走得下去。
試用期滿半年後底薪降到2萬多，但成交房子會給他獎金8％，另外4％給店裡的團體獎金。
早期也有人批評我是共產黨。為什麼其他人也要分獎金？但我們認為房屋仲介本來就是團隊合作才會有業績，所以堅持團體獎金制度。
這20多年來，創新真的很多。例如1989年做不動產說明書的制度，買錄音機都有原廠說明書，為什麼房子這麼貴反而沒有？這做法當時大家都覺得很可笑。有人來參觀問說做一本不動產說明書要多少成本？我們說大概要5000元。當年製作不動產說明書又很慢，大概要一個星期，沒有網際網路可做線上查詢，得要跑地政、稅捐機關，還要跑縣市政府的都市計畫課。
那這樣做又有什麼好處？景氣好大家不在乎，可是景氣不好，買方會比較在乎這些事。諸如此類，我們陸續做漏水保固、房屋履約保證等，但是內部管理機制基本上沒有太大改變。
前瞻〉培養新人，不用挖角
問：你前頭沒有人可以讓你學習模仿，你是怎麼想到這些創新？
答：可能是我基本的價值觀。我一直習慣看比較久遠的角度。
早期我都告訴同仁，你在公司上班，每天都會發生不公平，但是小的不公平天天有，大的不公平一定不會發生。更久的時間軸來看，機率就趨向平等。就算每次有客戶來店，老是被比較強勢的人搶走，即便這樣，他成交也要分出4％給團體分享。到了年底，店長打考績時再視團隊精神，酌予平衡過來。
我的意思是要告訴同仁：我們看任何組織，最可怕是內耗而不是外敵。我比較傾向，社會上不要那麼資本主義，那麼樣的極大化個人利益。
問：你的這些想法都是怎麼來的？
答：讀書。閱讀讓我想通其他的事情，例如人們到底要什麼東西？人當然想要有自己的利益，但是人也希望和別人和睦相處。
我們用沒有經驗的新人，其實是在為整個產業培養新人；沒有新的人進來，都要靠挖角，產業就難以得到社會信任。
當別人都在說我們墊高這個產業的人力成本時，我們其實是在提升這個產業。同業批評我們保障4萬元底薪是破壞行情，可是台灣區的總經理薛建平，20年前是成大畢業的，如果不是保障底薪，怎麼可能來信義工作？
在上海的夏智亮總經理，1988年台大畢業，如果不是有保障底薪，他怎麼可能來？
當我們做房仲業時，不能只看現在行內的競爭者，要思考：會不會有網路來替代你？早期房地產買賣透過房屋仲介，只有1％。現在有50％，台北市可能高達80％，比例一定會逐漸擴大。當我們把這個產業做好，這個產業就會愈來愈大。
品牌〉信任的幸福＋女生的房產
問：你喊出年輕化的口號 但是你的年輕化是指什麼？
答：品牌年輕化有兩個含意：第一，這個品牌讓人覺得年輕；第二，希望藉此吸引到一些年輕人才加入信義。
我們一開始用很多消費者證言式的廣告。後來變成講快速服務：59分鐘成交兩戶。現在主題沒有變，還是信任，但用信任就代表幸福來推。
我們新推出兩支廣告，第一支是年輕情侶分手，我自己看了都很難過。這廣告從頭到尾都沒有提到信義，直到最後才打上信義房屋。同仁最初也有意見，可是我覺得這種情境對現代年輕人還蠻普遍的，分分合合，然後一定有人會很傷心，但是一定要站起來。
第二支上海篇比較有趣，信義品牌比較凸顯。我們其實還想要訴求的是，女生在主導房地產買賣，這不只反映在房地產登記在女生名下而已。汽車是男生在買，房地產是女生在買。
房屋對女生意義比較大，這是她的家、她的地盤，男生外面趴趴走，就算是雙薪，女生也比較顧家。
問：廣告成功有反映在業績嗎？
答：沒有那麼快，因為不是賣果汁。不過打電話來問上海房地產倒是多很多，暴增十多倍。有效詢問的客服數就達到180人。
拓疆〉用「好」勝「強」的策略
問：信義房屋現在在大陸發展的情況如何？
答：目前有上海、北京、蘇州、杭州四個城市有直營店，台灣信義房屋派去進駐的主管在五個城市（還有一個重慶），總共有六個地區總部辦公室，因為其中一個是全中國大陸的總部，設在上海。目前一共開了90多家店。
最近我才拔擢了一個大陸同事，擔任商業房地產和代理新成屋銷售業務的副總經理。大陸做了十多年，我們的策略一直沒有變，就是先從「好」的服務開始，大陸本地同業都是講「強」。結果就是，大陸在做各大「房仲百強」排名時，信義房屋連續三年都是第二名，但是三年的第一名都是不同公司。
問：你說過台灣沒有國際級的服務業，經濟部在提倡設立商業研究院，你有參與嗎？
答：有。這個商業研究院應該是定位在基礎的研究，像日本的野村研究所。服務業已占台灣GDP很大，只是個別廠商都很小。我就在想：廣義的台灣服務業市場是不是能研究，看組合成什麼樣子？這不是個別產業可以做的。
把台灣建立成一個服務島，輸出服務業。現在台灣的服務貿易是逆差的，台灣人這麼聰明，為什麼不做這塊。
7-ELEVEn的成功，證明台灣人有能力把服務業做到世界級。其他服務業也可以跟進。
讓服務業高度發展、精緻化，讓大家喜歡住在台灣，久了服務業就具備有國際級的水準，就有能力出口服務業，和先進國家競爭，成為世界級的服務業。
