提到人事行政部門的業務，你會想到什麼？是管理出缺席紀錄、還是辦理勞健保？
現在高科技公司的人事行政部門已經發生明顯變化。
國內部分的高科技公司人事行政部門已不再是後勤支援單位，而直接跳上協助企業擬訂競爭策略的第一線。
李瑞華、郭耿聰、廖舜生，這一群科技公司的人資主管，都有一個共同的背景——身經百戰的總經理（見表）。
事實上，愈來愈多的科技公司都在尋覓高階經理人出掌人資部門，包括台積公司、聯發科、杜邦、德州儀器、IBM等。
是什麼因素，讓企業主找總經理來擔任人資長？
「誰會比總經理更瞭解總經理的需求！」專為科技業獵才的普群企管顧問總經理張堂楨點出這個趨勢，企業需要的是具備商業思惟的人資長，協助總經理執行策略，並非一個行政程序高手。
人資長該做什麼？
1、為公司建立制度
晶圓教父張忠謀很清楚自己想要什麼樣的人資長。「他要我建立起制度、培訓人才，」去年退休的台積公司人資副總李瑞華，回憶張忠謀找他出任台積公司人資副總時的對話，那時李瑞華已曾接掌包含杜邦等多家國際企業亞洲區總經理。
先看得清楚，才能訂定制度。李瑞華將人資經理送上前線，企業內每一個部門主管，都有一個專屬的人資經理在背後支援。「人資到第一線，可反應『民間疾苦』，也可落實政策，解決配合度問題。」，李瑞華認為，將人資送上前線，可一舉多得。
如果說人是企業最重要的資產，培訓人才就是人資長戰略上最重要的工作。李瑞華制訂育才專案，重新審視內部人才，依公司需求與員工志向，培養成為經理人，包含李瑞華的接班人張秉衡，就是李瑞華從資材處挖掘的人資人才。
2、擔任公司文化推手
人資長，也是公司的「文化部長」。聯發科技，在今年延攬前美商科林研發（Lam Research）總經理郭耿聰，投注於人資管理。在科林研發總經理任內，郭耿聰，讓公司業績在兩年內翻了四番。
推動聯發科的公司文化，是郭耿聰的新挑戰。聯發科的核心文化之一是創意，為了推廣，郭耿聰日前舉辦射飛機比賽，看哪位工程師所設計的紙飛機，能夠飛得最遠，趣味性加上員工求勝心切，大家無不絞盡腦汁；人資長透過遊戲，巧妙地讓公司文化扎根。
推動公司文化後，要讓員工愛上公司。郭耿聰經營「眷屬俱樂部」，幫日以繼夜為公司操勞的工程師照顧家人。以爭取員工家屬對公司的認同感，進而支持員工為公司效命。
3、讓前線、後勤互通
人資長同時也是公司前線與後勤︰行銷人員與工程師間的橋樑，協助兩邊溝通發揮最大戰力。
要互相幫助，首先要互相瞭解。跨部門工作經驗，讓德州儀器亞洲區人力資源副總裁曾玉芳瞭解，礙於公司運作模式，單打獨鬥的員工們，彼此缺乏溝通機會。
為此曾玉芳日前舉辦感恩晚會，讓員工說出最近自己驕傲的事跡，並接受大家的祝福。
過程中，一位行銷人員猛然發覺，原來自己賣得最好的產品，其設計者竟然就坐在自己身旁，彼此卻不太熟悉，兩人當場相擁並討論產品。團隊感油然而生。
為了幫較不擅言詞的工程師「開金口」，曾玉芳推薦工程師們一起看《與成功有約》《第八個習慣》等書。幫助工程師與他人建立關係，無形中強化了公司運作的流暢度。
4、為公司創造雙贏
除推動公司策略外，人資長的戰略任務之一，則是扮演員工與公司間溝通的平台，目標在雙贏。
台灣杜邦公司早期存在一個問題，離職的員工無離職金可領。不少員工向人資副總程正盛反應，沒有離職金機制，讓他們擔心自己萬一哪天受傷，不得已必須離職，連一點保障都沒有。
在員工與公司中間調解，需要清晰的判斷力。轉戰人資領域前，程正盛擔任杜邦中國區內部稽核，查核敏感的財務與技術領域中，所有可疑之處，也因此鍛鍊出良好判斷力。程正盛當時就料到，員工權益將日益受重視，離職金是一項應該推行的政策。
然而在商言商，要讓公司同意並不容易。程正盛用「商業語言」說服上級。挑了一個整體產業，包含競爭對手，離職率都升高的時機，程正盛提出如果增設離職金，穩定員工情緒，應可維持公司既有離職率的建議。
能解決問題的策略，果然得到了上級的支持，而離職率也果真持平，程正盛的策略判斷，達到雙贏效果。
舊人資會被淘汰？
面對總經理轉戰人資領域的優勢，正統人資工作者，難道只能等著被淘汰？
中央大學人資所所長林文政並不這樣認為。不過林文政也指出，今年他與七位CEO，包含明基電通董事長李焜耀訪談後發現，CEO的確偏好具商業思惟的人資長。
人資工作者，如何補足商業思惟，成為競爭關鍵！林文政強烈建議，主動申請職務輪調、攻讀人資領域外的EMBA，都能增加對企業各部門的瞭解，也才有能力提出符合企業需求的人資戰略建議。當人資專家也擁有商業思惟、歷練後，要出任人資長，其競爭力並不會輸給高階經理人。
前奇異執行長威爾許（Jack Welch）在《致勝》一書中預測，人資長的重要性，將如同以往也不受重視的財務長一樣大翻身。
這群總經理出身的人資長，以商業思惟經營人資領域，並提出戰略建議，無形中大為提升人資長的地位，正好印證威爾許的預測。
