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致勝書摘:應變才能致勝

文 / 傑克‧威爾許    
2005-07-21
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致勝書摘:應變才能致勝
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變革不是三步上籃、輕鬆得分的事。近幾年來,答詢會上問我這個問題的人,人數多到令我咋舌:「我的組織非常需要改弦更張,但是每個人都想維持現狀,我該怎麼做,才能促使他們求新求變?」

追根究柢,你必須採行四項實務:

1.每一項變革方案都要給予明確的目的或目標。為了變而變,既愚蠢又虛耗。

變革應該是按部就班、循序漸進的程序。必須先讓員工用腦和用心瞭解,為什麼變革有其必要,以及變革會帶他們到哪裡去。

問題相當明顯的時候,這件事做起來當然比較容易,例如盈餘急速滑落、競爭同業降價20%,或者某種新產品問世,嚴重威脅你的市場地位。十年來,通用汽車(GM)、國際商業機器(IBM)、全錄(Xerox)等許多知名公司浴火重生的過程中,都發生過這種事情。

不過,有些時候,變革的必要性並不是大剌剌寫在天空裡,一望即知。例如,競爭者的威脅似乎開始浮現,而這些威脅可能只是空穴來風……,但也可能敲響貴公司的喪鐘。

就拿1970年代末奇異的家電業務來說,那時候,家電和照明是公司的主力業務。1978年,我奉命主管消費性產品集團後,發現家電業務的市占率已經好幾年呈現滑落,獲利率下跌快。在我看來,這種情況和電視接收器、汽車業雷同得十分可怕;日本人以品質更高、成本更低的產品大舉進軍這兩塊市場,而肥胖臃腫的美國公司,卻只會坐以待斃,啥也沒做。

在肯塔基州路易斯維爾的家電業務總部,這個地方到處是「老好人」,更別提居高不下的經常性開銷和層層的官僚結構。我給他們看了一張又一張的圖表,說明家電業務每下愈況的處境。可惜,一開始就認同我的人,講得婉轉些,可謂鳳毛麟角。成本縮減計畫可說是我硬要他們開始動手的。

幸好,這個業務的主管覺得我說得有道理,成了我的助手,開始在家電事業部倡導變革。

奇異家電業務的故事,給我們一個教訓:在變革方案推行之初,你不見得能掌握每項資訊,找到用來主張必須變革的理由。但是,不管如何,你都要站出來,就你知道的事,以及你擔心的事,侃侃而談。

2.只聘雇、擢拔信念堅定和捲起袖子苦幹實幹的人。

企業界的每個人都說自己喜歡變革。依我的估計,真正的變革推手,比率不到10%。絕大多數(約70%到80%以上)的人,也許不會出面領導變革,但是一旦被說服,相信變革有其必要,他們會說:「好,動手吧!」其餘則是推三阻四的抗拒者。

為了實現變革,公司必須積極聘用、擢拔對變革信念堅定且苦幹實幹的人。但每個人都說自己喜歡變革,要如何判別誰是當真的?

幸好,變革推手通常會自己現身。一般來說,他們性子急躁、活蹦亂跳,對於未來相當偏執。他們往往自行提出變革方案,或者要求由他們領導變革。他們總是好奇心旺盛,放眼未來。他們會問很多問題,口頭禪是「我們為什麼不……?」

這些人勇氣十足,對於未知的事物,有種大無畏的精神。他們身上有某種東西,沒有安全網也敢放手去做。萬一失敗,他們曉得自己能夠再站起來,撣掉灰塵,繼續上路。對於風險,他們淡然處之,所以能在缺乏大量資料的情形下,做出大膽的決定。

3.裁汰、擺脫抗拒者,即使他們的績效令人滿意也一樣。

推行變革時,這是最難執行的實務。任何組織都有一批不肯接受變革的頑固份子。他們不願變革,或許是他們的個性就是如此,或者他們(情感上、心智上、政治上)依存於現狀,根深柢固,而看不出有什麼改進的方法。

通常,這些人非走不可。把抗拒者留在組織,對誰都沒有好處。他們只會鼓動地下反抗運動,傷害支持變革者的士氣。

隨著時間的流逝,抗拒者只會變得更加冥頑不靈,而他們的追隨者會更加故步自封。他們是變革殺手;儘早擺脫他們。

4.留意「車禍殘骸」。

真正的變革型組織,也必須有膽去觀察更急進、更駭人、更難測的事件,評估並善用它們帶來的機會。這種能力需要某種決斷力,但是,其中也隱含豐厚的酬賞。

以1997年的亞洲金融危機為例,外匯交易人當然懂得利用這次事件獲利。但是,應該這麼做的人不只他們。這段期間,奇異收購價值低估的泰國汽車貸款,成績斐然。有些公司則以十分低廉的價格買進房地產,收穫豐富。

1990年代的日本銀行業奄奄一息,許多公司因此有機會用便宜的價格買到一些資產,同時踏進市場。幾乎每位權威人士都預測,日本會永遠式微,但是收購業者瑞普伍德控股公司(Ripplewood Holdings)、美國國際集團(AIG)、花旗集團(Citigroup)、奇異等公司,卻把賭注押在可怕悽慘的環境。結果,隨著日本的景氣復甦,那些賭注賺了大錢。

破產是蘊藏各種良機的另一種災難。對破產公司的員工來說,他們丟掉了工作,退休金泡湯。但灰燼也能創造就業機會和未來。安隆崩潰時,華倫‧巴菲特(Warren Buffett)用非常低的價格,收購這家公司的配管業務;奇異則以非常划算的價格,買下安隆的風力發電業務。

大部分公司都會善用顯而易見的機會。有些公司卻有能力從最不幸的憾事(所謂「車禍殘骸」)嗅到機會。

本文出自 2005 / 07 月號

遠見雜誌

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