大導演諾蘭執導的《天能》（TENET），讓物理學的「熵增定律」走進大眾視野。我們意識到，每個系統都會不可避免地走向混亂，比如說，你的房間就是會愈來愈亂；組織亦然，逐漸陷入低效模式。如果想要「反熵」，可考慮三大作為，讓團隊革新、煥發新生。
Alan（化名）是一家企業的高階主管，在教練晤談時，他提到接任某事業處總經理職務近半年以來，雖然整體績效勉強達標，但產品不良率一直沒有改善、新產品研發創新動能也不足。開會檢討時，各單位總是互相指責，無法針對問題合作解決。有好幾次，Alan心急之下發了好大的脾氣，但問題依舊不斷循環發生。
Alan說，他感覺到心力交瘁。他開始對自己的領導力產生質疑，也自責辜負了董事長所交付的使命。
Alan問我，他是否該選擇離開？
Alan所負責的事業處成立30年，營收占公司總營業額的60％。這次任命，可以看出經營團隊對Alan的肯定與器重。
我問Alan，你的目標是什麼？
他說，我的使命是帶領這個老團隊創新轉型。
我請Alan回想這半年，在個人內在、領導思惟與模式，或其他方面是否曾注入了「新」的元素？
Alan沉默了半晌，看著我說：「教練，我知道了，團隊創新之前，我需要先『自我革新』，對吧？」
我說：「是的，先從『反熵』開始吧！」
「熵」是什麼？
熱力學第二定律指出，在任何一個封閉的系統中，混亂的程度只會增大，不會變小，直到混亂達到最大化。 而「熵」，指的就是一個系統的混亂程度，熵值愈高，愈混亂。
「熵」（entropy），就像一個喜歡搞破壞的頑皮鬼，它存在於宇宙中各種大大小小的系統裡，並且總是「不遺餘力」地瓦解系統裡的結構化及秩序，如果沒有新的有效能量注入，系統最後將走向毀滅，此定律稱為「熵增定律」。
舉個簡單的例子，前一陣子才整理好的房間，不知為何過沒幾天，雜物便莫名其妙地「爬出」原來的位置，散落在各角落。這時，除非我們動手整理，否則房間的髒亂只會愈來愈嚴重，而這狀態將永遠不可逆轉──這，便是「熵增」現象。
人，也可以看成是一個封閉的系統，從熵增定律來看，無論是精神或人體，終究會走向衰竭與毀滅。
熵增，似乎是宇宙送給我們的一道難題，祂，考驗著我們如何運用智慧對抗熵增！
物理學家薛丁格（Erwin Schrödinger）在他的名著《生命是什麼》（What is Life?）中提到：「人活著就是在對抗熵增，生命以負熵為生。」
管理學大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）曾說：「管理要做的只有一件事，就是如何對抗熵增，在此過程中，企業的生命力才會增加，而不是默默走向死亡。」
全球最大的網路零售商──亞馬遜（Amazon）創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）也曾提到：「亞馬遜始終如一的管理哲學就是──『反熵』（Anti- Entropy）。」
反熵，的確是任何一個系統維持生存的關鍵要事。 然而，由於事物總是向著熵增的方向發展，所以一切符合熵增的，都是如此自然、舒適。
也就是說，對抗熵增，必然是與舒適「對著做」的痛苦歷程。
因此，我們要對抗的，不是無形的熵，而是「不自覺地停留在最習慣、最舒服的狀態」。
對抗熵增的三大原則
既然熵有封閉性、無序性的特徵，我建議可以以下三大原則，來做為對抗熵的方式：
1.擴充邊界
不停留在舒適圈，不斷挑戰並打開自己的邊界（框架），是非常必要的作法。以我個人而言，每年我會為自己設計不同的學習計畫，例如，2023年我完成西班牙聖雅各朝聖之路，在37天的旅程之後，當我領到官方發給我認證713公里證書的那一刻，我簡直激動極了。這趟旅程挑戰的，不只是身體的疼痛、堅持下去的意志力，最寶貴的收穫是：從此，我有足夠的勇氣告訴我自己：「原來，我也可以！」
2.注入新能量
熵，最喜歡不變的環境，因此，我們必須經常覺察自己或組織內是否存在著「無效能量」，例如，自己的體重是否過重、是否經常熬夜、情緒是否失控；組織內是否存在著無法抒發的怨氣、會議是否愈來愈多卻無助於問題的有效解決……。我們可以尋找適當的方式，例如，為自己安排健身計畫、開始冥想、靜坐；在企業內設計對話機制、運用教練式晤談拉近部門間的距離、重新定義組織名稱（例如，將人力資源部門改稱為「人才戰略中心」）等，這些都可為系統注入一股新的動能。
3.結構複雜化
這裡並非指的是「化簡為繁」，而是鼓勵個人或企業發展「多元的競爭組合策略」。我們應該可以感覺得到，這個變動不可測的時代，似乎指引我們走向「整合」的道路，例如，汽車不再被定義為單純的交通工具，人們愈來愈在乎內裝的享受、外型的個性代表、操控駕駛的樂趣，以及科技的便利性，因此，科技將造車工藝、人文、藝術等各領域，結合成一個更加複雜性的結構體，也將為企業帶來更具獨特性的品牌價值。
我一直相信，任何事物的存在都有更深的意義，我們可以把熵視為「破壞」，也可將它視為「重生」的激勵因子。
透過清楚覺察、多元學習、勇氣突破、跨領域結合，將會為生命帶來一次又一次更豐盛有趣的新歷程──這，就是進化！
本文章反映作者意見，不代表《遠見》立場
（作者為知名的人才發展顧問、能力測評專家、企業高階教練；本文轉載自《哈佛商業評論》繁體中文版）
