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日本車攻陷底特律

文 / 宋秉忠    
2005-07-01
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日本車攻陷底特律
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美國策略大師波特曾質疑日本的競爭力,嘲笑日本企業「只會持續改善一件事、一樣產品」,不像美國企業那麼懂得策略、找利基。

2000年泡沫經濟破滅,一切回歸原點。講究精實生產(lean production)、「從乾毛巾擠出水來」的日本企業,因為一點一滴地改善製程、提高效率,終於在微利時代的競賽中,如烏龜一般打敗了跳躍思考的美國兔子。

奉行精實生產的日本車廠給波特上了一堂活生生的管理課。

當通用和福特的市占率降到歷史新低,債信評等降到垃圾等級;豐田和本田則是奮力攻城掠地,市占率達到歷史新高。

蒙古人一生在馬背上度過,美國人一生在車上度過。汽車工業經過一百多年的發展,至今仍是美國人最驕傲的產業,但是日本人改寫了歷史。

5月中旬,豐田汽車公布2004會計年度獲利,創下110億美元歷史新高,等於美國三大汽車公司(通用、福特、克萊斯勒)的總和。另一家日本車廠本田,獲利也達到44億美元的歷史新高。

即使是跨海遠征,豐田和本田在美國的市占率已由1990年的13.8%,增加到23%;通用和福特的市占率則由59.4%,降到43.9%。(見表一)

美國車廠的未來似乎不樂觀。6月8日,通用宣布2008年前將裁員兩萬五千多人,占北美員工總數的14%。而且,從長期指標看,在獲利率、每台車銷售利潤、長期資產負債比上,通用和福特都遠遠落後於日本競爭者。(見表二)

美國商務部也在「美國汽車工業前途」的專案報告中指出,2008年之前,美國三大車廠在美國的總市占率有可能降到50%。

攻略1:少量多樣,精實生產

美國人喜愛日本車毛病少、便宜、省油、車款多、改款快的特點,但日本車廠不是在一天內建立競爭優勢。

當1930年代,豐田汽車創辦人豐田喜一郎到福特車廠考察時,福特一條生產線一個月能生產九千台車子,而豐田只能生產九百台,生產效率只有福特的十分之一。喜一郎當時即體認到,由於資源缺乏,豐田不可能像福特那樣以「大量生產」取勝,而應該代之以「少量多樣」的生產模式。

1948年,豐田起用脾氣火爆的大野耐一擔任引擎製造部主管,進行精實生產的改革。

精實生產使每個第一線工人都要負起品管的任務,他們不能只會一種技術,必須另外花時間學習,成為多能工。管理階層也必須廠辦合一,把辦公室移到工廠,以便第一時間解決生產線反映的問題。

但是改革並未立即帶來利潤,1949年日本經濟陷入不景氣,豐田首度被迫裁員三分之一,結果引爆罷工。為了安撫員工,喜一郎宣布下台謝罪,但大野留任,繼續推動改革,直到1978年退休為止,整整三十年,豐田母廠及其核心協力廠才算完成初步的精實生產系統,為往後的成長打下基礎。

《豐田模式》作者、密西根大學教授萊克(Jeffrey K. Liker)即指出,豐田模式首先就是強調「管理決策以長期理念為基礎,即使犧牲短期財務目標,也在所不惜」。

攻略2:把員工當資產

通用和福特事實上都已經仿效日本車廠的精實生產,大幅改善生產流程,但是效率仍然不及日本車廠。

原因在於精實生產可能帶來人力過剩,對員工來說,公司改善流程,意謂裁員,如果公司不保證終身雇用,自然無人願意認真地執行精實生產。

因此,萊克教授所提出的精實生產第二個重要條件就是:發展員工和事業伙伴,為組織創造價值。

把員工當作公司資產的作風,也使日系車廠習慣從內部培養幹部,很少起用不瞭解公司文化的空降部隊。

2002年《汽車新聞》(Automotive News)選出當年的汽車界風雲人物中,有福特、通用、克萊斯勒、日產和豐田的執行長,但只有豐田的張富士夫是從公司內部長期培養產生,他剛進公司時,也和其他人一樣,要到生產線,與一般工人工作(或是學習),兩、三年後才逐步晉升。

本田也是堅持終身雇用的日本企業。到本田工作已經三十四年的台灣本田董事長藤崎照夫從未聽聞周遭有人被裁撤。他表示,一進公司就是要奉獻一生;公司與員工的關係,不是勞資關係,而是老師與學生的關係,老師不斷教育員工,員工不斷學習,共同維繫公司的生存。

藤崎指出,全面品質管理最早是從美國引入,但日本企業推得比美國好,就是因為日本企業內有這種師徒關係。即使是曾經瀕臨倒閉的日產和馬自達,也因為員工的團結,最後轉危為安。

攻略3:加強供應商向心力

即使美國車廠都講降低成本、即時生產(Just in time),但與美國車廠相較,日本車廠的新車出廠速度較快、獲利較高。

前華頓商學院教授岱爾(Jeffrey H. Dyer)研究指出,豐田有48%向特定供應商採購;形較之下,通用和福特只有10%向特定供應商採購。日系車廠比美系更易獲得品質好、便宜、及時供貨的零件。

現在美系車廠也學會透過外包來降低成本,但仍然比不上日系車廠,原因何在?

台大商學研究所教授洪明洲指出,這是組織問題,而非策略問題。試問美系車廠在推動Just in time或cost down時,有沒有像豐田和本田一樣,先與供應商討論如何改善運輸和生產效率?還是只是把原來要堆在自己倉庫裡的貨,改堆放在供應商的倉庫,或是一味要求供應商每年降價10%?

此外,美系採購經理經常輪調,平均任期約十一年,相對來說,平均任期約二十二年的日系採購經理,比較能在品質要求上堅持。

一般來說,日本車廠與供應商的關係都要比美國車廠好。(見表三)

1997年2月1日,唯一供應豐田某煞車零件的愛信(Aisin)工廠失火,當時在即時生產的要求下,全球豐田只有兩天的備料,兩天後,如果沒有這項零件供應,全球豐田工廠都可能停擺。這時,兩百多家供應商自動組織起來,在工廠裡建立臨時生產線,供應豐田所需的零件。

向來講究「公開招標」的美系車廠,根本無法理解日系供應商為什麼會對母廠的向心力這麼強。

攻略4:「根回制度」提升效率

波特嘲笑日本企業的另一個作風,就是凡事尋求內部共識,以致缺乏創新。不過,日本企業普遍應用的「根回制度」(nemawashi,強調徹底考慮所有可能選擇,然後快速執行),卻是日本車廠創新和效率的泉源。

開發新車的時間和成本一直是車廠競爭力的關鍵,根據東京大學教授藤本隆宏的調查,現在日本車廠開發一車的時間平均是十二到十八個月,南韓車廠要二十五個月,美國和歐洲車廠都要三十個月。(見表四)

為什麼日本車廠的新車開發速度這麼快?

日本車廠在新車設計階段,不只設計人員參與,負責鑄模、安排製程、銷售的人員也要參加。銷售部門提供顧客意見,鑄模部門建議如何簡化零件數目、採用便宜的材質;有時連供應商也參與內部討論。

因此,當新車粘土模型固定時,日本車廠幾乎就可以直接送到工廠量產了,而美系車廠卻可能要大修大改。

根回制度不但可以提升效率,也可以鼓勵創新。

攻略5:「大部屋模式」刺激創新

豐田在發展Prius油電混合動力車時首次採用「大部屋」(obeya ,大房子)的決策模式,也就是把所有相關部門代表集中在一個大房間裡,一起腦力激盪。

因為各方人馬聚集,Prius的研發團隊才能夠在一年內,同時考慮八十種複合動力引擎,選出最能符合市場及技術條件的方案。相形之下,美國車廠在新動力引擎開發上一直猶豫不決。

截至2003年,Prius已賣出十二萬台,攻占全球80%的複合動力車市場。值得一提的是,Prius的開發過程只花了十五個月,為全球先進車款的開發進度,創下新的標竿。

日本企業對於內部共識的重視程度,有時連強調人人平等的美國企業也趕不上。

像豐田所執行的大部屋決策模式,本田不但執行更早,而且更徹底。也因此,在業界眼中,本田比豐田更擅長創新。這也是本田營收雖然只有豐田三分之一,但每輛車獲利卻比豐田車高的原因。

來自引擎世家保時捷家族的福斯前總裁費迪南‧皮耶(Ferdinand Piech)就曾經表示,本田引擎是世界上最好的引擎之一,他還表示,最想去工作的日本公司,第一是本田,第二才是豐田。

而本田引擎的優異能力,卻是來自本田從創辦以來即徹底執行的共識決制度。

本田的高階主管沒有私人的專屬辦公室,辦公與一般職員一樣,都在一間大辦公室。本田的看法是:「大家一起在一間大辦公室工作,可以讓許多大大小小問題在大房間裡迅速解決,效率高,又沒有階級隔閡」。

在本田史上最有名的「水冷、空冷之爭」中,本田創辦人本田宗一郎堅持研發以空氣冷卻引擎的技術,但研究團隊卻堅持以水冷卻引擎,經過多次爭論,宗一郎認輸。

一年後,本田推出水冷的環保引擎CVCC,裝在CIVIC車(喜美)上,這款車後來橫掃全球車市,成為本田歷來最成功的產品之一。

借鏡日韓,把品質當要務

台灣汽車比南韓發展早,同時也受到政府政策保護,但現在台灣整車一年才出口一千台,而且是輸到中東、南美等地。相反的,南韓的現代、起亞都攻入美國市場,其中現代更被美國媒體譽為「明日的豐田」。

台灣產官學界對於台灣車走不出國門,通常都是一句「經濟規模不夠」,日前應中衛中心邀請來台的東京大學教授藤本隆宏對此卻提出質疑。

有人說整車廠一年必須生產四百萬台車,才能生存下去。但這位豐田模式的專家數了一下手指說,四百萬輛大約是全球汽車產量的十分之一,但是現在存活的車廠,十個指頭數不完。

藤本指出,像台灣一年汽車產量只有五十萬台,但是像國瑞及福特六和,他們的生產效率都不輸母廠,其中福特六和更是福特在亞洲生產效率最好的車廠。因此,「改善自身的能力比追求規模更重要,」藤本說。

分析日本車和韓國車的成功關鍵,都是因為品質得到顧客肯定。

現代汽車能擺脫過去「小馬車」(Pony)的劣質形象,打入美國市場,就是因為現代汽車集團總裁鄭夢九從頭開始改善品質。

除了鄭夢九每週一親自主持品質改善會議外,現代車還採取了日式的精實生產模式,提升獎金,鼓勵第一線員工提出改善品質的創意。

回頭看看台灣,一直以來,大家談的都是策略、研發、品牌,但大家自問,最基本的製造端,台灣已達到日韓的精實水準嗎?

日本車廠 看長不看短

波特批評日本企業重視長期經營、犧牲短期獲利的作風,造成其獲利普遍不及美國企業。但長期經營理念卻是日本車廠最厲害的武器。

1989年,豐田汽車重返台灣市場,第二年從美國進口七百台CAMRY,但在交車前卻發現,由於台灣有酸雨,這批車淋到雨後,油漆表面會失去光澤,但只要塗上蠟,一般人從外觀上不易察覺。

即便如此,負責經銷的和泰汽車仍然決定,這批最低單價新台幣90萬元的新車不上市,以優惠價賣給員工。即便如此,在交車給員工前,公司又花了3萬元重新烤漆。

在和泰工作二十多年的公關經理楊湘泉說,由於在品管上的長期堅持,所以消費者才會有「豐田情結」,有些顧客甚至連車子都沒看到,就先交5萬元訂金。

豐田汽車也因此後發先至,成為台灣市占率最高的品牌。

至於去年從豐田汽車手中搶下國產車顧客滿意度No.1的台灣本田。則是從2002年重返台灣市場後,一直堅持不打折、不走租賃市場的原則,即使經銷商數目只有三十四個,無法與其他動輒上千個經營點的車廠相比,本田仍然要求所有的展示點門面必須達到二十二.五公尺寬,也因此,顧客在大都會的鬧區都很難看到本田展示點。

在鬼月前的降價戰中,一台售價70、80萬元的新車,最高折價可達7、8萬元,但台灣本田董事長藤崎照夫表示,顧客以不同的價錢買到同樣的車子,這對顧客公平嗎?因而不加入降價戰。(宋秉忠)

本文出自 2005 / 07 月號

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