2004年12月24日，天母忠誠路上，一家即將開幕的百貨公司前，大紅綵球高掛、舞龍舞獅敲鑼打鼓，大批媒體與等待入場的群眾擠著身體佇守在門口前。
這是新光三越十四年來，籌備成立的第十二家分店，平均一年一店的拓點頻率，高居業界第一。
來到位於七樓的開幕酒會中，剛升任總經理的吳昕達站在台上致詞，董事長吳東興在舞台的左前方，握著來訪貴賓的手熱絡交流，另一邊則是忙著應付媒體記者的執行副總吳昕陽，父子三人不同的臉龐，洋溢著同一種喜悅之情，三人在會場中無意站出了十多年來帶領新光三越不斷成長的「黃金鐵三角」。
新光百貨與日本三越集團在1989年合資成立，雙方各自持股一半，當時由新光集團吳東興出任董事長，副董事長及總經理則由日本派任，但實際經營則是由吳東興帶領著吳昕達、吳昕陽兩個兒子，全權負責，直至目前為止的十二家店，大多是三人合作的成果。
父子三人交出的漂亮成績單，不僅是一年一店的平均成長率，去年更締造了歷年最高的548億元營業額，年成長率達20.1％。11月吳昕達、吳昕陽更各別升任為總經理與執行副總。
業界普遍認為，這波人事異動可看出兩人的努力，已深獲董事會的肯定，接班態勢早已底定。中華民國購物中心協會祕書長阮信囊談起這對吳家兄弟，更滿是敬佩地說，「他們真的是後生可畏！」
「他們都很用心啦！」談起兒子的亮麗表現，吳東興靦腆地微笑說著。其實除了用心，父子三人在公司內部的責任分工，恰恰就像戰場上的軍隊般，彼此呼應、配合，而這更是讓新光三越蛻變成台灣百貨霸主的最主要原因。
挾著早期處理新光集團大筆不動產經驗的吳東興，培養出在「選地、買地」上的精確眼光，而兩個學建築及國貿出身的兒子，則分別負責新光三越開發、招商等硬、軟體工作。
父打前鋒 子做後盾
「Location，location，location」是每一位零售業者頻頻掛在口中的制勝因素。一位百貨業資深記者就斬釘截鐵地說，「吳東興在選地點的眼光上相當厲害，而地點往往就能夠決定一家百貨業者的生死。」
「以前新光集團的土地都是我在處理的，」談起自己過去買地、標地的經驗，吳東興的眼神亮了起來，話匣子也好不容易打了開來。「站前店這塊地就是我標的呀，那時候2億4000多萬元的標單，我寫了手都在發抖呀！」
因此，外界稱吳東興為「拓荒王」，因為他總是先於同業看見一個地點的商機。
不論是台北信義區或台中重劃區，新光三越都大膽選擇當時四周只有雜草的「荒地」做為據點，連吳東興回憶起來，都忍不住笑著說，「信義區A11館要開幕的前一天，我站在門口，等半個小時才有一部計程車。」
吳東興談起這些「拓荒」的過程就像笑話般輕鬆，但問起為何對這些荒地充滿信心，吳東興自信滿滿的說，「我們很多店都是這樣，一個地點就是要看長遠的未來性跟發展性嘛！」
儘管地點往往就能夠左右商場的生死，但京華城發言人高治華分析，新光三越除了地點好，經營策略更是制勝之原因，「否則新光三越站前店隔壁的大亞百貨為什麼還是倒，兩家店的距離還不到十公尺。」
當父親打完一場漂亮的「選地」前哨戰，負責硬、軟體的兄弟檔，就在新光三越後續的開發與經營上，扮演極重要的角色。
學建築出身的吳昕達，在企業裡適當發揮了自己的長才，新光三越位於台北市信義區裡的每一棟建築體，都由其一手規劃、監督。由於對建築的熱愛，讓吳昕達得以在A9館開幕前，即時發現館外一棵樹的位置與原圖不符，馬上請施工單位重新改種。
除了發揮對建築施工的敏銳度，吳昕達更負責新光三越合作案的開發，例如天母店裡的3C、圖書複合店法雅客（FNAC），便是吳昕達一手安排、引進的。
由於吳昕達相當喜愛法雅克科技與人文並重的經營模式，因此曾多次飛往法國考察，甚至接下法雅客總經理一職，開創新光三越另一企業版圖。
哥哥吳昕達從法國引進法雅客，弟弟吳昕陽為了觀察其進駐後對新光三越有何影響，便請同仁分析男裝業績，發現的確吸引了不少男性消費者進入賣場，「有法雅客的賣場男女客人比例可以到3：7，沒有的頂多2：8，」吳昕陽說。
兄弟兩人往往就像這樣無間地合作；吳昕達負責開發建築、據點後，吳昕陽則接手負責館內的招商規劃與業務經營等工作。
某專櫃廠商就認為，吳昕陽身段夠軟、不擺架子，願意站到前線跟專櫃廠商溝通，是促成新光三越一步步打下百貨霸業的重要關鍵。
以台中店的春水堂為例，為了說服廠商到賣場設櫃，吳昕陽曾三次親自出馬與廠商溝通，終於打動對方。此外，吳昕陽也因為曾在專櫃位置的安排上讓某家廠商自覺吃虧，親自到廠商的總公司，登門拜訪道歉。
除了身段，衣蝶百貨總經理王令楣更常對來訪的媒體稱讚吳昕陽做什麼像什麼。由於衣蝶百貨所代理的服裝品牌在台中新光三越設櫃，有次舉辦走秀會時，吳昕陽並不因為衣蝶是競爭對手而避開，反而以店長身分參與全程活動，未離開一分一秒，「就這一點，吳昕陽表現的得體而且成熟」王令楣私下向媒體透露說。
面對外界對自己招商能力的肯定，吳昕陽先是開玩笑的說，「反正就是纏著人家呀！」
他解釋，許多百貨公司的作法都是先蓋好建築物，招商的部分就留給後續部門或顧問公司負責，彼此不瞭解對方的工作進度，「廠商只看到平面圖，當然沒有辦法被說服。」
「設計建築物的時候，營業招商的部分是不是就要一起參與進來，」吳昕陽說，當自己手中掌握建築體的所有規劃，向廠商招商時，就可以完整說明動線、空間規劃，甚至哪些地方為什麼有樓梯等，「當你把這些未來的藍圖全部描述給廠商聽，他當然就可以想像以後的發展。」
站在會議室裡象徵冒險精神的帆船裝飾物前，吳昕陽笑著說，自己的冒險性格也是自己在招商經營上的一大利器，因為經營就是不斷的求變，而在專櫃商品的取捨間，更是需要很大的勇氣，「引進一個新的品牌可不可以賺錢？會不會賺得比舊的品牌更多？這些都是要冒險去試的。」
父親選地、哥哥開發、弟弟招商，父子三人的合作分工，就像接力賽跑的選手般，將勝利一步一步帶回終點。
計畫執行 有條不紊
「效率」與「穩健」，是很多人提起新光三越，腦中會浮出的形容詞。
2003年底，因應台北101開幕，新光三越A9館創下提前開幕的紀錄。去年底，籌備不到半年的天母店也準時開幕，十四年來，新光三越開出的十二家店，沒有一次「遲到」的紀錄。
保持這項紀錄並不容易，而這與新光三越凡事按計畫行事、要求細節管理的作風息息相關。經濟日報採訪中心召集人黃秀義就形容，「新光三越的每一家店，全部都是屬於計畫性生育的。」
新光三越做事到底多講求計畫？販促部經理洪炳棟曾經舉例，新光三越過去的活動進行表，為了清楚標示每一個人員與位置的改變，便製作以每五秒鐘為單位的「活動分鏡表」，以便掌握活動中的所有細節。
以信義區A9館開幕典禮為例，當時為期一個月的開幕期間裡，大大小小幾十個活動的時間、程序、現場布置和人員分工表等，全都清楚、詳實的記載在一本五十多頁的工作手札中，所有員工人手一本。
由於平日「訓練有素」，對計畫好的開幕日期，吳東興一律要求務必準時。「關於這一點董事長就非常堅持，」吳昕陽說。
吳昕陽笑著回憶，台中店開幕的前一天晚上，巡店時才發現賣場後門地上的大理石根本就還沒鋪好，還是一片水泥，因此趕緊請承包商來趕工，「我們常常都為了按計畫開幕忙得人仰馬翻。」
除了計畫，對細節的掌握，也是新光三越總是能夠及時完成任務的原因。
「我很要求所有人能夠在同一時間，清楚掌握住訊息。」為了強化工作人員的資訊掌握度，吳昕陽在日本實習回國後，特地引進「三年連用日誌」，清楚記載前年、去年及今年的同一天，做了哪些事，包括三年來的氣溫、活動、熱賣商品等。「這樣即使有工作人員流動，新來的人還是可以馬上知道過去做過哪些事。」
除了訊息，與三千多名員工間對細節的溝通，也是吳昕陽的挑戰之一。
吳昕陽舉例，雖然每天早上，每家店都會開朝會，宣布一些注意事項，但在前一天晚上六點前，吳昕陽都會寫張小紙條，請祕書將內容發給全體員工，包括「月底了，明天要換發票」「明天要換DM」「明天媽祖拜拜，客人可能會比較少」等等細節，「這些都是小事情，但是就是有人會忘記。」
問起吳東興如何訓練兩個左右手，他只是笑著簡單的說，「看他們自己能夠做到哪就做到哪呀。」其實，不論行事風格、工作態度，吳昕達與吳昕陽都在潛移默化中傳承了父親的原則與性格，看似各司其職的三人，正用同樣的腳步、同樣的思考，共同寫下屬於新光三越的百貨傳奇。
