1939年，普克（David Packard）和惠烈（Bill Hewlett）在一間車庫裡創立了惠普（HP）公司。這也同時代表著美國矽谷的誕生。
到2004年，惠普的年營收已經達到近800億美元。隨著惠普的成長，「惠普之道」——惠普的哲學和作風，也在不斷的演化。
惠普最根本的哲學，就是「以人為本」，這個「人」包含顧客和員工。我們相信人性本善、人們願意做好工作（People want to do good job）。惠普以人為本的精神從人力招聘工作就可以看出。
我們希望從一開始就招聘最好、最適合的人才。我認為招聘的第一個要點，就是不能只找和自己一樣的人，唯有平等聘用各個種族、性別、特長的人，才能產生新的觀點和思惟，也才能保持企業的創新。
其次，在甄選人才上，我們通常不特別看重應聘者的學歷、經歷，而是著眼於更實際的問題；我們會問對方「如何對抗壓力？」「在團隊發生衝突時，該如何解決？」因為這些能力，對一個好的員工至關重要。另一方面，在面試應聘者時，主管也同時在面試自己，他可以從對方的回答中，反省自己過去的作法和思惟。
我們約在兩年前開始推動「實習／導師」的併行制度，由資深員工擔任實習者的導師，實際教導和考察實習者解決問題與合作的能力。
除了招聘以外，惠普對員工的激勵也極度重視。薪資只是激勵制度的一小部分，其他如福利、工作環境、娛樂活動等，都是惠普留人的政策之一。例如，惠普的香港分公司甚至有專用遊艇，供員工使用；其他地區的分公司也有專用的度假小屋、休閒器材等，我們很支持員工從事休閒活動、旅遊等，這對提升工作效率很有幫助。我們認為，惠普提供給員工的不僅是好的工作，更是好的學習環境、休閒環境，以及生活體驗。
一般而言，惠普員工40％的工作時間是用於討論、溝通，甚至閒聊，而主管也時常和下屬在非正式場合討論新產品、新點子、新訓練方案等，這被稱為「銷售觀念與哲學」。此外，惠普長期以來實行「目標管理」（MBO），也就是由主管和下屬一起決定中、長期的工作目標，凝聚彼此共識，然後一起實行。
圍繞著「以人為本」的核心，惠普的價值觀還包括信任與尊重、成就與貢獻、創新與速度、團隊合作，以及無可妥協的正直與誠信。
惠普對待員工的方式是：聘用最好的人才，給予最好的訓練、指導，設定高標準的目標，然後就放手讓他去做。我們對員工的工作熱忱和能力是非常信任的，這點也表現在惠普的「門戶開放政策」以及彈性工時上。惠普的辦公室是不用門隔開的，即使總裁辦公室也一樣是敞開的；而員工可以自己彈性調整工作時間。我們給予員工最大程度的自由，並信任員工會貢獻最好的成果。
在提高成就與貢獻方面，領導者非常重要，惠普很注重領導能力的培養。我們認為領導者不只要建立願景，更要實際參與、直接接觸問題，並與人合作，才能瞭解工作中的困難和解決方法。
團隊合作是惠普工作的基本模式。沒有任何人——包括總裁——有絕對的權力。一切決策都必須經過交流和辯論，在不同觀念、背景的激盪中產生。也因此，惠普員工必須具備幾方面能力：首先，他必須擁有與別人共事的熱忱；他也必須能傾聽、瞭解和分享不同的觀點，並和不同背景、特質的人合作；最後，他需要一定的執著，如果自己的想法是對的，就必須堅持說服別人。
惠普對於正直與誠信也有很高的要求。我們對於任何細節都很注意，因為一點點的誠信瑕疵，很可能會不斷擴大，最後毀掉整個團隊。
惠普之道不是一成不變，而是持續在演化；例如，惠普2002年併購了康柏，要如何把惠普重視人性的文化，和康柏強調速度、結果的文化加以融合，就考驗著惠普的哲學和價值觀。不過，惠普「以人為本」、重視創新的精神則始終如一，這精神貫穿了惠普每個員工、團隊、以及管理活動。
現場交流
Q：惠普特別重視誠信，但如何在甄選過程中確定應聘者的誠信？
A：這無疑是最難確認的問題。一般而言，我們一方面從應聘者過去的經歷，特別是解決問題和團隊合作的經驗中考察；另一方面則儘量透過面試晤談中瞭解。此外，我們也會在試用期以及往後的考核中持續確認員工的誠信。我們認為品格比能力更重要，因為一個能力好、品格差的員工，對於企業的傷害往往更大。
Q：惠普如何讓來自不同文化，擁有不同背景和特質的經理人一起合作？
A：一個簡單的答案是「強迫他們合作解決問題」。我們並不期望經理人具有同樣特質，也不要求他們私底下要成為朋友，只要在工作上，他們能對事不對人、尊重彼此差異，並合作解決問題就可以了。
Q：你對於最近中國IT市場的看法如何？
A：受到宏觀調控影響，中國IT產業最近的成長比過去緩慢，2005年宏觀調控應該會持續，不過整體來看，中國的IT市場成長率仍然大於其他國家，只是可能成長較前兩年稍緩。（本文內容取自北京清華大學管理講座；陳靖遠整理）
講者素描
柯玉璋畢業於美國哥倫比亞大學，曾服務於RCA（彩色電視的創始者）及IBM，是中國惠普的創始人之一，現任惠普中國區列印及消費市場集團總裁。
