麥當勞當年決定要在歐洲興建幾家四星級的旅館，這些旅館的房間床鋪設有拱門型的床頭板，而且附設速食餐廳。歷經兩年半的時間，到了2003年時，麥當勞在瑞士的「金拱門旅館」投資案劃下休止符，兩家旅館停止營業。
其實，這個決定並不如當初認定的那般糟糕。一如我對企管碩士班及企業主管進修班學生所說的，麥當勞這宗為時甚短的投資案，可以視為一項花費不高的「實質選擇權」（real option），為急於創新的麥當勞公司提供一次機會，從還在控制範圍內的一次失敗經驗中汲取寶貴教訓。
住宿過、或是聽說過麥當勞旅館的旅客並不多。這兩家旅館都在 2001年春天開幕，前後相距只有幾個星期。一家位於蘇黎士機場附近，一家位於盧利（Lully），靠近A-1跨國公路。這兩家旅館是麥當勞瑞士公司董事長厄斯．韓默（Urs Hammer）在母公司催促要多元化及尋找新點子的壓力下，一手促成的產物。
怪怪的旅館
「蘇黎士金拱門」飯店先開張，它跟附近其他旅館都不一樣：首先，旅館大廳旁的麥當勞餐廳24小時營業，這在瑞士是很不尋常的。其次，旅館提供一個晚上120到160美元的房間，裝潢很簡陋，色彩卻很明亮；但裡面最凸出的，還是別出心裁、彎彎曲曲的牆面，以及一個圓柱造形、透明的淋浴間。我有一位同事曾在 2001年下榻該處，他事後回想時，很坦白地說：「整個感覺就是很怪，而且讓人不舒服。」另一家旅館的情況也很類似。
這兩家旅館顯然都沒有達到預期的效果。雖說2001年的911事件後，世界經濟緊縮、瑞士法朗升值，也是促成兩家旅館沒落的因素，不過還有其他主要和次要的失敗原因。例如，淋浴間就是一個問題：不論全家一起旅行，或是因公出差，而必須住在一起的旅客，都抱怨過缺乏隱私，後來淋浴間的玻璃才改成霧玻璃。另一個問題是，在德語系的國家中，英文詞語「金拱門」（golden arch）並不會讓人聯想到麥當勞。更糟的是，就像一家餐旅業諮詢公司負責人指出的，「拱門」這個字如果按德文發音，聽起來很像一個指人臀部的粗俗字眼。
除了上述因素之外，經營策略也有令人質疑之處。雖然這項投資和公司的食品業務有關，而且在很多方面仰賴麥當勞在連鎖經營和房地產管理等方面的核心能力，但麥當勞的品牌卻不一定符合一家四星級旅館的形象。
《華爾街日報》（Wall Street Journal）曾引述一位金融分析師的話說：「我剛剛在麥當勞吃完午餐回來，但很難想像自己在出差的時候會住在麥當勞的旅館。」的確如此，麥當勞在2003年開始改變策略方向，從這種擴張品牌的作法，改採更好的作法，就是為既有的餐廳爭取更多顧客。
控制風險的冒險
然而，麥當勞董事會在1999年通過同意執行韓默的計畫時，確實知道自己在做什麼。董事會的決策是一項「實質選擇權」：投資固定的金額，期待不確定、但有高報酬潛力的回收。麥當勞想多角化跨足旅館業，嘗試進入一個數十億美元的行業。多角化投資本來就是失敗機率比成功高，因此企業必須好好節制推動多角化的成本。麥當勞做到了這一點，它的投資規模相對較小，而且有做到控制風險。
由於公司把這項大膽投資主要放在瑞士，用的是「金拱門」的名稱而不是麥當勞，因此不會傷害到公司品牌。此外，房地產方面的投資也沒有太大的損失，因為現在這兩家旅館由 Rezidor SAS 餐旅公司經營，納入「公園旅館」（Park Inn）品牌旗下。儘管這項投資的損益情況從來都沒有公開，但據估算，營運損失的金額對麥當勞公司來說應該不大。三年不到就決定從旅館業撤退，也使公司的風險更進一步降低。
這宗投資案，也為多角化和全球化的經營方式帶來若干省思；或者說，至少是若干教訓。
首先，即使是一家財力雄厚、品牌資產價值數十億美元的公司，要把在某一個領域早已有深厚基礎的品牌（像麥當勞就代表速食業），用於另一個不同但相關的領域，也很難成功。
其次，對進行全球化的企業來說，提供的服務愈複雜，文化背景問題就愈重要；例如，和速食餐廳不同的是，四星級旅館充滿許多個別化的顧客互動關係，客人的期待各不相同，而且期望都很高。
不過，還有另一個可能更重要的觀點。韓默是麥當勞旗下最成功的連鎖店經營者，也是在創造新事業上經驗豐富且成果豐碩的創業型經理人。公司支持這樣一位經理人，可以強化及培養企業由下而上的創新文化。參加我們主管培訓課程的一位麥當勞的經理曾表示：「我們每年都要做幾百種新的嘗試，其中只有少數幾樣會成功。不過這些新計畫使我們的企業成長，充滿朝氣。我們是不會停止嘗試的。」
（本文摘自《哈佛商業評論》全球中文版2007年4月號（The Upside of Falling Flat）一文，史帝芬．米契爾是雷鳥國際管理學院助理教授。）
