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父以眼光打先鋒 子用經營做後盾 鐵三角打造百貨王國

文 / 陳怡萍    
2005-04-01
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父以眼光打先鋒 子用經營做後盾 鐵三角打造百貨王國
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2004年12月24日,天母忠誠路上,一家即將開幕的百貨公司前,大紅綵球高掛、舞龍舞獅敲鑼打鼓,大批媒體與等待入場的群眾擠著身體佇守在門口前。

這是新光三越十四年來,籌備成立的第十二家分店,平均一年一店的拓點頻率,高居業界第一。

來到位於七樓的開幕酒會中,剛升任總經理的吳昕達站在台上致詞,董事長吳東興在舞台的左前方,握著來訪貴賓的手熱絡交流,另一邊則是忙著應付媒體記者的執行副總吳昕陽,父子三人不同的臉龐,洋溢著同一種喜悅之情,三人在會場中無意站出了十多年來帶領新光三越不斷成長的「黃金鐵三角」。

新光百貨與日本三越集團在1989年合資成立,雙方各自持股一半,當時由新光集團吳東興出任董事長,副董事長及總經理則由日本派任,但實際經營則是由吳東興帶領著吳昕達、吳昕陽兩個兒子,全權負責,直至目前為止的十二家店,大多是三人合作的成果。

父子三人交出的漂亮成績單,不僅是一年一店的平均成長率,去年更締造了歷年最高的548億元營業額,年成長率達20.1%。11月吳昕達、吳昕陽更各別升任為總經理與執行副總。

業界普遍認為,這波人事異動可看出兩人的努力,已深獲董事會的肯定,接班態勢早已底定。中華民國購物中心協會祕書長阮信囊談起這對吳家兄弟,更滿是敬佩地說,「他們真的是後生可畏!」

「他們都很用心啦!」談起兒子的亮麗表現,吳東興靦腆地微笑說著。其實除了用心,父子三人在公司內部的責任分工,恰恰就像戰場上的軍隊般,彼此呼應、配合,而這更是讓新光三越蛻變成台灣百貨霸主的最主要原因。

挾著早期處理新光集團大筆不動產經驗的吳東興,培養出在「選地、買地」上的精確眼光,而兩個學建築及國貿出身的兒子,則分別負責新光三越開發、招商等硬、軟體工作。

父打前鋒 子做後盾

「Location,location,location」是每一位零售業者頻頻掛在口中的制勝因素。一位百貨業資深記者就斬釘截鐵地說,「吳東興在選地點的眼光上相當厲害,而地點往往就能夠決定一家百貨業者的生死。」

「以前新光集團的土地都是我在處理的,」談起自己過去買地、標地的經驗,吳東興的眼神亮了起來,話匣子也好不容易打了開來。「站前店這塊地就是我標的呀,那時候2億4000多萬元的標單,我寫了手都在發抖呀!」

因此,外界稱吳東興為「拓荒王」,因為他總是先於同業看見一個地點的商機。

不論是台北信義區或台中重劃區,新光三越都大膽選擇當時四周只有雜草的「荒地」做為據點,連吳東興回憶起來,都忍不住笑著說,「信義區A11館要開幕的前一天,我站在門口,等半個小時才有一部計程車。」

吳東興談起這些「拓荒」的過程就像笑話般輕鬆,但問起為何對這些荒地充滿信心,吳東興自信滿滿的說,「我們很多店都是這樣,一個地點就是要看長遠的未來性跟發展性嘛!」

儘管地點往往就能夠左右商場的生死,但京華城發言人高治華分析,新光三越除了地點好,經營策略更是制勝之原因,「否則新光三越站前店隔壁的大亞百貨為什麼還是倒,兩家店的距離還不到十公尺。」

當父親打完一場漂亮的「選地」前哨戰,負責硬、軟體的兄弟檔,就在新光三越後續的開發與經營上,扮演極重要的角色。

學建築出身的吳昕達,在企業裡適當發揮了自己的長才,新光三越位於台北市信義區裡的每一棟建築體,都由其一手規劃、監督。由於對建築的熱愛,讓吳昕達得以在A9館開幕前,即時發現館外一棵樹的位置與原圖不符,馬上請施工單位重新改種。

除了發揮對建築施工的敏銳度,吳昕達更負責新光三越合作案的開發,例如天母店裡的3C、圖書複合店法雅客(FNAC),便是吳昕達一手安排、引進的。

由於吳昕達相當喜愛法雅克科技與人文並重的經營模式,因此曾多次飛往法國考察,甚至接下法雅客總經理一職,開創新光三越另一企業版圖。

哥哥吳昕達從法國引進法雅客,弟弟吳昕陽為了觀察其進駐後對新光三越有何影響,便請同仁分析男裝業績,發現的確吸引了不少男性消費者進入賣場,「有法雅客的賣場男女客人比例可以到3:7,沒有的頂多2:8,」吳昕陽說。

兄弟兩人往往就像這樣無間地合作;吳昕達負責開發建築、據點後,吳昕陽則接手負責館內的招商規劃與業務經營等工作。

某專櫃廠商就認為,吳昕陽身段夠軟、不擺架子,願意站到前線跟專櫃廠商溝通,是促成新光三越一步步打下百貨霸業的重要關鍵。

以台中店的春水堂為例,為了說服廠商到賣場設櫃,吳昕陽曾三次親自出馬與廠商溝通,終於打動對方。此外,吳昕陽也因為曾在專櫃位置的安排上讓某家廠商自覺吃虧,親自到廠商的總公司,登門拜訪道歉。

除了身段,衣蝶百貨總經理王令楣更常對來訪的媒體稱讚吳昕陽做什麼像什麼。由於衣蝶百貨所代理的服裝品牌在台中新光三越設櫃,有次舉辦走秀會時,吳昕陽並不因為衣蝶是競爭對手而避開,反而以店長身分參與全程活動,未離開一分一秒,「就這一點,吳昕陽表現的得體而且成熟」王令楣私下向媒體透露說。

面對外界對自己招商能力的肯定,吳昕陽先是開玩笑的說,「反正就是纏著人家呀!」

他解釋,許多百貨公司的作法都是先蓋好建築物,招商的部分就留給後續部門或顧問公司負責,彼此不瞭解對方的工作進度,「廠商只看到平面圖,當然沒有辦法被說服。」

「設計建築物的時候,營業招商的部分是不是就要一起參與進來,」吳昕陽說,當自己手中掌握建築體的所有規劃,向廠商招商時,就可以完整說明動線、空間規劃,甚至哪些地方為什麼有樓梯等,「當你把這些未來的藍圖全部描述給廠商聽,他當然就可以想像以後的發展。」

站在會議室裡象徵冒險精神的帆船裝飾物前,吳昕陽笑著說,自己的冒險性格也是自己在招商經營上的一大利器,因為經營就是不斷的求變,而在專櫃商品的取捨間,更是需要很大的勇氣,「引進一個新的品牌可不可以賺錢?會不會賺得比舊的品牌更多?這些都是要冒險去試的。」

父親選地、哥哥開發、弟弟招商,父子三人的合作分工,就像接力賽跑的選手般,將勝利一步一步帶回終點。

計畫執行 有條不紊

「效率」與「穩健」,是很多人提起新光三越,腦中會浮出的形容詞。

2003年底,因應台北101開幕,新光三越A9館創下提前開幕的紀錄。去年底,籌備不到半年的天母店也準時開幕,十四年來,新光三越開出的十二家店,沒有一次「遲到」的紀錄。

保持這項紀錄並不容易,而這與新光三越凡事按計畫行事、要求細節管理的作風息息相關。經濟日報採訪中心召集人黃秀義就形容,「新光三越的每一家店,全部都是屬於計畫性生育的。」

新光三越做事到底多講求計畫?販促部經理洪炳棟曾經舉例,新光三越過去的活動進行表,為了清楚標示每一個人員與位置的改變,便製作以每五秒鐘為單位的「活動分鏡表」,以便掌握活動中的所有細節。

以信義區A9館開幕典禮為例,當時為期一個月的開幕期間裡,大大小小幾十個活動的時間、程序、現場布置和人員分工表等,全都清楚、詳實的記載在一本五十多頁的工作手札中,所有員工人手一本。

由於平日「訓練有素」,對計畫好的開幕日期,吳東興一律要求務必準時。「關於這一點董事長就非常堅持,」吳昕陽說。

吳昕陽笑著回憶,台中店開幕的前一天晚上,巡店時才發現賣場後門地上的大理石根本就還沒鋪好,還是一片水泥,因此趕緊請承包商來趕工,「我們常常都為了按計畫開幕忙得人仰馬翻。」

除了計畫,對細節的掌握,也是新光三越總是能夠及時完成任務的原因。

「我很要求所有人能夠在同一時間,清楚掌握住訊息。」為了強化工作人員的資訊掌握度,吳昕陽在日本實習回國後,特地引進「三年連用日誌」,清楚記載前年、去年及今年的同一天,做了哪些事,包括三年來的氣溫、活動、熱賣商品等。「這樣即使有工作人員流動,新來的人還是可以馬上知道過去做過哪些事。」

除了訊息,與三千多名員工間對細節的溝通,也是吳昕陽的挑戰之一。

吳昕陽舉例,雖然每天早上,每家店都會開朝會,宣布一些注意事項,但在前一天晚上六點前,吳昕陽都會寫張小紙條,請祕書將內容發給全體員工,包括「月底了,明天要換發票」「明天要換DM」「明天媽祖拜拜,客人可能會比較少」等等細節,「這些都是小事情,但是就是有人會忘記。」

問起吳東興如何訓練兩個左右手,他只是笑著簡單的說,「看他們自己能夠做到哪就做到哪呀。」其實,不論行事風格、工作態度,吳昕達與吳昕陽都在潛移默化中傳承了父親的原則與性格,看似各司其職的三人,正用同樣的腳步、同樣的思考,共同寫下屬於新光三越的百貨傳奇。

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