變革不是三步上籃、輕鬆得分的事。近幾年來，答詢會上問我這個問題的人，人數多到令我咋舌：「我的組織非常需要改弦更張，但是每個人都想維持現狀，我該怎麼做，才能促使他們求新求變？」
追根究柢，你必須採行四項實務：
1.每一項變革方案都要給予明確的目的或目標。為了變而變，既愚蠢又虛耗。
變革應該是按部就班、循序漸進的程序。必須先讓員工用腦和用心瞭解，為什麼變革有其必要，以及變革會帶他們到哪裡去。
問題相當明顯的時候，這件事做起來當然比較容易，例如盈餘急速滑落、競爭同業降價20％，或者某種新產品問世，嚴重威脅你的市場地位。十年來，通用汽車（GM）、國際商業機器（IBM）、全錄（Xerox）等許多知名公司浴火重生的過程中，都發生過這種事情。
不過，有些時候，變革的必要性並不是大剌剌寫在天空裡，一望即知。例如，競爭者的威脅似乎開始浮現，而這些威脅可能只是空穴來風……，但也可能敲響貴公司的喪鐘。
就拿1970年代末奇異的家電業務來說，那時候，家電和照明是公司的主力業務。1978年，我奉命主管消費性產品集團後，發現家電業務的市占率已經好幾年呈現滑落，獲利率下跌快。在我看來，這種情況和電視接收器、汽車業雷同得十分可怕；日本人以品質更高、成本更低的產品大舉進軍這兩塊市場，而肥胖臃腫的美國公司，卻只會坐以待斃，啥也沒做。
在肯塔基州路易斯維爾的家電業務總部，這個地方到處是「老好人」，更別提居高不下的經常性開銷和層層的官僚結構。我給他們看了一張又一張的圖表，說明家電業務每下愈況的處境。可惜，一開始就認同我的人，講得婉轉些，可謂鳳毛麟角。成本縮減計畫可說是我硬要他們開始動手的。
幸好，這個業務的主管覺得我說得有道理，成了我的助手，開始在家電事業部倡導變革。
奇異家電業務的故事，給我們一個教訓：在變革方案推行之初，你不見得能掌握每項資訊，找到用來主張必須變革的理由。但是，不管如何，你都要站出來，就你知道的事，以及你擔心的事，侃侃而談。
2.只聘雇、擢拔信念堅定和捲起袖子苦幹實幹的人。
企業界的每個人都說自己喜歡變革。依我的估計，真正的變革推手，比率不到10％。絕大多數（約70％到80％以上）的人，也許不會出面領導變革，但是一旦被說服，相信變革有其必要，他們會說：「好，動手吧！」其餘則是推三阻四的抗拒者。
為了實現變革，公司必須積極聘用、擢拔對變革信念堅定且苦幹實幹的人。但每個人都說自己喜歡變革，要如何判別誰是當真的？
幸好，變革推手通常會自己現身。一般來說，他們性子急躁、活蹦亂跳，對於未來相當偏執。他們往往自行提出變革方案，或者要求由他們領導變革。他們總是好奇心旺盛，放眼未來。他們會問很多問題，口頭禪是「我們為什麼不……？」
這些人勇氣十足，對於未知的事物，有種大無畏的精神。他們身上有某種東西，沒有安全網也敢放手去做。萬一失敗，他們曉得自己能夠再站起來，撣掉灰塵，繼續上路。對於風險，他們淡然處之，所以能在缺乏大量資料的情形下，做出大膽的決定。
3.裁汰、擺脫抗拒者，即使他們的績效令人滿意也一樣。
推行變革時，這是最難執行的實務。任何組織都有一批不肯接受變革的頑固份子。他們不願變革，或許是他們的個性就是如此，或者他們（情感上、心智上、政治上）依存於現狀，根深柢固，而看不出有什麼改進的方法。
通常，這些人非走不可。把抗拒者留在組織，對誰都沒有好處。他們只會鼓動地下反抗運動，傷害支持變革者的士氣。
隨著時間的流逝，抗拒者只會變得更加冥頑不靈，而他們的追隨者會更加故步自封。他們是變革殺手；儘早擺脫他們。
4.留意「車禍殘骸」。
真正的變革型組織，也必須有膽去觀察更急進、更駭人、更難測的事件，評估並善用它們帶來的機會。這種能力需要某種決斷力，但是，其中也隱含豐厚的酬賞。
以1997年的亞洲金融危機為例，外匯交易人當然懂得利用這次事件獲利。但是，應該這麼做的人不只他們。這段期間，奇異收購價值低估的泰國汽車貸款，成績斐然。有些公司則以十分低廉的價格買進房地產，收穫豐富。
1990年代的日本銀行業奄奄一息，許多公司因此有機會用便宜的價格買到一些資產，同時踏進市場。幾乎每位權威人士都預測，日本會永遠式微，但是收購業者瑞普伍德控股公司（Ripplewood Holdings）、美國國際集團（AIG）、花旗集團（Citigroup）、奇異等公司，卻把賭注押在可怕悽慘的環境。結果，隨著日本的景氣復甦，那些賭注賺了大錢。
破產是蘊藏各種良機的另一種災難。對破產公司的員工來說，他們丟掉了工作，退休金泡湯。但灰燼也能創造就業機會和未來。安隆崩潰時，華倫‧巴菲特（Warren Buffett）用非常低的價格，收購這家公司的配管業務；奇異則以非常划算的價格，買下安隆的風力發電業務。
大部分公司都會善用顯而易見的機會。有些公司卻有能力從最不幸的憾事（所謂「車禍殘骸」）嗅到機會。
