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寶來金融集團總裁白文正 不創新就被打入市場地獄

文 / 遠見編輯部    
2005-02-17
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寶來金融集團總裁白文正 不創新就被打入市場地獄
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我認為,做一個CEO最重要的事就是振奮人心,讓部屬願意為你打拚,我們就像小丑一樣,要把戲演得很生動,讓大家有生氣。

台灣目前最大的問題就是人和錢出走得太多了,如何把不同的人和錢找回來,得到平衡,首要之計就是要開放移民政策、外人投資。例如香港股市,1997年最高點時一萬七千點,本益比非常好,現在是一萬四千多點,本益比達到二十五倍,也一樣很好,原因就是有太多錢、人進去香港市場,但即使這麼多的錢、人,它還是有移民政策,只要你投資600萬元港幣,就可以得到經營權,在這麼一個人與錢聚集的情況下,火車頭就能帶動。

如果台灣的火車頭也能帶動,內需就能起來;內需要起來,今年的經濟成長率必須達到4%以上才有可能,而這就要靠應變,尤其在本益比這麼低、不動產一片低迷下,台灣確實需要有些作為。

金融業白手起家的人不多,今天針對企業的應變與創新和大家做報告。

金融業要有願景、信用,想在金融界竄起是相當困難的,目前寶來集團有兩個上市(寶來證券、中央產物保險)、兩個上櫃(寶碩財務科技公司、僑銀),一個在興櫃(寶來瑞富期貨),其中寶來投信還是第六大資產公司,管理資產約新台幣1200億元。大家也許會對這些經驗有興趣,不過我們的經驗不一定適用於其他公司,但可供大家參考。

一、面對瞬息萬變的世代

無線網路與計算機的興起,讓世界有了很大改變,這是我們從未想過的。

我要強調這是一個資料處理的時代、速度重要的時代。以我公司的例子,網路處理到底有沒有成功,可能要靠時間證明,不過以過去的經驗和紀錄來看,似乎是可行的。也因為未來不可捉摸,所以更需要以前的資料、紀錄、計量模組來做預算。

世界的變化很大,沒有人有任何新經濟的經驗,寶來只是抓住趨勢與潮流,勇敢創新與前進,至於成果如何?只有等待時間給答案。

網路是這十幾年才興起的產業,沒有人對網路有經驗,網路的模式到底為何?過去人類無法享有天空的資源,現在天空開放了,帶給人類無窮的機會,網際網路即是一例。以前一個營業員服務的客戶頂多三十、五十個,但現在卻可以滿足五百個、一千個客戶的需求,這和網路本身可以複製、標準化運作有關。

也因為我們缺乏新經驗,所以更要不斷試驗,把對的模式找出來。年齡不是問題,重要的是觀念與心態。

以前我們服務客戶是很簡單的交易行為,可是只有交易夠嗎?如何把專家系統、模組,整個呈現在客戶面前,輔助客戶做交易,其實有一些困難。不過當網路興起後,這些問題都可以解決。

以國外的銀行來說,最新的服務已可以達到人性化,例如只要告訴我年薪、月薪多少,就可以幫你設計一個model(模組),算出一個月存多少錢,五年後就可以領回300萬元。這牽涉到每個月存多少錢的計算,與存了錢後這家銀行幫你做什麼樣的資產配置,才能得到效果,銀行必須幫你做資產管理,而在e-Finance(電子商務金融領域)的概念下,這是可能達到的。

所謂e-Finance就是利用科技優勢來提升附加價值,同時也提供具親和力、量身訂做的財務資訊服務,在實務運做上則鎖定策略、收益、營運等三大模式為e-Finance的成功目標。

十七年前寶來創立時,我就認為若要設立證券公司,就必須像日本一樣有總經研究院,推演國內外事件將造成的影響。也就是要有即時資訊系統,且依據客戶的短、中、長期投資做客製化服務,變成加值服務。

就在這個背景下,1993年我們瞭解要成功就必須走model設計,但要怎麼做呢?我們很傷腦筋,後來我們將一些資金、人員派駐到香港,以香港、新加坡的市場來嘗試這個model是否可行。

六年前我到美國時,納斯達克主要是處理on-line trade(線上交易),不過卻出現了一個問題:有沒有能力去設計與篩選一個好的商品或對的商品?客戶究竟需要什麼?客戶需要的不是你塞給他很多商品,客戶要的是:本身願意持有好的或對的商品、賺錢的商品,這就是要改變的關鍵,我們必須用對的策略做對的事情。

應變的三大核心要素,包括外部環境(如總體經濟、法規改變)、內部條件(如策略、組織運作)與財務目標(如成長率、獲利率)。我們要瞭解外部環境有哪些機會與威脅;內部的優勢與劣勢;透過環境與本身條件的配合,形成一個大策略,並加以執行。

每年我都做一個很重要的工作,就是要知道明年的世界究竟哪裡改變?市場究竟改變多少?客戶在想什麼?隨著世界、市場、客戶、思想的改變,我們必須重組組織、制度、文化、訓練、行銷策略。

舉例來說,當年左麗玲副總經理(現在為寶來投信總經理)要做網路下單時,遭到所有營業員的反對,於是我們將組織做了很大的改變,在每一組成立專門推網路下單的人員,連獎金制度也做改變,結果我們把網路下單的市場做了起來;後來做選擇權,我們也把獎金與制度徹底顛覆。唯有透過不斷顛覆,才能面對這個市場,絕不能以現有的組織面對市場變化。

去年接了中央產物保險,我和所有同仁講,非常高興突然得到這麼多人才,這些人才幾乎都是經青輔會考試錄取的,出身台大、政大、交大……,人才濟濟,只是之前的制度、組織不對,於是我和他們挑戰一個問題,我們究竟要在這個領域改變什麼地位?如何增加營收、利潤?如何訓練?才能得到更多客戶滿意。

我們的組織、制度隨時可以改變,只有客戶的需求、趨勢是改變不了的,這些是變動的因素,我們必須去配合它。所以外部環境的分析非常重要,而且也要成立一個可以改變的組織、可以改變的作戰部隊,這是必須存有的,不然不可能成功。

我們今年最重要的課題就是「流程」,我們如何把流程變得更結實、更謹慎,且讓更多人參與流程管理,假如我們的流程能更謹慎,出來的產品才能讓客戶持有且感到喜悅。所以今年我們最大的改變,就是成立了所有流程管理的藍圖,讓大家清清楚楚瞭解產品、通路、行銷、廣告、人事評核是如何經過嚴謹的流程,在做各組的決策。

我總覺得以前員工約一百多個人時,每個人都看得到,組織上沒有什麼規範,制度上口頭說說就可以了,而訓練也很直接;但是當企業大到一定程度時,就必須透過嚴謹的制度執行,把標準化創設出來。同時員工愈多時,考核、稽核也必須更加嚴謹。所以,每個企業在不同階段要做不同的改變。

我一直很欽佩奇異前執行長威爾許(Jack Welch)對公司架構的處理。他在公司治理上是找對的董事、專家進到決策單位,並提供獨立董事資源成立小組或委員會,處理公司的決策、財務、企業間的整合事項等。企業要恆久經營,從上到下,最重要的是找對了專家。

我常講一個笑話,我朋友是中央銀行的理事,他每次去開會都沒有意見,他說,能有什麼意見,央行總裁提出的研究報告數據,都比他還精確、還有理由、還有統計來源,而我朋友只有一個人,也沒什麼資源,在那裡就像一個橡皮圖章而已。真正公司治理要成功,必須賦予整個董事會一定資源、權責處理公司決策,這點比什麼都重要。

二、打造迅速應變的體質

企業迅速應變如同冰上曲棍球比賽,不要杵在球盤當前的位置,應該滑到球即將抵達的地點。我們每一年度都把五環(組織、制度、行銷、訓練與考核)做徹底地的破壞,我覺得這是很需要的。

台灣人很奇怪,多用低價策略來競爭市場,而非靠創新來取得隱藏的市場。這是台灣企業令人憂心之處。很多事情要靠創新,在鎖定目標後,對組織做一次徹底地破壞才能達成目標。

史丹利公司執行長特蘭尼說,面對結構性的變局,企業只要積極應變及擁有絕佳執行力,不但能夠存活,甚至還能勇猛精進。

經營模式為應變的利器,透過外部現實、內部活動、財務目標三者不斷反省思考,才能產生經得起考驗的可行模式,徹底實現經營模式的價值。經營模式有幾項要點:要能掌握期望達成的財務目標;經營模式並非一成不變,為動態非靜態機制。

但是應變還不夠,還要利用本身利基,以創新直接大幅超越競爭對手。IBM執行長帕米沙諾(Sam Palmisano)就曾說,不創新,就會被打入商品市場的地獄。

以下談到幾個創新應變的例子。創新應變,就是在市場上有新的作法,重新定義市場上的競爭法則。例如7-ELEVEN,大陸最近有幾家店大概要關門了,而台灣7-ELEVEN為何能竄起?原因之一是統一將上游到下游的產品全部自己承做;另外,它將原本是產品展示的場所,變成一個租賃的場所,這是完全不一樣的思惟,也是為何能這麼成功的原因。

當時採二十四小時營業時,很多人都質疑「半夜誰會去買東西?」但當二十四小時營業後,反而形成了一種習慣領域的行為——消費者需要什麼,很自然地就會走到那裡。所以7-ELEVEN的競爭法則是我們可以學習的。

另外,3M被譽為全球最創新的公司,推動「3M加速」縮短新產品周期。

再來談寶來的例子。我是從小證券商做起,當時就抓緊本身的優勢——IT Power,並持續做應變,從資訊提供者到網路交易者、財務工程產品設計者,再到目前金融程式交易者,在每一個時期裡,都有新產品的產生,面對變化其實是要回過頭來改變自身的問題,才能符合變化而獲致成功。寶來現在能踏足到保險、銀行領域,都和適時應變有關。我們大概破保險業的紀錄——一年內創了十七種新產品,包括天氣保險、寵物保險等,都是我們研究與創造出來的。如果不變化,今天哪有辦法成功。

金融產品中的四大產品,包括外匯、債券、股票、commodity(商品期貨市場),以前我們只做這四大產品的交易服務,但是如果只對客戶做交易服務,就太傳統了,外面的金融界現在已做到第二層,利用衍生產品,來發展不同的產品賣給不同目標的客戶,例如最近我在香港發行的領會基金,其實就是認購不動產證券化的基金,有六百倍的認購額,其利率也較一般銀行定存高出2%~3%。

我的意思是,如果只做層次簡單的交易產品,不可能成功的。我們必須為不同目標的人做不同的產品設計。今天花旗銀行在台灣賺了100億元,絕對不是賺存款、放款的利差,而是賣了很多針對個人、企業需求所設計的產品,例如衍生性商品的海外服務等。這個部分牽涉到產品設計的技術,背後需要很多的人才,這也是為什麼我們與學校密切合作最大的原因。

再來是我們必須找出趨勢,這需要靠一個很強的總經研究院來做,最近富邦也有在亞太設立總經研究院的構想。我們必須有很強的研究能力,並設計不同客戶目標產品,並針對個人或企業的理財需求做客製化服務。這個藍圖大概是我們未來最重要的路。

三、面對現實,火速應變

有改變因子的體質,才有能力面對現實,很快地做應變,因為如果架構、體質無法改變,就很難面對問題。

資訊化的快速發展、國際化的市場、金控化的挑戰、法令的開放、新商品的研發周期等,都是我們要面對的現實。

成功應變來自萬全準備,唯有透過組織內部不斷調整、流程改善、跨部門整合、資訊科技運用,並領導員工正視現實才能達成目標。

四、蓄勢待發——不斷創新

企業現在速度的進步,絕對不是指擁有三個月、六個月、九個月的優勢,很可能只有幾天而已。

所以,最重要的是要持續顛覆,推陳出新,海內外業務同時進行配合,並整合資訊服務,才能創造客戶智慧價值。

現場交流

Q:你如何選才、用才,如何激勵員工?

A:在服務業裡,它沒有產品,完全是靠人的品質,其中有幾大要件,第一,要有熱情;第二,必須對知識保有高度渴求度,願意接受知識;第三,自我管理健全,我們要教導職員把時空切得很清楚,扮演好每一個角色。記得我到中央保險時就對他們說,你們真的都是人才,只是黨營誤了你們太多年,我們來改變它吧!從組織、制度、甚至獎金都做了徹底的改變。在改變後,有人對我說,如果我早來五年,今天中央保險不會居第五大,絕對是第二大。

CEO如何激勵人才?首先CEO一定要會講笑話,我的PDA存有一百六十幾個笑話,隨時可以用得上。再來是必須把定位弄清楚,我覺得事業經營有三個定位,包括完全內勤者、牽涉內勤與外勤各一半者、完全外勤者。瞭解這三種類型後,針對比較穩定的職務,訂立清楚的工作標準化原則;另外依業務產生而有不同的激勵方式,例如只要能幫公司一個月創造100萬元營收,就可以當副總經理,做到80%者,就可以當協理,我不管你的學歷、年紀,只要達到目標,就能享有如此獎勵,在金融圈裡,我們大概是副總最多的公司,目前運作得不錯。

Q:政府組織應該如何改造與創新,又能符合人民對安定的期望?

A:最近韓國的變化相當大,他為了發展第三產業如遊戲、IT、娛樂產業製作所做的努力,不是我們能比得上的。我們的政府做了太多事情,但好像看不出藍圖為何?如果藍圖能講清楚,大家瞭解如何改造、為了什麼目的,而靠民意推動。現在作法好像顛倒了,走一步,改造一步,出現事倍功半的結果,最重要的藍圖在哪裡?我們不太清楚。

今年我也要求每個部門將目前要改造的藍圖,歸納出幾個牽涉產品端、客戶端、跨部門端的流程管理方式,讓大家做報告後,想出創新作法,為明年度的藍圖進行改造。(劉懿萱整理)

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