我認為，做一個CEO最重要的事就是振奮人心，讓部屬願意為你打拚，我們就像小丑一樣，要把戲演得很生動，讓大家有生氣。
台灣目前最大的問題就是人和錢出走得太多了，如何把不同的人和錢找回來，得到平衡，首要之計就是要開放移民政策、外人投資。例如香港股市，1997年最高點時一萬七千點，本益比非常好，現在是一萬四千多點，本益比達到二十五倍，也一樣很好，原因就是有太多錢、人進去香港市場，但即使這麼多的錢、人，它還是有移民政策，只要你投資600萬元港幣，就可以得到經營權，在這麼一個人與錢聚集的情況下，火車頭就能帶動。
如果台灣的火車頭也能帶動，內需就能起來；內需要起來，今年的經濟成長率必須達到4％以上才有可能，而這就要靠應變，尤其在本益比這麼低、不動產一片低迷下，台灣確實需要有些作為。
金融業白手起家的人不多，今天針對企業的應變與創新和大家做報告。
金融業要有願景、信用，想在金融界竄起是相當困難的，目前寶來集團有兩個上市（寶來證券、中央產物保險）、兩個上櫃（寶碩財務科技公司、僑銀），一個在興櫃（寶來瑞富期貨），其中寶來投信還是第六大資產公司，管理資產約新台幣1200億元。大家也許會對這些經驗有興趣，不過我們的經驗不一定適用於其他公司，但可供大家參考。
一、面對瞬息萬變的世代
無線網路與計算機的興起，讓世界有了很大改變，這是我們從未想過的。
我要強調這是一個資料處理的時代、速度重要的時代。以我公司的例子，網路處理到底有沒有成功，可能要靠時間證明，不過以過去的經驗和紀錄來看，似乎是可行的。也因為未來不可捉摸，所以更需要以前的資料、紀錄、計量模組來做預算。
世界的變化很大，沒有人有任何新經濟的經驗，寶來只是抓住趨勢與潮流，勇敢創新與前進，至於成果如何？只有等待時間給答案。
網路是這十幾年才興起的產業，沒有人對網路有經驗，網路的模式到底為何？過去人類無法享有天空的資源，現在天空開放了，帶給人類無窮的機會，網際網路即是一例。以前一個營業員服務的客戶頂多三十、五十個，但現在卻可以滿足五百個、一千個客戶的需求，這和網路本身可以複製、標準化運作有關。
也因為我們缺乏新經驗，所以更要不斷試驗，把對的模式找出來。年齡不是問題，重要的是觀念與心態。
以前我們服務客戶是很簡單的交易行為，可是只有交易夠嗎？如何把專家系統、模組，整個呈現在客戶面前，輔助客戶做交易，其實有一些困難。不過當網路興起後，這些問題都可以解決。
以國外的銀行來說，最新的服務已可以達到人性化，例如只要告訴我年薪、月薪多少，就可以幫你設計一個model（模組），算出一個月存多少錢，五年後就可以領回300萬元。這牽涉到每個月存多少錢的計算，與存了錢後這家銀行幫你做什麼樣的資產配置，才能得到效果，銀行必須幫你做資產管理，而在e-Finance（電子商務金融領域）的概念下，這是可能達到的。
所謂e-Finance就是利用科技優勢來提升附加價值，同時也提供具親和力、量身訂做的財務資訊服務，在實務運做上則鎖定策略、收益、營運等三大模式為e-Finance的成功目標。
十七年前寶來創立時，我就認為若要設立證券公司，就必須像日本一樣有總經研究院，推演國內外事件將造成的影響。也就是要有即時資訊系統，且依據客戶的短、中、長期投資做客製化服務，變成加值服務。
就在這個背景下，1993年我們瞭解要成功就必須走model設計，但要怎麼做呢？我們很傷腦筋，後來我們將一些資金、人員派駐到香港，以香港、新加坡的市場來嘗試這個model是否可行。
六年前我到美國時，納斯達克主要是處理on-line trade（線上交易），不過卻出現了一個問題：有沒有能力去設計與篩選一個好的商品或對的商品？客戶究竟需要什麼？客戶需要的不是你塞給他很多商品，客戶要的是：本身願意持有好的或對的商品、賺錢的商品，這就是要改變的關鍵，我們必須用對的策略做對的事情。
應變的三大核心要素，包括外部環境（如總體經濟、法規改變）、內部條件（如策略、組織運作）與財務目標（如成長率、獲利率）。我們要瞭解外部環境有哪些機會與威脅；內部的優勢與劣勢；透過環境與本身條件的配合，形成一個大策略，並加以執行。
每年我都做一個很重要的工作，就是要知道明年的世界究竟哪裡改變？市場究竟改變多少？客戶在想什麼？隨著世界、市場、客戶、思想的改變，我們必須重組組織、制度、文化、訓練、行銷策略。
舉例來說，當年左麗玲副總經理（現在為寶來投信總經理）要做網路下單時，遭到所有營業員的反對，於是我們將組織做了很大的改變，在每一組成立專門推網路下單的人員，連獎金制度也做改變，結果我們把網路下單的市場做了起來；後來做選擇權，我們也把獎金與制度徹底顛覆。唯有透過不斷顛覆，才能面對這個市場，絕不能以現有的組織面對市場變化。
去年接了中央產物保險，我和所有同仁講，非常高興突然得到這麼多人才，這些人才幾乎都是經青輔會考試錄取的，出身台大、政大、交大……，人才濟濟，只是之前的制度、組織不對，於是我和他們挑戰一個問題，我們究竟要在這個領域改變什麼地位？如何增加營收、利潤？如何訓練？才能得到更多客戶滿意。
我們的組織、制度隨時可以改變，只有客戶的需求、趨勢是改變不了的，這些是變動的因素，我們必須去配合它。所以外部環境的分析非常重要，而且也要成立一個可以改變的組織、可以改變的作戰部隊，這是必須存有的，不然不可能成功。
我們今年最重要的課題就是「流程」，我們如何把流程變得更結實、更謹慎，且讓更多人參與流程管理，假如我們的流程能更謹慎，出來的產品才能讓客戶持有且感到喜悅。所以今年我們最大的改變，就是成立了所有流程管理的藍圖，讓大家清清楚楚瞭解產品、通路、行銷、廣告、人事評核是如何經過嚴謹的流程，在做各組的決策。
我總覺得以前員工約一百多個人時，每個人都看得到，組織上沒有什麼規範，制度上口頭說說就可以了，而訓練也很直接；但是當企業大到一定程度時，就必須透過嚴謹的制度執行，把標準化創設出來。同時員工愈多時，考核、稽核也必須更加嚴謹。所以，每個企業在不同階段要做不同的改變。
我一直很欽佩奇異前執行長威爾許（Jack Welch）對公司架構的處理。他在公司治理上是找對的董事、專家進到決策單位，並提供獨立董事資源成立小組或委員會，處理公司的決策、財務、企業間的整合事項等。企業要恆久經營，從上到下，最重要的是找對了專家。
我常講一個笑話，我朋友是中央銀行的理事，他每次去開會都沒有意見，他說，能有什麼意見，央行總裁提出的研究報告數據，都比他還精確、還有理由、還有統計來源，而我朋友只有一個人，也沒什麼資源，在那裡就像一個橡皮圖章而已。真正公司治理要成功，必須賦予整個董事會一定資源、權責處理公司決策，這點比什麼都重要。
二、打造迅速應變的體質
企業迅速應變如同冰上曲棍球比賽，不要杵在球盤當前的位置，應該滑到球即將抵達的地點。我們每一年度都把五環（組織、制度、行銷、訓練與考核）做徹底地的破壞，我覺得這是很需要的。
台灣人很奇怪，多用低價策略來競爭市場，而非靠創新來取得隱藏的市場。這是台灣企業令人憂心之處。很多事情要靠創新，在鎖定目標後，對組織做一次徹底地破壞才能達成目標。
史丹利公司執行長特蘭尼說，面對結構性的變局，企業只要積極應變及擁有絕佳執行力，不但能夠存活，甚至還能勇猛精進。
經營模式為應變的利器，透過外部現實、內部活動、財務目標三者不斷反省思考，才能產生經得起考驗的可行模式，徹底實現經營模式的價值。經營模式有幾項要點：要能掌握期望達成的財務目標；經營模式並非一成不變，為動態非靜態機制。
但是應變還不夠，還要利用本身利基，以創新直接大幅超越競爭對手。IBM執行長帕米沙諾（Sam Palmisano）就曾說，不創新，就會被打入商品市場的地獄。
以下談到幾個創新應變的例子。創新應變，就是在市場上有新的作法，重新定義市場上的競爭法則。例如7-ELEVEN，大陸最近有幾家店大概要關門了，而台灣7-ELEVEN為何能竄起？原因之一是統一將上游到下游的產品全部自己承做；另外，它將原本是產品展示的場所，變成一個租賃的場所，這是完全不一樣的思惟，也是為何能這麼成功的原因。
當時採二十四小時營業時，很多人都質疑「半夜誰會去買東西？」但當二十四小時營業後，反而形成了一種習慣領域的行為——消費者需要什麼，很自然地就會走到那裡。所以7-ELEVEN的競爭法則是我們可以學習的。
另外，3M被譽為全球最創新的公司，推動「3M加速」縮短新產品周期。
再來談寶來的例子。我是從小證券商做起，當時就抓緊本身的優勢——IT Power，並持續做應變，從資訊提供者到網路交易者、財務工程產品設計者，再到目前金融程式交易者，在每一個時期裡，都有新產品的產生，面對變化其實是要回過頭來改變自身的問題，才能符合變化而獲致成功。寶來現在能踏足到保險、銀行領域，都和適時應變有關。我們大概破保險業的紀錄——一年內創了十七種新產品，包括天氣保險、寵物保險等，都是我們研究與創造出來的。如果不變化，今天哪有辦法成功。
金融產品中的四大產品，包括外匯、債券、股票、commodity（商品期貨市場），以前我們只做這四大產品的交易服務，但是如果只對客戶做交易服務，就太傳統了，外面的金融界現在已做到第二層，利用衍生產品，來發展不同的產品賣給不同目標的客戶，例如最近我在香港發行的領會基金，其實就是認購不動產證券化的基金，有六百倍的認購額，其利率也較一般銀行定存高出2％～3％。
我的意思是，如果只做層次簡單的交易產品，不可能成功的。我們必須為不同目標的人做不同的產品設計。今天花旗銀行在台灣賺了100億元，絕對不是賺存款、放款的利差，而是賣了很多針對個人、企業需求所設計的產品，例如衍生性商品的海外服務等。這個部分牽涉到產品設計的技術，背後需要很多的人才，這也是為什麼我們與學校密切合作最大的原因。
再來是我們必須找出趨勢，這需要靠一個很強的總經研究院來做，最近富邦也有在亞太設立總經研究院的構想。我們必須有很強的研究能力，並設計不同客戶目標產品，並針對個人或企業的理財需求做客製化服務。這個藍圖大概是我們未來最重要的路。
三、面對現實，火速應變
有改變因子的體質，才有能力面對現實，很快地做應變，因為如果架構、體質無法改變，就很難面對問題。
資訊化的快速發展、國際化的市場、金控化的挑戰、法令的開放、新商品的研發周期等，都是我們要面對的現實。
成功應變來自萬全準備，唯有透過組織內部不斷調整、流程改善、跨部門整合、資訊科技運用，並領導員工正視現實才能達成目標。
四、蓄勢待發——不斷創新
企業現在速度的進步，絕對不是指擁有三個月、六個月、九個月的優勢，很可能只有幾天而已。
所以，最重要的是要持續顛覆，推陳出新，海內外業務同時進行配合，並整合資訊服務，才能創造客戶智慧價值。
現場交流
Q：你如何選才、用才，如何激勵員工？
A：在服務業裡，它沒有產品，完全是靠人的品質，其中有幾大要件，第一，要有熱情；第二，必須對知識保有高度渴求度，願意接受知識；第三，自我管理健全，我們要教導職員把時空切得很清楚，扮演好每一個角色。記得我到中央保險時就對他們說，你們真的都是人才，只是黨營誤了你們太多年，我們來改變它吧！從組織、制度、甚至獎金都做了徹底的改變。在改變後，有人對我說，如果我早來五年，今天中央保險不會居第五大，絕對是第二大。
CEO如何激勵人才？首先CEO一定要會講笑話，我的PDA存有一百六十幾個笑話，隨時可以用得上。再來是必須把定位弄清楚，我覺得事業經營有三個定位，包括完全內勤者、牽涉內勤與外勤各一半者、完全外勤者。瞭解這三種類型後，針對比較穩定的職務，訂立清楚的工作標準化原則；另外依業務產生而有不同的激勵方式，例如只要能幫公司一個月創造100萬元營收，就可以當副總經理，做到80％者，就可以當協理，我不管你的學歷、年紀，只要達到目標，就能享有如此獎勵，在金融圈裡，我們大概是副總最多的公司，目前運作得不錯。
Q：政府組織應該如何改造與創新，又能符合人民對安定的期望？
A：最近韓國的變化相當大，他為了發展第三產業如遊戲、IT、娛樂產業製作所做的努力，不是我們能比得上的。我們的政府做了太多事情，但好像看不出藍圖為何？如果藍圖能講清楚，大家瞭解如何改造、為了什麼目的，而靠民意推動。現在作法好像顛倒了，走一步，改造一步，出現事倍功半的結果，最重要的藍圖在哪裡？我們不太清楚。
今年我也要求每個部門將目前要改造的藍圖，歸納出幾個牽涉產品端、客戶端、跨部門端的流程管理方式，讓大家做報告後，想出創新作法，為明年度的藍圖進行改造。（劉懿萱整理）
