大師是如何出現的？沒有人知道這個問題的答案，不過約在二十年前，社會大眾開始把管理學的主要思想家稱為「大師」。由於他們提出的觀念大多缺乏科學根據，有些人甚至主張稱他們為「巫醫」更為恰當。對於某些人來說，大師的出現，正顯示管理學是一門藝術，而不是紀律，甚至不是嚴肅的專業。這就是為什麼布蘭查（Kenneth Blanchard）的暢銷書《一分鐘經理人》賣了幾百萬本。但如果是類似《一分鐘醫生》這樣的書，銷路絕對有限。
管理是成功背後的功臣。沒有良好的管理體系，不可能造出埃及金字塔和萬里長城。除了勇氣與武力，歷史上偉大的軍事行動也少不了高明的管理。若不藉著管理把偉大構想化為具有可行性的活動或發展成企業，構想只會停留在原地，發揮不了任何用處。缺乏適當的管理，經濟將會萎縮，國家勢必衰亡。
由此看來，管理學的名聲素來不佳，豈不令人費解？「管理」一詞本來就有貶低的意味。日常生活的用法中，當我們對某人說：「你今天還『弄』得過來（manage all right）嗎？」這句話真正的意思是：「你應付（cope）得過來嗎？」而不是「你是否完全按照管理學書籍的要求，去規劃、組織、指揮、統籌、協調、安排人手、提出報告和擬訂預算？」只要深入思考，就會發現沒有人喜歡「被管理」。這個字眼讓人覺得受到操縱或控制。在醫學、法律與教育等歷史悠久的專業中，人們會小心避開這個字眼，以較柔和的詞語取而代之。階級制度的種種頭銜，如總裁、校長以至於常任祕書長等，就是很好的例子。
過去數百年中，經理人努力讓管理專業化，期使他們的工作更加為人敬重。管理學院如雨後春筍般迅速成立，首先，在上一世紀末的美國，之後，過了很長一段時間，歐洲和亞洲也紛紛出現。如今全世界每個城市至少都有一間管理學院或管理研究院。要是未來想當上高階主管，就應修習MBA（Master of Business Administration）學位，成為企管碩士。
「大師」是管理學的蜜蜂
惱人的是，管理的祕密仍未揭開。管理與物理不同，前者缺乏固定不變、能迅速推論得出的法則。若有這些法則，所有從事管理的人都會成為大富翁。然而隨著新科技的來臨，我們腳下的世界不斷變動，於是人們產生了新的需求與渴望，這就是管理必須面對的課題。說得更複雜一點，管理的實驗室不在大學校園裡，而是由真實世界的所有企業與組織共同組成，大家一起做實驗、努力適應、閃避障礙、迂迴前進，以便能生存下去。
大師就是在這個時刻出現的。他們擔任詮釋的角色，將有效的觀念與方法傳播出去。他們是管理學的蜜蜂，在全球各國嗡嗡地飛來飛去，寫書、演講、擔任顧問。奇怪的是，學院的管理學教授很少選用他們寫的書籍當作教材。這是因為大師的著作是寫給忙人看的，而不是為了勤奮的學生而寫。大師的演說必須引人入勝，具有激勵人心的效果。他們的觀念必須容易記住，讓聽眾與讀者當下便覺得切身相關，甚至給人們值回票價的成就感。世界變得愈快，這些「蜜蜂」愈重要。大師帶著觀念，從一地飛到另一地，人到哪裡，條文化（codifying）與再規劃（reformulating）的工作就推動到哪裡。
本書將探討最重要的十三位管理學大師。我將說明大師的觀念為何重要，以及他們為何對管理組織的作法產生深遠影響。其實管理學的觀念大多只算常識，關鍵在於能否在這些觀念變得尋常之前，搶先一步領會其真義。它們提供競爭優勢，而世界就是靠著這股力量往前邁進。這也是大師致力實現的目標。
我的大師名單包括哪些專家？杜拉克（Peter Drucker）是不能少的，他雖年過九十，仍以無與倫比的文筆、粗嘎的嗓子和奧地利口音，探討世上種種變局。畢德士（Tom Peters）1982年與華特曼（Robert Waterman）合著的《追求卓越》（In Search of Excellence）創下銷售紀錄，成為美國第一本登上全國暢銷書排行榜的管理學書籍。名單還包括日本策略專家大前研一（Kenichi Ohmae）、印度海德拉巴德（Hyderabad）大學新成立的企管學院院長哥夏爾（Sumantra Goshal，註：哥夏爾於2004年6月去世）、荷蘭專家特羅潘納（Fons Trompenaars）與幾位美國人，加上我這個愛爾蘭裔英國人。這是一份為了迎戰日益重大的國際性挑戰而提出的國際化名單，也是一帖在混亂世界中尋求優良管理的解藥。
管理可為企業打下哲學基礎
本書包含十三位大師，不過我要從我自己與我的觀念開始，好讓你們逐漸瞭解我這個人，我觀察世界的角度，以及我描述事情的方式。
首先你們應該知道，我生長於愛爾蘭南部，父親是位牧師，雖然，當時我拒絕接受他信仰宗教的大部分觀點，但我很清楚那些年的生活打下的道德基礎，至今仍深刻影響我的思想。因此我無法支持弱肉強食的資本主義觀點，認為利潤比人更重要，也不認同把人簡化為統計數字的管理觀。
企業可以成為推動進步的巨大槓桿，但企業必須明確知道進步的定義是什麼。進步不能只包含企業主的利潤，不考慮其他人，而管理可為企業打下哲學的基礎。
我早年所接受的希臘羅馬語言及歷史的教育，也是我初期在管理上所作貢獻的重要基礎。1974年，我將一位在美國擔任顧問職的朋友哈里遜（Roger Harrison）提出的文化模式觀加以改良，提出四種文化模式的理論，我相信這是首度有人嘗試描述組織的不同文化與類型。為了讓這些模式易記好用，我將它們冠以希臘神祇的名字。
首先是「宙斯文化」，這種組織被一人的個性與力量所支配，通常此人為組織的創立者或老闆。其次為「阿波羅文化」，這種組織如同象徵和諧與秩序的阿波羅，極為注重規則與程序。「雅典娜文化」以戰神雅典娜（希臘神話中，雅典娜主司智慧、工藝與戰爭）為名，是專案型組織的象徵，它的組織文化不但支配顧問公司與廣告公司，且逐漸主宰一切創意相關行業。最後是「酒神文化」，在這種組織中，個人能自由發展自己的構想，如大學或藝術家工作室。這種組織很難管理，但它們的重要性日益增加，若想讓真正有創意的人為公司效力，就須學會管理這類組織。
這項分類法是否意味著，所有的組織管理風格只能在四者中選擇其一？不是的，世界並非如此單純。事實上，組織就像人，每個組織都與其他組織有所差異，只不過大家都是四種基本文化的不同混合體。
問題在於有些組織固守於某種文化，無法將四種類型適當混合。阿波羅是位力量強大的神，但阿波羅文化可能讓組織在預算、目標與官僚體制等方面趨於癱瘓，導致無法處理危機與環境變化的問題，如公家機關就很容易形成阿波羅文化。
為「組合式工作」生活做準備
我剛出道時，一心想提升組織的效率，之後我開始為更大的問題憂慮。工作的世界在我們眼前迅速變遷，我們卻視而不見。組織的規模雖在增加，但數量急劇減少。這項看來自相矛盾的現象可用一位高階主管告訴我的公式加以說明：1/2×2×3。他計畫在五年內裁減半數員工，同時期許公司效率加倍，產量也要增為三倍。達成這個目標的途徑當然是委外服務（outsource）與轉包合同（subcontract），讓公司外的好手承接員工的工作，讓員工只執行少數不可取代的任務。然而許多公司逐漸發現，外包制說來簡單，實行起來卻困難重重。
我關心的不是縮減規模或再造工程（re-engineering），而是這些作法對個人工作生活產生的影響。我們進入中年以後，愈來愈多的組織將不再需要我們的服務。組織核心人數減少，陸續換成年輕員工，只有少數幾位聰穎的領袖繼續留在領導崗位，其他員工則必須培養我所說的「組合式工作」生活，將不同的事務與工作混合進行，有些是為了賺錢，有些為了娛樂，有些則是純作義工。
未來半數工作人口將不再是全職員工。然而我們並未協助人們做好準備，讓他們迎接獨立的生活。我們把員工體制化，讓他們相信公司會照顧他們直到退休，會支持他們，在他們的晚年提供養老年金。我的預測在英國與北歐地區已成事實，「組合式工作」（portfolio working）的工作方式成為司空見慣的現象。這只是大師說明趨勢發展以協助人們及時因應的一例。
對於未來的顧慮引發了對教育的省思。由於生活中的知識元素隨時在變，需要多問「原因何在？」與「如何處理？」少問「此為何物？」知識無法取代承擔生活責任、與人共事、解決問題、互相溝通、提出創新與承擔風險所需的必要技能。就我所知，沒有一所學校的課程以培養這些能力為主題。
「教育政策與管理學有什麼關係？這個問題問得好，但我對組織的興趣向來超越組織本身，擴及組織對一般人生活造成的影響。尤其是企業，企業不僅、也不應只是賺錢的機器。企業影響我們的價值觀，為我們提供許多朋友，為我們的每天生活定下秩序。因此我的許多文章都在檢視追求持續經濟進步的過程中，組織對人們的生活造成的影響。我的所有著作及其他大師的著作都刊登在以下網站——www.bbc.co.uk」。
與其他大師不同的是，你將不會發現我的文章頻頻提出應該「如何說、如何做」的指南式建議。我把自己看成一個詮釋者，說明正在發生的現象，指出若不採取行動加以改變，它會把我們帶向何方。由於不同組織的細節差異甚大，我只能用廣泛的語言概略指出這些變遷。
大師的角色就是詮釋、說明與預先提出警告，大師中的佼佼者彼得‧杜拉克對此亦持相同見解。在本期《遠見》「大師論大師」專欄首先討論杜拉克的核心思想。下期評述對象為《追求卓越》作者畢德士。
