不久前我在便利商店買了一瓶油切綠茶，喝起來苦苦澀澀，沒什麼特別；這東西讓我想到，一個並不好喝的飲料，不但分量較少，賣得又比人家貴，這樣的東西要怎麼賣出去？
台灣過去的優勢是，東西好、數量多、更重要的是價錢便宜，不過這瓶飲料的概念剛好相反，要賣這種東西，成功要素就在附加價值。
員工腦袋就是資產
我認為所謂business，就是一個value creation（創造價值）的過程。趨勢科技的資產負債表中，有形資產只占10％，其他資產都在員工腦袋裡，所以我們投資一部電腦和一杯咖啡就可以了，而我的工作就是激發他們的創造力，發揮他們的潛力；也就是，在生產過程中，創造出更高的附加價值。
創造附加價值就好像種一棵樹，樹根要埋得深，也就是要先建立公司的核心競爭力，必須做競爭者沒法子做的東西；其次就是提供消費者用錢買不到的東西，例如：幸福感，對品牌的信任等，這些都是牽涉文化的東西，跟技術和專利無關，因為技術和專利都是錢可以買得到的。
再來是樹幹——現有客戶也很重要，怎麼讓現有客戶繼續買你的產品，找出他們的幸福感？這比開發新客戶簡單且便宜，因為開發新客戶的成本是保有舊客戶的五倍。
改變心態，創造附加值
至於枝葉部分，就是去經營新通路、開發新技術、尋找新客戶、新商業模式、創新的思惟模式。在創造附加價值的過程中，這些都是很重要的因素。
趨勢科技從5000美元資本起家，現在市值50億美元，成長了一百萬倍，如何帶領一個以知識為主要資產的公司成長？
一開始所有人，包括我在內，都認為趨勢科技是在抓病毒的。後來問客戶為什麼買我們的產品？他們的答案是為了讓企業能繼續運作，不會因病毒的影響而中斷。大家才瞭解，我們的工作是在捍衛網際網路的安全，讓企業能安心的運作。有了這樣的願景，相較於之前單純抓病毒的目標，同仁們對自己工作重要性的認知會完全不同，他們會每天開開心心跑著來上班！如果能進一步將員工的熱情跟客戶的需求聯接，那這個CEO是全天下最幸福的CEO，員工不用推自己就會跑。
客戶的要求不在於我們殺不殺毒，或是殺毒的技術多高竿，他們只要別讓企業運作受影響就行了，這讓公司的思惟產生很大改變。
有了思惟後就要有策略。策略有很多種，有人認為降低成本是一種策略，不過這種策略只能有一家存活，全世界最成功的例子是沃爾瑪（Wal-Mart）。但不是大家都可以跟沃爾瑪學，尤其是高科技的東西，一旦它變成日用品就很難再有附加價值。像現在一台DVD，在沃爾瑪只賣29.9美元，高科技產品一旦變成日用品，就會是這種結果。
再以之前提到的飲料為例，又小又苦又貴，它怎麼存活？可是如果做出正確的市場區隔，就有它的獨特性；其次，策略要找出「什麼不該做」，像這瓶飲料，它強調健康，如果加糖下去一定完蛋，良藥苦口，健康飲料怎麼可以加糖？所以它苦苦的反而可以打動消費者。全世界沒有一種東西是給everybody，必須找出自己的市場。
找出區隔，建立獨特性
所以區隔化很重要，做得愈好，愈能精確瞭解目標客戶，愈能設計出適合的產品，瞭解他們的需求，消費者的幸福感也愈高。
獨特還有個例子，對任何軟體公司來說，微軟都是極可怕的對手，我們也不例外，現在有種病毒叫網路蠕蟲（network virus），它必須從硬體端阻擋，於是我們找思科合作，微軟動不了思科，我們從這一點來阻擋對手。
另外，每家公司都有它的發展重點、核心能力、企業精神等，我統稱為企業的DNA，公司不論做什麼事都要考慮它的DNA。舉例來說，《遠見》雜誌的DNA是什麼？是傳播進步觀念、是品牌信賴、還是強力的銷售通路？我相信跟其他雜誌一定不同，找出自己的DNA，才能訂出對的策略，像惠普的菲奧莉娜（Carly Fiorina）之所以下台，就是忽略公司的DNA。現在許多公司進行併購，會不會成功，也要看它併來的公司能不能融入原公司的DNA中。
執行力決定一切
不論是思惟或策略，最後都落在團隊的執行力。我們的團隊有二、三十個不同國家、文化的成員，所以大家都在尋找一種大家都能接受的文化或價值觀，要把這種文化放到公司內部，所有人才會產生一致的向心力，去創造附加價值。
現在台灣努力經營品牌，就是要提升附加價值，品牌形象要如何在消費者心中生根？首先，要讓使用者願意推薦你的產品。其次，你的東西必須讓消費者願意花更高價格來購買，能夠做到這兩件事，才算是品牌。
台灣現在以製造業為主，公司的執行長就是統帥，一個口令一個動作，這種作法雖然對大量製造的生產流程有幫助，不過從長遠看，對增加附加價值的力量就很有限。當高科技產品走向日用品化時，從源頭尋找如何增加附加價值，是我們的當務之急。（張彥文整理）
