近十年來，非營利組織在世界各地蓬勃發展，有愈來愈多企業與個人相繼投入這個領域。
行政院青輔會就統計，台灣學生投入常態性志工人數已經突破2萬7000人，台灣參與全球青年服務活動的總人數也居世界第四高。
正當台灣社會努力往非營利組織發展時，香港馬會近十年來的轉型故事，正成為台灣非營利組織關注與學習的焦點。
走進香港馬會博物館，百年前斑黃的老照片訴說著，馬會會員與一般香港民眾「一國兩制」的情景。1884年成立的香港馬會，長達100多年的時間，在香港人心中是「高高在上」的組織。
最早的騎師清一色是英國軍官。比賽開始，港英權貴高坐觀禮台上，一般的中國居民只能蹲在土丘上觀看。
香港有近700萬人口，但馬會會員始終維持在1.3萬到1.4萬人之間。
要成為會員必須先由一位遴選委員推薦，遴選委員約有200人，每人每年只能推薦一人。至於馬會的決策機構董事局成員12人，也是由遴選委員推選，任期三年。香港許多重要企業家、法官、高官都曾經擔任過馬會董事，馬會的影響力可見一斑。
直到1996年，一切才有了轉機。馬會邀請當時擔任台灣福特六和總經理已13年的黃至剛，回香港接下馬會，成為馬會首位華人行政總裁。
馬會百年障礙賽》
最大慈善機構，香港幾人知？
然而，黃至剛上任後即發現，儘管馬會是香港最大的慈善機構，一般人民卻不太瞭解它。
過去十幾年來，馬會是香港前三大繳稅大戶，一年平均繳納給政府100億港幣稅金（約新台幣420億元），「馬會光是十年繳的稅金就可以蓋一座台灣高鐵，」黃至剛估算。
除此之外，馬會還每年捐款10億港幣給慈善機構，長期資助415間社團、984個慈善計畫。
不只慈善，馬會與香港民眾的日常生活更是息息相關。近700萬香港人中，就有200萬人次會到馬場看賽馬。所有香港人從小到大的生活，也都和馬會脫不了關係：香港最大的維多利亞公園、香港所有中小學的冷氣機，都是馬會捐的；2005年被《泰晤士報》評為兩岸三地第一研究型大學的香港科大，建校資金20億港幣，也是馬會捐的。
許多香港人及訪港旅客必遊的海洋公園，也是由馬會興建，經營成功後交給政府。即使有香港迪士尼樂園的競爭，但海洋公園2006年的入場人數及獲利仍創下歷史新高。
障礙第1跳》
扭轉員工「髒髒的」自我認知
黃至剛改革馬會的作法，一方面講究營利部分的經營績效，另一方面讓慈善業務更專業化。
過去，馬會獨家經營香港賽馬、足球、六合彩的博彩事業，雖然盈餘都用做社會公益，但「賭」的形象讓馬會職員「為善不敢為人所知」。
甚至，搭計程車到跑馬地上班的馬會職員，還會騙司機說，「我是去領六合彩獎金。」彷彿連職員都認為自己的工作「有點髒」。
因此，黃至剛想到的是，要改變馬會，得先改變馬會職工的自我認知。
首先，黃至剛調查民眾對馬會的觀感。發現許多受訪者認為：「馬會有實力，有力量，有權力。但很神祕，不知道它在幹什麼。」還有一半的受訪者認為，馬會是營利組織，「盈餘一小部分捐出，大部分放在馬會自己的口袋裡。」
這份民調結果送到高階主管手上，個個都大表震憾。
對此，黃至剛總以一則故事，說明「換個角度，苦工也能變樂活」：
一個十歲的小孩（搞不好，就是黃至剛自己）某年暑假在圖書館打工，工作是把別人亂丟的書，一一歸位。
館長告訴這個孩子：「你就像一個偵探，在館內四處偵查，把亂堆放的書，放回原來位置。」
一段話把沉悶的工作變得有趣，第二年暑假，這個孩子又來找館長，希望再做那件「有趣的工作」。
故事是真？是假？總之，黃至剛上電台講，在內部也講，就是要大家轉個角度看馬會。
障礙第2跳》
餛飩麵老饕為顧客揭竿革命
過去，擁有2萬4000名專兼職員工的馬會，是香港唯一的博彩公司，加上從來不裁員，職員難免都有老大心態；對待賭客，往往是以不太客氣的PUNT（馬迷）、 BETTER（賭客）來稱呼他們。
因此，上任第二週，黃至剛就召集300多位經理，開頭第一句就是：「我無法保證你的工作，政府無法保證你的工作，只有顧客能保證你的工作。」
改革馬場餐飲服務，就是黃至剛落實「以客為尊」的第一擊。
喜歡吃各地小吃、速食的黃至剛，特別偏愛餛飩麵，自然地，他也經常以餛飩麵來評價當地的飲食水準。試吃過馬場附設餐廳的麵後，他發現那簡直是香港最難吃的餛飩麵。
黃至剛找飲食部經理詢問，沒想到經理的心態是：「別擔心，一天賽事長達四、五個小時，馬迷不吃馬場的菜，要到哪裡找吃的？」
黃至剛不動聲色找來顧問公司，請他們拍攝訪談馬迷的情形。受訪的馬迷普遍反應，馬場的速食難吃，連汽水也沒有味道。當顧問公司追問，「馬場東西不好吃，你們會吃嗎？」馬迷笑說，「我們那有那麼笨，不會吃飽，再到馬場？」
黃至剛把這段錄影直接放給飲食部經理看。
當黃至剛決定找麥當勞到馬場設點時，接到電話的麥當勞主管還以為黃至剛在開玩笑，因為當時全球馬場都是自設餐飲部，以免肥水外流。
馬會內部也傳出反彈聲浪，但最終，麥當勞還是進駐。
障礙第3跳》
寺裡當神像，不如出巡濟民
除了經營事業績效，黃至剛也改革馬會的慈善事業，更講究專業與效益。
最新的諾貝爾和平獎得主尤努斯（Muhammed Yunus）創辦的孟加拉鄉村銀行（Grameen Bank），貸款對象超過650萬人，每筆貸款只有50～100美元，但是還款率卻高達98.85％，徵信能力勝過世界所有銀行。
美國人德雷頓（Bill Dravton）所創辦的非營利組織——阿育王（Ashoka），則是在64國扮演「義工的義工」，有效支助1400多名志工企業家。
鄉村銀行和阿育王的經驗顯示，行善也應該像做生意，講求「投資報酬率」。
黃至剛於1999年聘請美國銀行亞太區財務長饒恩培，擔任馬會慈善事業執行總監，就是希望以銀行家要求「投資報酬率」的態度，讓馬會每一分捐款都花在刀口上。
現在馬會推動社會公益活動，已不再只是坐在家裡，等別人上門。而會主動去尋找需要協助的案子。
像當年SARS疫情緩和後，各級學校等不到學生來上課，馬會主動調查後發現，家長擔心孩子回學校後會染煞，因此主動出資派人到各校進行環境消毒工作，並派專人到各校，監督學生在進入校門前先洗手。很快地，各級學校就恢復正常上課。
這件事，馬會走在政府前面。
改變後的馬會在執行社會公益計畫時，顯得比政府更有效率。曾有兩位關心「新移民」問題的政府官員打電話邀請黃至剛吃飯，請他協助興建五間新移民的輔導中心。從黃至剛赴宴那天算起，12週內，五間輔導中心就蓋好開始運作。
兩位政府官員驚訝馬會的行政效率，其中一位行政會議成員（特首的決策諮詢顧問）事後還經常拿馬會的例子，要政府官員「好好學習」。
馬場之外的影響力》
夢想成箏，從資金到人力培育
馬會在1998年捐款1.2億港幣，給香港八到九所大學獎學金，每校一年三個名額，為期十年。
這項捐款最初的用意只是資助家境清寒、成績優秀、有社會服務經驗的大一新生。
計畫執行一段時間後，馬會建議得獎學生組成同學會，方便聯誼。但學生們覺得只是聯誼不夠，希望藉同學會的組織從事社會服務。
馬會經過討論，同意另外再撥一筆經費，支助同學會進行的社會服務。
2002年，馬會獎學金同學會與香港收容中輟生的「荷蘭宿舍」接觸，發現裡面的孩子最普遍的問題就是缺乏自信。
同學會成員問孩子：「最想做什麼？」就有個孩子回答：「最想上電視。」接著，同學會成員就與孩子們一起動腦想，要怎樣才能上電視。期間，有孩子想到，要做一件讓記者不能不來採訪的事：大家一起做一個香港有史以來最大的風箏，一個100米長的風箏。
消息傳出後的兩、三個月裡，幾乎香港所有媒體都報導了這件事。
獎學金首屆得獎人陳啟泰參與策劃「夢想成箏」的活動。他表示，在這次活動中，不是他教育了荷蘭宿舍的孩子，而是孩子教育了他們。
最讓陳啟泰感動的是，13歲的威仔，是這次活動中年紀最小的一個，雖然被父親趕出家門，但威仔在電視上仍然表示，希望有一天能回家。現在他已訂下目標，希望在新學期能考到15名內，好讓爸爸滿意，讓他回家。
馬會獎學金同學會，已在2004年登記為非營利的公益社團。
難度更高的新障礙》
馬照跑之後，賺錢花錢臨兩難
其實九七之後，馬會不管在賺錢、在花錢上，都面臨前所未有的挑戰。
在賺錢方面，賽馬出現地下簽注，和馬會搶生意；澳門賭彩開放外資經營之後，吸引大批香港賭客。
在過去十年內，馬會的賭馬收益遽減三成，如果不是2003年增加的足球博彩適時填補缺口，馬會一年平均10億港幣的慈善捐款，可能就無法維持。
然而，對於馬會最大的挑戰還是在花錢方面。九七後，隨著民主選舉的展開，議員們開始有「選區壓力」，難免會希望馬會多支持自己選區內的公益。
對此，黃至剛謹慎地表示，有一點影響，但影響不大，而且政府及議會方面對於他只能「建議」，不能「指示」。
媒體出身的馬會公共事務部主管鄧惠鈞還記得，當年被黃至剛面試時，黃至剛問她：「馬會將來面臨最大的挑戰是什麼？」她脫口就說：「政治家們要來分你（黃至剛）的權了。」
而黃至剛因應民主時代政治干預的手段，就是把過去藏身在後的馬會，推到幕前，讓民眾瞭解馬會的貢獻，靠「民意」幫馬會擋掉「民代」的干預。
因此，在黃至剛之前，馬會沒有「公共服務部」的編制，只有一個「資訊服務」部門，有七、八個職員負責翻譯各國賽馬的資訊，提供賭客參考。
現在，馬會公共服務部的人員已經增加到80人，所推動的公關活動不但受到香港媒體關注，有時也引起國際媒體的關注。
難以抹滅的新紀錄》
登高一呼，億萬熱血追隨
11年過去了，不一樣的黃至剛把馬會變得不一樣，而不一樣的馬會又把香港變得不一樣。
2006年年中民調顯示，有63％的居民認為馬會為香港慈善及社福機構；60％的居民認為馬會對香港人十分重要；60％的居民知道馬會對香港稅收的貢獻；35％的居民及他們的家人，曾使用過馬會捐助的慈善及社會服務。
與黃至剛11年前所做的民調相比，香港人已經不再認為馬會：「神祕」「把大部分錢放進自己口袋」，而是體會或接受到馬會的貢獻。
2004年南亞海嘯的捐款活動，則是反映一般香港人信任馬會的公信力。
當時，馬會在所有投注站放置捐款箱，並且喊出：「你捐1塊，馬會也替你捐1塊！」結果募得1億港幣。在捐款箱中還發現金鍊子、中獎但未領獎的彩票。
黃至剛表示，外人老覺得香港人冷漠、勢利，但是按人均捐款數計算，香港在南亞海嘯的捐款中，可是全球最有愛心的。
在馬會的11年中，黃至剛每天日上5點起床，運動後，8點半就進辦公室，然後就忙到晚上12點。也因此，計畫2007年初退休的他表示，不會立即由「一部快車跳到另一部快車。」
從小就想當書店老闆的黃至剛，想在香港開一間像台北誠品一樣的書店。
台灣何時才會出現一個像香港馬會一樣，很能賺錢，又把賺的錢全數有效回饋給社會的一個非營利組織？
黃至剛小檔案
經歷 1993年擔任台灣福特六和汽車公司行政總裁。1996年出任香港賽馬會首位華人行政總裁。
學歷 成功大學機械工程理學士、美國托萊多大學機械工程理學碩士、密西根州立大學機械工程博士
