6月24日，晶華酒店董事長潘思亮第二次出現在螢光幕前，接受電視台專訪。
第一次是2003年暢談晶華如何勇度SARS危機；這次再度上電視，則是帶頭為觀光業請命，希望政府全面開放大陸人士來台觀光。
「香港去年GDP的成長，有一半來自開放大陸觀光的助益，」剛從大陸返台的潘思亮斬釘截鐵地說，台灣觀光業百分之百得靠大陸觀光客挹注。
他分析，目前大陸開放民眾登記的北京、上海及廣州三地，第一波登記的都是資本家，所以開放前兩年，像晶華這樣的五星級飯店，將是第一波受惠者。
至於7月初股東質詢他的天祥晶華虧損情形，潘思亮則拍胸脯保證說，「等開放大陸觀光，自然就會熱起來了。」
但事實上，就算少了大陸觀光客來台這塊大餅，晶華還是照樣賺錢。
聚焦核心優勢：頂級精神
去年新台幣23.77億元的營收，雖不敵有展館加持的君悅，但近三成的獲利，卻讓這個觀光類股模範生，連續六年蟬連國內最賺錢的飯店，吸引外資加碼，目前持股比例高達33.5％。
外資看中的，除了時下中國熱議題的未來性，潘思亮聚焦核心優勢的經營方式，也是外資高持股的重要原因。
外表溫文儒雅、幕僚形容沒架子的潘思亮，從小就懂得分辨優劣勢，做自己拿手的事。
中美斷交那一年，潘思亮的父親，高雄拆船巨子潘孝銳，無預警地把十五歲的他送出國念書，為了能儘快返國，他利用台灣人最擅長的數學成績一路三級跳，二十歲就念完大學，從柏克萊經濟系畢業。
2000年陳由豪家族退出晶華經營團隊後，原本在華爾街擔任投資銀行家的潘思亮，頂替到大陸發展的哥哥潘思源，正式接手晶華酒店的經營。
O型、摩羯座的潘思亮，兼具內斂和奔放的性格，一位餐飲業資深記者形容，他投資布局深思熟慮，但發動行銷攻勢卻快狠準。
早在接班前，潘思亮就不斷思考如何區隔市場。他心想，比地點，晶華不是君悅的對手；比硬體，又不能與涵碧樓媲美，突然靈機一動，想到地下樓層的麗晶精品，聚集了台灣最多的世界級精品，再加上自己和企業家好友組成的群鷹會，全是金字塔頂端客層。
潘思亮決定再次做自己擅長的事，全力塑造晶華的頂級形象。
經過持續的改裝和整頓，晶華推出蘭亭上海料理、柏麗廳自助餐、沐蘭SPA及大班（頂級商務客層）幾個令人驚豔的品牌，以求新求變的特色，有效掌握每年30％的回流客，還有像麥克．喬丹般等國際巨星的下榻。
「晶華把客人當主人來看待，讓客人沒有太大的壓力，」去年曾率領高階主管到晶華參訪的王品集團董事長戴勝益觀察。
延伸品牌優勢：深耕餐飲
潘思亮知道，晶華最強的優勢不是買地蓋飯店，而是餐飲和飯店管理，如果能延伸品牌優勢，就能立於不敗之地。
有別於其他五星級業者汲汲經營住房率，潘思亮反而深耕占營收一半的餐飲，並以BANDO．8及WASABI兩個自創品牌，輸出到信義計畫區，為晶華的東進試水溫。
潘思亮不只聚焦經營，還集中擴點，包括在大台北區、上海的擴點，而且為了減輕龐大的資金壓力，他也主張不持有固定資產，因為瘦的人一定比胖的人跑得快，「我們不會把資產放在石頭上，而是用來服務客人。」
在員工眼裡，潘思亮複製的商業模式，給了他們更大的舞台。前晶華酒店餐飲部營運暨訓練總監、現任信義傑仕堡駐店經理劉亨慶說，相較其他飯店員工，一輩子待在同一棟樓、做相同的事，「潘董替員工把水引到更大的池塘。」
身為國內上市觀光類股中最年輕的董座，潘思亮的學習力很旺盛，不管中英文書刊，照單全收，尤其對企業領導者的管理極有興趣。
他看到王永慶讓每個部門自負盈虧的經營策略，立刻仿效台塑，在各單位成立利潤中心，「十家餐廳當一個單位管，和當十個單位管，完全不一樣，」潘思亮得意地說，晶華各層餐廳的特色非常明顯。
雖然心羨老子「無為而治」境界的潘思亮聲稱，今年晶華在布局上，並沒有因應開放大陸人士來台觀光的計畫，不過看著他在大台北地區的擴點動作未曾停歇，或許他口中所謂的「無為而治」，指的應該是能量更大的「無所不為」吧！
