台積電創辦人張忠謀的新書《張忠謀自傳》（下冊）最近問世。可能因為網上討論相當熱，即便是像我這樣的Y世代、甚至Z世代小朋友，都開始對他的管理學產生好奇。最近讀過後，必須說最吸引我的是下冊第三章「總經理的學習」中，張忠謀回憶自己在德州儀器帶領團隊的經驗談。這裡讓我想起以往的好主管與壞主管相處經驗。原來，能帶得動團隊，實際創造企業經營實績的主管，並不需要在內部多受歡迎，卻得具備3個樸實無華卻很關鍵的特質。
《張忠謀自傳》下冊第三章「總經理的學習」中，他回憶自己在德州儀器帶領團隊的經驗談。其中，下面這一句話讓我印象深刻。
張忠謀：團隊要的不是好好先生
「團隊期盼的是一個能帶領他們『贏』的領袖，而不是一個好好先生。」（延伸閱讀：張忠謀的總經理學，這五件事都重要）
張忠謀在書中表示，在德儀期間，他找出最佳凝聚團隊的方式就是嚴格要求但公平對待，並力求賞罰分明。
他避開了許多企業主管常見的「死不認錯、公私不分、愛說場面話」等致命錯誤，難怪成就了台積電護國神山。
然而，在分享心得之前，我想起曾待過的一家公司與其失敗的領導案例。一位典型的「爛主管」讓我認識到，好的領導絕不僅止於「做人好」，還需要具備明確的能力與原則。以下是這位主管A的故事：
主管A的失敗故事
數年前我剛加入一家公司，對主管A印象尚好。他會主動請我吃飯，表現得好像很照顧我，讓我一度覺得他慷慨熱心。但隨著相處深入，我慢慢發現，他與部屬之間並非真正的「和諧」，而是偏袒某些特定員工。尤其是一名懶散的老同事B，更是他的「特權部屬」。
B工作態度消極，總是用撒嬌和當交際花來掩蓋工作效率低落的問題。明眼人都看得出來，她的效率差、愛在上班時間到處聊天，但主管A卻對她十分袒護，甚至多次在會議上護短，否認她存在任何問題。
部門的同事們早已對B的行為感到不滿，因為B常以「只負責接總機電話」為由推掉跨部門協作的任務。公司早已重組，員工都需一人多工，其他同事默默分擔她應做的工作，卻從未抱怨。
但當我建議A應該糾正B的態度時，他非但沒有正視問題，反而變臉，直說：「我的部屬是全公司最努力、最值得信賴的！」
這樣的袒護不僅削弱了團隊士氣，也使得部門同事對A的管理能力完全失去信心。
再對照起《張忠謀自傳》中的3個好主管特質，更深刻有感。雖然說穿了，這3個特質聽起來意外的樸實無華，但我相信每個做基層員工的人，遇到了這樣的主管都是福氣。
1. 好主管嚴格要求部屬，但公平對待
張忠謀指出，好的主管應該嚴格與公平對待所有人。像他就會為每一個單位主管設立嚴格的目標，並且依據此來做為認股加薪或者降級調職的標準。
其實，我的第一任主管也是這樣賞罰分明的人，但我當時太年輕，其實真的不懂的珍惜這樣的人，直到工作幾年後遇到主管A，才知道好的主管應該有菩薩的心腸，還要有霹靂的手段。
2. 好主管不說假話，保持適當距離
張忠謀在自傳中強調，主管應避免與部屬過度親近，例如他就很少與部下交際。他認為，這樣才會讓自己看待員工保持客觀。
主管A明顯違背了這一原則。他過度親近特定下屬，甚至在社群媒體上公開稱讚不負責任的員工，試圖藉此拉攏人心。但這樣的行為不僅損害了領導的公信力，也讓其他員工感到被忽視，對其領導能力產生極大質疑。
3. 好主管知道自己的弱點
一位好的主管必須正視自己的弱點，主動傾聽內外的批評聲音。
張忠謀在自傳下冊中指出，在德儀歷任多個部門總經理階段，是他最勤跑客戶的時期。因為他發現要知道自己的弱點，無論是產品性能、價格或客戶服務，最好的辦法就是聽客戶批評。如果只在內部檢討，聽到的總是自己團隊如何如何好。
可惜主管A就不是如此。他完全聽不進員工的批評。這樣的行為也導致連鎖效應，最終讓部門團隊士氣變差，業績下滑。
管理從來不簡單
管理從來不是一件簡單的事。若領導者無法擁有正確的管理態度，組織將面臨向下沉淪的風險。《張忠謀自傳》為我們提供了寶貴的管理智慧，提醒每位主管誠實面對自己的不足，並以嚴謹、公正與真誠的態度，推動企業文化向正向發展。
