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二造宏碁,採行「三一三多」策略

2004-10-01
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二造宏碁,採行「三一三多」策略
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2000年12月26日,宏碁集團正式對外宣布企業重大轉型計畫,這是宏碁繼1992年之後,第二次啟動企業再造工程(二造)。二造的主要內容是取消五個次集團,整合重複投資的事業,強調專注、簡化、前瞻,並將宏碁電腦切割為研製服務(DMS)與品牌營運(ABO)兩個專注事業。

宏碁進行二造的背景,包括內部和外部的變化,其中內部的問題,並不亞於外部面臨的衝突。

外部的變化主要是整個產業的大規模化,全球有很多整合和購併的行動,使得大者恆大,造成競爭愈來愈激烈,所以有很多大型企業進一步推動更大規模的外包,結果造就了美國專業電子製造業(EMS)的高度成長,以及台灣專業代工廠商如廣達、仁寶、英業達、華宇等公司的大幅成長,相對地,品牌和代工並存的宏碁,在競爭力方面就漸漸不如專業代工廠商。

至於內部的問題,是因為宏碁的自有品牌與代工並存,客戶之間產生衝突,尤其二造時大型企業外包的趨勢盛行,客戶優先下單給不會造成品牌衝突的專業代工廠商,宏碁不容易接到大的訂單。此外,經營自有品牌屬於大風大浪的情況,做得好就大賺,做得不好就大虧,像IBM以前就曾大虧過,戴爾(Dell)則是大賺。

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本文出自 2004 / 10 月號

第220期遠見雜誌

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