近期我有一位同業朋友說，公司有一名員工時常發懶，讓同事傷透腦筋，但主管卻不積極處理。我想說的是，工作勞逸不均在各家企業很普遍，你可能不知道的，主管早看在眼裡，恐是有苦衷。但我還是勸大家積極面對，這3點我覺得是治理老油條員工，讓公司從上至下心服口服的最佳解方。
最近，同業朋友A跟我抱怨，公司有一名叫志明的員工，是個一輩子都沒換過工作的資深行政。近一年來，志明消極且宛若等退休的工作態度，已經被全公司多數的同仁、主管痛斥。
職場常見現象：能者多勞？
這樣的場景，的確在每一家公司都會發生。回想起幾年前我在一家大公司任職，時常也因能者多勞，幫同事直接做了許多份內的工作。只因為主管的一句：「因為你動作最快，所以專案就交給你！」這樣的問題，就基層員工眼中看來，是主管無能，更不懂得管理。
不過，後來我從一個擔任過主管的朋友，聽到了不同的觀點。首先，有時候並非主管不想主動處理，而是這個看似無能的同事，其實也扛了一些其他人不想做的「Dirty Job」。
她說，曾帶領一個社群團隊，這個團隊有一個長期績效墊底的同事小梅，被迫換到比較不重要的職位外，大主管也表示可考慮請她走人。然而當她跟其他小編討論時，意外發現她們即便都同意這位同事能力真的不好，工作態度又消極，常常得幫忙她。但她們竟然也不願意讓小梅馬上走人。
詢問後才知道，小梅每個月要扛一些雜事，產值跟創意都不高，但是很繁瑣又累，所有能力相對優秀的同事都不想接。
企業營運，往往要A咖也要60分員工
雖然理想的企業團隊是，只請A咖人才，實際上一個企業的運作，還是有只需要60分員工的環節，這是當上主管才會知道的現實。
所以，我這位朋友當時盤算後發現，就算請小梅走，再找人來或者把工作外包，因為這種阿雜任務注定就不會吸引比較優秀的人來，產值與創意都低，更不可能用高薪來當誘因，注定就是要讓一些比較平庸的「小梅們」來承擔。
所以我這朋友後來決定，先不急著資遣，但自己負責盯好小梅，也對上面大主管以及下面部屬都有個交代。唯一一次當面訓斥小梅，再做不好就請走人，就是她連這個「Dirty Job」都沒做好的時候。說起來也確實是她在這間企業存在的關鍵價值。
她還告訴我，還有一些公司的文化，就是不喜歡資遣人。身為中階主管，心裡再怎麼怨也還是忍耐著用。就看哪一天高層覺醒，知道留著這種老油條員工，會帶來多大負面傷害。
回來說到這個老油條員工志明，同業朋友A和公司同仁發現，一直幫志明擦屁股，不僅對其他同仁顯得不公平，更是管理上的惡性循環。不資遣的情況下，該怎麼辦？以下3點是最好面對的方式。
問題確認與解決的第一步：釐清問題核心
當主管朋友A來找我問公司這個問題如何解決時，我跟A說要先判斷志明的狀況是屬於個性問題、意願問題，還是能力問題。
而很顯然的是，這個案例屬於「意願問題」，因為行政工作相當簡單，絕對不是能力問題，再加上志明早已是資深同仁，相當熟悉工作流程。說穿了，志明只想以安靜離職的態度餬口而已。
而透過初步的診斷，發現志明屬於意願問題後，接下來則要透過企管顧問常用的「問題確認與解決」架構，來找出更深層的管理問題。
首先，先來跟大家釐清企業問題解決的常見誤區：那就是很多主管，在遇到問題的當下，沒有思考過問題的根本，就急著直接解決問題。
而正確的「問題確認與解決」的步驟，應該是先確認問題的核心是什麼，以及定義問題是什麼，再來解決問題。簡單來說，只要攸關、影響公司及部門績效的問題，就是企業當前必須解決的棘手問題；而間接影響績效的問題，如人際相關的問題，就不應該列為優先處理的問題範疇。
判斷問題類型：個性？意願？還是能力？
其次，再從這個管理案例來看，志明的問題，的確影響到部門及公司績效。因為他消極的態度、不注重工作細節，已從中影響了服務的品質和部門的運作，更讓整家公司淪為能者過勞、姑息養奸的企業文化。
問題確認「5個為什麼」：抽絲剝繭找出癥結點
經過深入訪談後，我問了同業朋友A的第一個 「why」 是：為何志明不做，不會怎麼樣？
詳談後才發現根本是，其他人看志明太過懶散，動作又慢，就直接幫他做完份內的工作，讓他該做的工作愈來愈少。說穿了，同仁不該幫他做，因為當志明發現原來他不做，有其他同仁幫他做完，還有公司主管也按兵不動時，他只會更加消極、怠慢。
再深入問第二個「why」 時，可以討論這個管理問題，應不應該由A來溝通，還是交由其他主管去教化志明比較適合？
最後發現志明相當老油條，不聽同事和基層主管的勸告，只聽公司直屬主管的話。因此，建議這個問題，應該由能打志明考績的最高主管出馬，來對志明曉以大義。
最終，我建議志明的直屬主管，應該思考志明意願低落的問題，到底是薪水不夠導致消極，還是威脅不夠？最後發現公司都有定期幫資深員工調薪，獎賞員工的忠誠。因此，利誘層面可以加以排除。
而經過綜合診斷後，A的公司決定採取先威脅志明的方式，告知志明什麼叫做主管心中的主動積極，明確定義出「不能等主管來問，才給主管交代，應該主動回報進度，才叫積極主動」，更嚴格地警告志明，應該在主管來問之前，就比主管多想一步，或至少多做一步，才是對的工作態度。
開始解決績效問題：行動！行動！再行動！
志明經過直屬主管的軟硬兼施加上曉以大義後，志明知道自己的工作相當輕鬆、又不困難。因此，若沒有做出行政人員應有的價值和服務品質，公司可以隨時找到比他更積極主動的年輕同仁，來當行政人員時，從此他的行為舉止就收斂許多，更也不敢安靜離職了。
主管的管理智慧：菩薩心腸，霹靂手段
而從這個管理案例，要提醒當主管的人，「必須有菩薩的心腸，還要有霹靂的手段」，若只有菩薩的心腸，沒有霹靂的手段，只奉行姑息養奸這一套，只會讓消極的員工變得更消極而已，甚至會劣幣驅逐良幣，把好人才給嚇走了。
