六年前，帶領趨勢科技研發部門十年的共同創辦人暨技術總監陳怡樺，到麻省理工學院參加高科技管理研習。最後一天，教授讓台下這些大企業的高階主管自由發問，高科技管理最難的是什麼？
一位奇異的科技副總舉手提問，「講了這麼多高科技管理技術，最困擾我的還是如何讓擁有頂尖創意，卻不肯守紀律的天才融入組織。」
這個問題一提出，立刻引起全場熱烈討論，反而喧賓奪主，成為當天課程的熱點。往後陳怡樺每回演講，最常被問到的，也是如何管理創意團隊的問題。
隨著台灣代工優勢不再，產業紛紛西進大陸，想要保住毛利，唯一的武器就是創新，不過，創新並非只來自於稀有天才，而是成員能力互補的創意團隊，正所謂「三個臭皮匠勝過一個諸葛亮」。
兩年前以拍攝白先勇小說《孽子》而敲響金鐘，今年5月又將另一作品《孤戀花》搬上螢幕的導演曹瑞原就表示，拍電影是創意人才的集體合作，絕非一個導演所能辦到，「試想，如果王家衛少了美術指導張叔平、攝影杜可風，他的電影夢能實現嗎？」
很多人總以為，創意團隊只能在藝術團體、廣告或設計公司被發現，但事實上小從非營利組織的三人小組，大至年營收千億的三萬人公司，不論是產品、流程或服務創新，只要專注於解決創造性問題，都能稱為創意團隊。
創意可以被管理？
和專注於規則、標準及順從的機械式組織不同，蜚聲國際的策略管理大師明茲博格（Henry L. Mintzberg）在所著《構型理論》（Configuration Theory）一書提及，以創意著稱的夢幻團隊是由下而上的管理，權力下放至中下階層，組織結構是扁平、非金字塔型。
有人說，創意可遇不可求，本質上就是反管理的，只要注意先前方向引導，及時間到了交卷，其他沒什麼好管，「試圖管理創意人才的領導者，很容易謀殺創意的靈魂，」一位廣告公司高階主管表示。
但事實並不全然如此。
1994年底，為了扭轉賣廉價品二流公司的印象，韓國三星到美國找來兩位國際頂尖設計師布魯斯（Gordon Bruce）和美和（James Miho），主導三星的創新設計實驗室。
面對二十位設計精英，他們設計了一套管理模式，從認識自己、破除韓國人嚴重的尊卑意識，到探訪國內外城市找設計泉源，雖然無法立刻產生眼前利潤，卻成為過去幾年三星不斷創新的源頭，更順勢將這個品牌推向世界，叫歐美刮目相看。
不只是韓國三星，就連飛利浦設計事業群亞洲區總裁簡敏思（Murray Camens）也曾表示，「如果單純談設計力，飛利浦與競爭者的差距並不大，透過制度化的創意管理，整合研發到行銷的資源，才能創造企業最大利益。」
事實證明，透過領導者有效地管理，不但沒有扼殺創意，甚至還加強了原本能力就不錯的團隊創意。
難管，是天才的副作用
即使創意團隊管理所體現的力道驚人，實際執行過程卻很棘手。
縱橫廣告界十餘年、每次出手總有神來之筆的匚合廣告創意總監范可欽歸納，聰明絕頂的創意成員，即便不是徹底叛逆，多半也不拘泥於傳統，具有反威權性格。
「你怎能要求活在賽車場的賽車手技術精湛，又得遵守交通規則？」回想年輕時讓師父孫大偉傷透腦筋的荒誕行徑，已升格為老闆的范可欽，仍不改創意人天生反骨性格，暢言「難管」是頂尖創意人才的副作用。
前上新聯晴總經理，曾在IBM、甲骨文工作多年的黃福瑞，三年前被延攬到華研唱片擔任總經理時，特別能感受管理創意團隊的挑戰。
報到頭兩天，準時九點到辦公室的黃福瑞，只能一人呆坐著等員工到來，第三天他索性改成十點半到公司，十一點半等到財務部同仁，十二點等到業務部同仁，至於唱片宣傳，則是下午兩、三點才提著早餐姍姍來遲。
「談數字和紀律是冒犯他們，」資深歌手轉型製作人的黃舒駿指出，要管理他們比登天還難。
也無怪美國紐可鋼鐵（Nucor Steel）董事長艾佛森（Ken Iverson）要形容，每當公司進行一項風險性極高的創意專案時，他睡得就像嬰兒——每兩個小時就醒來哭一次。
創新管理絕不是件簡單的事。特別在現今組織愈來愈倚賴成員創意才能生存的情況下，重要性不言可喻，領導者唯有練就這八招獨門絕活，才能虜獲這群天才的信服，贏得團隊創新的契機。
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第一部 百花齊放
延攬異質成員
就像鑽木取火前，必須找來不同的樹枝摩擦生熱，想要引導團隊迸發創意，得故意聘用背景及擅長領域各異的人才，再有效管理因而產生的摩擦。
智威湯遜創意總監狄運昌說，創意團隊應該像購物中心，裡頭專賣店賣的是不同客層、不同風格的東西，不應該統統一樣。
「創意摩擦起於團隊差異，」一頭金黃色俏麗短髮的匯豐銀行行銷處資深副總裁莊博琪，自去年到任之後，立即網羅來自化妝品、廣告、披薩、咖啡、食品等非金融業高手加入，為習慣左腦思考的金融業加料提味。
她巧妙比喻，每當外族大舉入侵中原後，幾乎是中國歷史最強盛的時期，原因正是種族及思想間的大碰撞、大融合，燃起的創意火花。
不同思惟，相同語言
但彼此間大異其趣的思考方式，卻很難取得一致性的溝通語言。
帶領明基設計團隊拿下今年德國iF工業設計大展十項大獎、堪稱台灣名氣最響亮的設計總監王千睿建議，最好找雙背景或不怕冒險進入他人領域的人。
從三年多前BenQ自創品牌時的七個人，到目前七十七人規模的工業設計團隊，王千睿幾乎都挑選「跨界」設計師，比如從化工或藝術轉設計。
戴著圓框眼鏡的王千睿，笑瞇了眼說，「重點不是用到他過去的背景，而是不同的思惟，相同的溝通語言。」
在德國居住七年、感染其民族個性的王千睿，一開始就尋找能夠合作的人，並且將留學同一個國家的設計師，分散到團隊中的各個小組，徹底淡化個人主義。
「最保險的動作是，每一、兩年小組還要互調組員，」接受採訪前，剛替設計團隊玩過大風吹遊戲的王千睿說。
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第二部 直搗黃龍
凝聚目標力量
對創意團隊而言，共同目標可以讓難以共事的天才們團結一致而激發創意。
聰明的執行管理者，通常會設法為團隊訂下目標並賦予意義，誘使成員發揮強有力的力量，完成他的夢想。
當琉園的創意總監王俠軍1994年決定棄影投入玻璃產業，和台大經濟系畢業的二哥王永山共同創立琉園時，只有七個人和資本額新台幣2350萬元，卻很明確地告訴員工，他們的目地在於打開中國人的玻璃世界。
理想是永遠的動力
一開始，從脫臘技術的難以量產、35％的生產成本太高、生產效率無法趕上訂單速度……等等一連串問題，不斷打擊著琉園團隊成員。
但是清晰的理想將他們結合在一起。
王俠軍帶領的技術性突破，再輔以王永山著手控制生產流程，並將過去製造部門為主的運作改為行銷主導，琉園終於順利在前年上櫃，今年連戰和宋楚瑜前後出訪大陸，也不約而同選擇琉園玻璃水晶製品當「伴手禮」。
「理想性很重要，能讓大家永遠保有希望，」王俠軍多次提及琉園理想，彷彿也將到訪記者當成員工般傳教。
由導演曹瑞原領軍的止奔影像也有類似使命。
前年曹瑞原在召集《孤戀花》製片小組時，對劇組伙伴的啟發是，他們拍攝的絕不僅是一部劇集，而是重塑一個動盪的年代。內斂的他不拿口號強化這個計畫的精神，反而從敦促細節來顯示他的企圖心。
他記得，去年5月整個劇組為了找人梳理三位女主角的復古髮型，兩個月內翻遍了整個上海。
「他們會抱著很值得、想完成及非常有成就感的態度做事，」談到副導、製片及場記等人，為了宣傳電影，每天開著九人巴士到全省誠品布置攤位，曹瑞原又是一陣心疼。
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第三部 煽風點火
水平思考，創造選擇
十年前，創國內風氣之先，在政大科管所開課教授「創新管理」的現任所長李仁芳指出，原創力很驚人的團隊，絕對不會是領導者說了就算數的一言堂。
「要讓團隊成員有暢所欲言的機會，否則行為模式就會愈來愈相似，」王品集團董事長戴勝益說。
每個星期五，王品集團十四位高階主管，全集合在台中中港路總部，召開一整天的「中常會」。會議上沒有正經八百的報告，也沒有人能主導或推翻他人，唯一的規定是「言者無罪，不言者才有罪」。
戴勝益說，討論過程裡，管理者千萬不要馬上點出破綻，反而要努力自嘲，誘導成員踴躍發言。
目前仍在政大EMBA就讀的聯旭廣告總經理陳玲玲，有一次被教授指定在課堂上示範如何主持動腦會議，不一會兒，黑板就迸出四十個新點子。
「創意不是被嚇出來的，是被鼓勵出來的，好玩的時候要讓大家笑，一笑就會有更勁爆的創意冒出來，」她表示，動腦會議的任務就是創意數量的極大化。
先水平，再垂直
王千睿的方法是，先引導團隊進行天馬行空的水平思考，最後再垂直延伸。他提醒，不能太早將白板上滿滿的創意歸納分類，否則多元性會不夠，「剛開始怕他們發想不夠，我還要到處煽風點火。」
不過水平點火前，團隊首領最好還是設法擬訂大方向，免得創意太過發散，難以聚焦。
5月中旬到台灣訪問、曾待過IBM東京實驗室的IBM東京研究所科學與科技資深經理森本典繁指出，全世界IBM實驗室工程師都被告知，「你可以提出任何創意，但必須符合世界一流技術、智慧資產且對公司利潤有幫助三個原則。」
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第四部 去蕪存菁
垂直整合團隊共識
創意領導人在團隊裡的主要任務不是創造，而是挑選。
「儘管討論過程要假裝比成員更無厘頭，到了總結那一刻，一定得表現得比他們精明，」戴勝益語出驚人地說。
沒有人相信，對唱片業一竅不通的前華研唱片總經理黃福瑞，可以在市場低迷的2001年，捧紅SHE這組少女團體，為原本慘澹經營的華研唱片，賺進大把鈔票。
關鍵在於四年前那場會議。會議開始，黃福瑞在白板上畫了製造業常用的魚骨圖，並在魚頭寫上「如何在兩個月內捧紅一組歌壇新偶像」，接著將員工分成三組討論魚骨幹，規定「任何人都可以發言」「不能批評任何人的發言」，就讓每個成員輪流發表意見。
身為會議主席，黃福瑞最後在腦子裝上創意漏斗，將白板上的便利貼分門別類，並淘汰不適當的創意，引導團隊就主題達成共識。
值得注意的是，共識與團體思考並不相同。「團體思考是大家有向心力，一味認為該達成協議；共識則是經過討論後，大家接受的想法，」為避免大伙唱同曲調的事情發生，雲門舞蹈教室執行長溫慧玟經常在會議裡指定一、兩個人持反對立場，或鼓勵各地老師打電話向她表示不同意見。
總管雲門行政長達十八年的溫慧玟，是典型藝術和商業間的溝通媒介，「我的工作是協助藝術家完成夢想，」擁有美國MBA學位的她說。
六年前，相信每個孩子都是天生舞者的林懷民，再度賦予她重任，成立雲門舞蹈教室。「如果連引導的老師都沒創意，又該怎麼激發孩子？」藉由創意教案設計比賽，溫慧玟不斷鼓勵創意被討論。
看著獨立於舞團之外的雲門舞蹈教室，從向銀行借錢周轉到前年損益兩平，甚至今年7月世界舞蹈大會請林懷民演講，要求講題不是舞團經營，而是舞蹈教室，形容自己在雲門舞蹈教室扮演助產士角色的溫慧玟，手上似乎已抱著一個剛出生的嬰孩。
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第五部 渡入真氣
不停餵養創意課程
也許有人認為創意與生俱來，或只能靠自己保養，但事實上，團隊領導者仍需要適時引進外部智慧及設計相關課程，為深陷任務的團隊成員加油充電。
奧美廣告副董事長葉明桂開玩笑比喻，就像放牧者希望乳牛產出草莓口味的牛奶，就得不停地餵養草莓味青草。
為了避免團隊集體僵化，王品戴勝益為他的創意團隊找來「三師」。
首先是「王品之師」，戴勝益每週固定邀請各領域的頂尖人士到「中常會」演講，分享他們人生成功或失敗的經驗；除此之外，他也要求十四位高階主管學習當「算命師」，鐵口直斷哪家公司或官員未來命運；最後戴勝益更希望他們「好為人師」，不論到餐廳或飯店，只要店家接受，得誠實給予建議。
創意不會無中生有
今年4月開始，戴勝益更要求店長、主廚以上的一百一十人，每人每個月要提出一個建議，「雖然90％都不能用，但如果不講出來，不會有那10％。」
「這些訊息都是創意來源，就像搜尋系統Google，想要什麼資料，隨時都可以調，」戴勝益強調，如果平日沒有儲存，創意不會無中生有。
又譬如，兩個月前當雲門舞蹈教室的老師在設計教案時陷入泥沼，溫慧玟決定帶所有人蹺班。她在早上十點鐘的上班時間，帶領全部員工去觀看紀錄片《翻滾吧！男孩》。
不只溫慧玟，明基電通設計總監王千睿也與兩廳院合作，提供設計團隊一系列藝術課程，匚合廣告總經理范可欽今年甚至帶全公司員工到日本愛知博覽會開眼界。
他們都相信，與外界毫無接觸的創新團隊，可能很快就像老狗，變不出新把戲。
「與團隊外接觸愈少的公司，創新能力及生產力就愈低，」一份針對高科技研發團隊所作的調查顯示。
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第六部 福地洞天
建立有助創意的環境
走進位於壽德大樓十八樓的台灣人壽商研中心，還以為置身在某個廣告公司或自成一格的Lounge Bar。
在這個空間沒有金融業一貫的俐落直線，全改成圓弧形的辦公桌，直走到底，是可以相互交流的咖啡吧，中間則是透明落地窗圍起的會議室，左手邊的冥想室還購置一台氧氣製造機，供員工發想及安靜工作，「給他們好空間，員工才會有創意，」台灣人壽總經理洪鴻銘說。而明基數位時尚設計中心，則坐落於內湖總部董事長李焜耀的辦公室樓下，有神秘十三樓之稱，除了設計團隊，閒人勿進。
兩者都是企業最前端的創意發電廠。堅守在設計團隊與外在勢力之間，負責創造、維持設計工作氛圍的王千睿說，「這是為了保護他們不受外界干擾。」在組織上，王千睿直接對董事長負責，也經常和他交換最新創見或產品發展策略，創新直接「上達天聽」。
除了外在環境的區隔，認為所有同仁都是創意團隊的晶華酒店董事長潘思亮強調，領導者必須形塑適合創新的風氣，不但供給好奇心成長所需的安全感，同時也期望不斷有新鮮事發生。「在快樂的環境下，創意能力比較強，」智威湯遜創意總監狄運昌開玩笑說，他的英文頭銜ECD（執行創意總監），可另解為「Entertaining Creative Director」（娛樂創意總監），「因為我的工作就是娛樂團隊。」
奧美整合行銷傳播集團董事長白崇亮也指出，好的創意團隊不能只有主從關係，如果還延伸出特別的副關係，如專業上互相欣賞的「粉絲」，互動就能像拋球、接球般精彩。
另外，自主性也是創意團隊賴以維生的養分。沒有穿著限制、上下班時間隨性，及不受公司統一規章管轄當然無庸置疑，聯旭廣告總經理陳玲玲還記得，有個員工一定得躲進桌上用黑色硬紙板搭成的城堡才能文思泉湧，甚至還有創意總監要求公司給他榻榻米房間，「必須給成員需要的所有東西，其他就是等待。」
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第七部 既往不咎
鼓勵實驗精神
毫無疑問地，創意就是打破窠臼，也因此，身為創意管理者必須鼓勵冒險並且容忍第一次犯錯。
「上位者要公開鼓勵實驗精神，尤其犯第一次錯，保證既往不咎，並在關鍵時刻展現對創意的支持，」原本有氣無力癱在沙發的奧美廣告副董事長葉明桂，一坐上會議桌，又開始發揮他冷面笑匠的功力，暢談自己在創意成功跟成仁之間的糾葛。
管理者鼓勵員工冒險的故事，以一百一十三年來創新不斷的3M最經典。3M的資深主管常把訓練新員工，比喻成老船長教新船員划船，即使稚嫩的新船員槳搖到左右劇烈晃動，甚至快沈船，老船長都不能搶過槳來自己划，「只能咬著牙忍住，直到流血為止。」
判別珍珠的眼光
不只是鼓勵創造，創新團隊的領導者更必須學會安撫失敗，「處理過程必須格外謹慎，畢竟都是成員嘔心瀝血之作，」擅長星座管理的聯旭廣告陳玲玲提醒，創意人多屬水象星座，天生敏銳又細膩。
另外，通常聰明的創意團隊領導人也會是天生的鑑賞家。他懂得挖掘成員自身優點，補強其缺點。陳玲玲以自己的經驗舉例，「這個人懂女人，愛交女友，女性商品就給他做；不懂女人，懂車子的就做車，」她提醒，很多創意都來自邊陲，不要忽視年輕新人的原創力。
管理者也得有分辨暫時失敗和永久失敗的眼光，「也許他這次失敗，但下次發光，」陳玲玲說。
為了將差強人意的作品，磨成會發亮的珍珠，葉明桂最常使用的方式是，從失敗作品中找到小創意鼓勵他們放大。「將廣告片裡兩秒好創意放大成三十秒，不好的創意就會被擠掉，」他補充，成功後管理者必須退居幕後，將功勞全歸給團隊成員。
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第八部 華山論劍
設計績效考核公式
評估績效可能是所有執行創意團隊管理者所面臨最艱難的挑戰。不似業務主管，只要攤開報表看數字，就有打考績的依據，而不問過程，只看作品的創意團隊領導人，所打的分數又多半靠主觀判斷。
「當創意是動詞時，我不管理，但發想期限到了，創意變成名詞，每個細節都不能出錯，」接下設計總監後，王千睿創業界風氣之先，以自身經驗為藍本，為設計師量身訂作一套績效考核公式。
自從那時候開始，他邀集公司最高層領導者及產品經理，每週從能否創造產品價值、能否提升品牌價值、是否注意產品市場區隔，以及設計整合四個面向，檢視每個設計小組的表現。
哪一隊贏了？該隊拿到的獎金，得全數充公請客。「這樣一來，就能營造出小組間競爭，整個團隊卻是共享的氣氛，」被內部同事戲稱為「金孫」的王千睿說。
不只打考績難，要求創意工作限期完成也不輕鬆。就算給再長時間醞釀，執行管理者仍不免招致「若再給我一個星期，我會做得更好！」的抱怨。
葉明桂坦承，生產創意就像釀酒，需要時間發酵，七天釀造的酒當然比三天開封更香醇，但又不得不承認，每個任務都有時間限制，時間一到，若看不到成果就是零分。
「管理者必須想辦法幫他們建立責任感，畢竟天底下最好的創意人是極浪漫，也是極自律的，」他建議。
