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綠茶啟示 附加價值的祕密

文 / 張明正    
2005-08-09
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綠茶啟示 附加價值的祕密
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不久前我在便利商店買了一瓶油切綠茶,喝起來苦苦澀澀,沒什麼特別;這東西讓我想到,一個並不好喝的飲料,不但分量較少,賣得又比人家貴,這樣的東西要怎麼賣出去?

台灣過去的優勢是,東西好、數量多、更重要的是價錢便宜,不過這瓶飲料的概念剛好相反,要賣這種東西,成功要素就在附加價值。

員工腦袋就是資產

我認為所謂business,就是一個value creation(創造價值)的過程。趨勢科技的資產負債表中,有形資產只占10%,其他資產都在員工腦袋裡,所以我們投資一部電腦和一杯咖啡就可以了,而我的工作就是激發他們的創造力,發揮他們的潛力;也就是,在生產過程中,創造出更高的附加價值。

創造附加價值就好像種一棵樹,樹根要埋得深,也就是要先建立公司的核心競爭力,必須做競爭者沒法子做的東西;其次就是提供消費者用錢買不到的東西,例如:幸福感,對品牌的信任等,這些都是牽涉文化的東西,跟技術和專利無關,因為技術和專利都是錢可以買得到的。

再來是樹幹——現有客戶也很重要,怎麼讓現有客戶繼續買你的產品,找出他們的幸福感?這比開發新客戶簡單且便宜,因為開發新客戶的成本是保有舊客戶的五倍。

改變心態,創造附加值

至於枝葉部分,就是去經營新通路、開發新技術、尋找新客戶、新商業模式、創新的思惟模式。在創造附加價值的過程中,這些都是很重要的因素。

趨勢科技從5000美元資本起家,現在市值50億美元,成長了一百萬倍,如何帶領一個以知識為主要資產的公司成長?

一開始所有人,包括我在內,都認為趨勢科技是在抓病毒的。後來問客戶為什麼買我們的產品?他們的答案是為了讓企業能繼續運作,不會因病毒的影響而中斷。大家才瞭解,我們的工作是在捍衛網際網路的安全,讓企業能安心的運作。有了這樣的願景,相較於之前單純抓病毒的目標,同仁們對自己工作重要性的認知會完全不同,他們會每天開開心心跑著來上班!如果能進一步將員工的熱情跟客戶的需求聯接,那這個CEO是全天下最幸福的CEO,員工不用推自己就會跑。

客戶的要求不在於我們殺不殺毒,或是殺毒的技術多高竿,他們只要別讓企業運作受影響就行了,這讓公司的思惟產生很大改變。

有了思惟後就要有策略。策略有很多種,有人認為降低成本是一種策略,不過這種策略只能有一家存活,全世界最成功的例子是沃爾瑪(Wal-Mart)。但不是大家都可以跟沃爾瑪學,尤其是高科技的東西,一旦它變成日用品就很難再有附加價值。像現在一台DVD,在沃爾瑪只賣29.9美元,高科技產品一旦變成日用品,就會是這種結果。

再以之前提到的飲料為例,又小又苦又貴,它怎麼存活?可是如果做出正確的市場區隔,就有它的獨特性;其次,策略要找出「什麼不該做」,像這瓶飲料,它強調健康,如果加糖下去一定完蛋,良藥苦口,健康飲料怎麼可以加糖?所以它苦苦的反而可以打動消費者。全世界沒有一種東西是給everybody,必須找出自己的市場。

找出區隔,建立獨特性

所以區隔化很重要,做得愈好,愈能精確瞭解目標客戶,愈能設計出適合的產品,瞭解他們的需求,消費者的幸福感也愈高。

獨特還有個例子,對任何軟體公司來說,微軟都是極可怕的對手,我們也不例外,現在有種病毒叫網路蠕蟲(network virus),它必須從硬體端阻擋,於是我們找思科合作,微軟動不了思科,我們從這一點來阻擋對手。

另外,每家公司都有它的發展重點、核心能力、企業精神等,我統稱為企業的DNA,公司不論做什麼事都要考慮它的DNA。舉例來說,《遠見》雜誌的DNA是什麼?是傳播進步觀念、是品牌信賴、還是強力的銷售通路?我相信跟其他雜誌一定不同,找出自己的DNA,才能訂出對的策略,像惠普的菲奧莉娜(Carly Fiorina)之所以下台,就是忽略公司的DNA。現在許多公司進行併購,會不會成功,也要看它併來的公司能不能融入原公司的DNA中。

執行力決定一切

不論是思惟或策略,最後都落在團隊的執行力。我們的團隊有二、三十個不同國家、文化的成員,所以大家都在尋找一種大家都能接受的文化或價值觀,要把這種文化放到公司內部,所有人才會產生一致的向心力,去創造附加價值。

現在台灣努力經營品牌,就是要提升附加價值,品牌形象要如何在消費者心中生根?首先,要讓使用者願意推薦你的產品。其次,你的東西必須讓消費者願意花更高價格來購買,能夠做到這兩件事,才算是品牌。

台灣現在以製造業為主,公司的執行長就是統帥,一個口令一個動作,這種作法雖然對大量製造的生產流程有幫助,不過從長遠看,對增加附加價值的力量就很有限。當高科技產品走向日用品化時,從源頭尋找如何增加附加價值,是我們的當務之急。(張彥文整理)

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