2000年12月26日，宏碁集團正式對外宣布企業重大轉型計畫，這是宏碁繼1992年之後，第二次啟動企業再造工程（二造）。二造的主要內容是取消五個次集團，整合重複投資的事業，強調專注、簡化、前瞻，並將宏碁電腦切割為研製服務（DMS）與品牌營運（ABO）兩個專注事業。
宏碁進行二造的背景，包括內部和外部的變化，其中內部的問題，並不亞於外部面臨的衝突。
外部的變化主要是整個產業的大規模化，全球有很多整合和購併的行動，使得大者恆大，造成競爭愈來愈激烈，所以有很多大型企業進一步推動更大規模的外包，結果造就了美國專業電子製造業（EMS）的高度成長，以及台灣專業代工廠商如廣達、仁寶、英業達、華宇等公司的大幅成長，相對地，品牌和代工並存的宏碁，在競爭力方面就漸漸不如專業代工廠商。
至於內部的問題，是因為宏碁的自有品牌與代工並存，客戶之間產生衝突，尤其二造時大型企業外包的趨勢盛行，客戶優先下單給不會造成品牌衝突的專業代工廠商，宏碁不容易接到大的訂單。此外，經營自有品牌屬於大風大浪的情況，做得好就大賺，做得不好就大虧，像IBM以前就曾大虧過，戴爾（Dell）則是大賺。
宏碁推行二造時，等於是陷入兩面作戰。由於前述的內外部因素，宏碁一方面因為本業虧損，所以自有品牌的未來受到外界質疑，造成宏碁的股價不振；另一方面，代工的規模被其他專業代工廠商趕過，競爭力削弱。兩面作戰都不知道勝算何在，結果宏碁的成長幾乎停滯，獲利不理想，就是在這樣的客觀環境之下開始進行二造的。
宏碁進行二造時，根據簡化、專注、前瞻三大原則，推動三個層面的改造，採取三大策略，包括：
（1）組織的改造，將集團內公司的版圖重組，讓品牌和代工分家；
（2）營運模式的改造，採行「三一三多」策略；
（3）流程的改造，採行「新經銷營運模式」（new channel business model）。
之前在1998年準二造時，順應當時集團既有的發展方向，劃分為五個次集團，包括宏電集團、明?集團（2002年5月明?電通改名為明基電通）、宏科集團、宏碁半導體集團、宏網集團。後來我們發現這種自然分割的方式不太理想，造成次集團的版圖分配不平衡，集團組織必須重新調整。
調整組織 解決衝突
當初準二造分成五個次集團，先希望針對每個集團的經營團隊各出一個管理題目。但是，有的題目太難，有的卻又太簡單，與每個人的能力不相配。當時王振堂只管宏科，但是他的能力超過他只管宏科的責任，這就是題目太簡單。林憲銘的題目則是太難了，把全球的研發、製造、地區行銷全部整合起來，由他一人負責，這個責任太重，必須調整。至於李焜耀負責的明基，早已獨立發展多時，多年來累積的能力、資源和業務目標相配，所以一直都發展得不錯。
五個次集團當中，必須放棄半導體和網路這兩個不再屬於核心事業的次集團。其餘三個次集團（宏電、明碁、宏科）雖然保留，但是宏電和宏科必須重組，使得各自擁有的資源和發展機會能夠相符。
宏碁和宏科的重組，首先必須先讓自有品牌和代工分家。自有品牌是以經營品牌的基礎最穩定、人力相對掌握度最高的宏碁科技為主體，再併入宏碁電腦經營自有品牌的品牌營運事業，成為新的宏碁公司，由宏科總經理王振堂擔任新宏碁的總經理。
新宏碁的核心事業有三大塊，第一塊是資訊產品，第二塊是資訊服務，第三塊是通路。把製造全部外包的新宏碁，轉型為行銷服務的公司。
宏電的品牌營運部門獨立併入宏科之後，宏電原先屬於製造的研製服務事業（DMS）也獨立出來，併入為了配合分割而已先成立的緯創資通，成為專業的設計代工公司，由宏電的總經理林憲銘擔任緯創董事長，緯創集團旗下的轉投資公司還包括了建?、啟?、連?等。
第三個集團是以明基電通為主體，總經理仍是李焜耀，我擔任董事長，到了2002年我才交棒給李焜耀，由他接任明基董事長。
明基已經獨立運作多時，所以自成一個集團，旗下還包括友達、達信、達方等公司。
在這三大集團之外，還有一個屬於總部的經營暨管理事業（Holding and Investment Business，簡稱HIB），掌管集團的轉投資事業，獨立出來之後就是中華智融公司，也是我從宏碁退休之後要專心經營的事業。
另創品牌 消弭混淆
新的組織劃分解決了代工和自有品牌的衝突後，又面臨宏碁跟明基共用品牌的衝突。
明基在2001年底改用BenQ品牌之前，產品用的是Acer品牌，公司名稱則是Acer CM（Communication and Multimedia，通訊和多媒體）。以前宏碁的規模比較大，所以是以宏碁為主，明基借重宏碁的力量來銷售。但是隨著宏碁和明基的規模都愈來愈大，甚至明基的製造實力和規模都已經成長到比宏碁還要大的時候，明基就發現他們處處受制於宏碁的銷售單位。
從宏碁的角度來看，也不滿意跟別人共用品牌。Acer這一個品牌要分給很多家公司的產品來用，打仗時大家都宣稱自己是Acer，好的產品也叫Acer，弱的產品也叫Acer，Acer就沒有很精確的定位。
為了解決共用品牌衍生的種種問題，在新的集團組織架構敲定之後，我們所有的精神都放在如何利用Acer一個品牌，同時賣宏碁跟明基的產品。這件事協調了很久，但是雙方討論的準則都無法落實，我們很快就發現，與其共用一個品牌造成衝突，還不如另創品牌。
2000年底我們正式宣布進行企業再造，2001年的第一季和第二季都在協調宏碁和明基如何共用品牌，在第二季我們就決定明基要另創品牌。2001年12月明基正式對外宣布自創品牌BenQ，公司的英文名稱也由Acer CM變更為BenQ Corporation。隔年5月，公司的中文名稱由「明?電通」改為「明基電通」。
二造在第二個層面的改造就是營運模式改採「三一三多」策略。「三一」是指單一公司、單一品牌、單一全球團隊，目的是為了集中、簡化、專注；「三多」則是指多供應商、多產品線、多通路，目的是避免受制於人。
單一公司是指，公司裡面雖然可能有很多子公司，但是所有的子公司原則上都是宏碁百分之百擁有的，我們把他們整個視為一家公司來經營，如此才能統一指揮權，不像以前各自為政，鼓勵「21 in 21」（二十一世紀在全球有二十一家上市公司）。
「三一三多」避免箝制
至於單一品牌，以前宏碁除了Acer之外，還有很多品牌，例如AOpen（建?）、Apacer（宇瞻）、ALi（揚智）等，現在除了明基已經更改品牌之外，第三波、宏碁戲谷等全都不能再用Acer，並且限期改名。現在，不管ABW家族有多少個品牌，宏碁公司就只經營Acer一個品牌。
第三個「一」就是一個全球團隊。雖然宏碁有各個不同的產品事業群，但我們都視為一個團隊，海外的總經理也視為總部的一員，參與總部的決策。我們成立了一個決策委員會，成員包括各產品事業群的總經理、各地區的總經理、王振堂和我。這是中央集權式的運作，大家都要按照總部的決策去執行。以前各地區自行決定產品線，採購也是各自負責，現在為了要創造經濟規模，增加談判的籌碼，同時也方便管理，所以產品線儘量由中央決定，尤其是筆記型電腦，採購也是集中決定。
至於「三多」，則是指多供應商、多產品線、多通路。原先除了零件以外，電腦都是單一供應商，也就是由緯創供貨，現在宏碁也會向其他廠商採購，因此產品線可以慢慢增多，變得更完整。
多通路則是希望增加各種不同的通路，除了銷售給企業和家庭的通路之外，也增加全國性和地區性的配銷商、零售商、連鎖商店等，如此才能避免受制於人。
二造的第三個層面是流程的再造，採取新經銷營運模式（new channel business model），這個模式與品牌的價值有關。我為了說明新經銷營運模式而想出了品牌價值公式：「品牌價值＝品牌定位×品牌知名度」。
二造重新分割組織之後，宏碁可說是一無所有，只剩下品牌，因此創造企業的價值就差不多等於是要創造品牌的價值。根據這個公式，如果要提高品牌價值，就必須提高品牌定位，或是提高品牌知名度。
提高知名度並非一蹴可幾，必須從長計議；若要提高定位，又很難定位個人電腦，因此我們必須賺錢，賺錢自然定位就高。
宏碁要賺錢，如果只選擇最重要的一件事情，那就是庫存管理。做好庫存管理含有兩層意義：
（1）第一層是創造利潤，因為庫存低就可以壓低成本。
（2）第二層意義就是成為提高品牌價值的動力。
因此，降低庫存成為整個新宏碁最重要的一項任務。要如何做到低庫存呢？只要不碰庫存，庫存自然就低，所以產品從供應商直接送到經銷商手中，不經過我們，這就是新經銷營運模式。
雖然大家認為直銷才有競爭力，惠普也仿效戴爾加強直銷的布局，但是我們並不打算跟進。因為目前我們在國際上並沒有直銷的組織，我們也不願意投資管銷費用來建立自己的直銷團隊，之前我們因為海外管理的能力不足，已經吃過太多虧了，所以我死心塌地走經銷的路，我們的新經銷營運模式在歐洲市場運作得非常成功。
直接供應鏈管理 降低庫存
新經銷營運模式與傳統的經銷作法不同。傳統的作法就是層層庫存，成本也層層加成，造成經銷的成本提高，彈性降低。但是，我們的新經銷營運模式改採取直接供應鏈的管理，可以使庫存量降到最低，市場反應最快。
企業進行變革，如果方向正確，營收和獲利都會大幅成長，一造和二造都是如此。二造的成功，最重要的關鍵就是美國轉虧為盈。美國市場是從2002年5月開始獲利，這是宏碁首度在全球各地區全面獲利。
ABW家族的成長力道還在持續，2003年整個ABW家族的營收增加了大概900多億元，2004年應該會再增加約2000億元，成長率有機會達到40％。
二造的成果，除了數字之外，還有三個重大的意義。
第一個意義，是成功建立了一個交棒的典範。如果沒有透過二造的安排，整個集團的交棒可能會有缺陷，不像現在相對而言是比較圓滿的。
第二個意義就是創造了一個可以獲利的國際品牌。Acer品牌的成功對台灣未來的國際化發展建立一些信心。當然，另外也創造了一個運作相當有效的新品牌BenQ。
第三個意義是成功地開風氣之先。例如，企業的分割，從製造業轉成服務業，還有打消壞帳。
變革管理的訣竅
成長是有極限的，不只是企業，任何事業的成長都有一定的極限。要突破長期的極限就必須做兩件事，一個是長期投資，一個是在內外部環境改變時進行變革管理。
變革管理啟動的時機很重要，抓住恰當的時機進行變革比較有效。時機是否恰當，第一個可以看營運數字，數字不好了就是時機。
第二個是外面的壓力，外面的壓力可能來自輿論界，或是投資大眾，最後才是來自於董事會。
變革管理的方法也很重要。變革管理往往要靠自己，靠顧問幫不上太大的忙，顧問可能給你一些概念，提供多一點的選擇性，但最後還是要由自己決定如何進行變革管理。
變革管理的前半段要制定新的願景和策略，變革管理的後半段，要做的就是過渡管理（transition management）。
過渡管理最重要的就是溝通和過渡計畫。
溝通是把願景、策略等屬於變革管理前半段的內容對公司的員工講清楚；過渡計畫就是設計一些化繁為簡，或是由簡而難的行動來執行，也就是簡單的先做，複雜的慢做，然後由小成而帶動大成，這就是過渡管理。
過渡管理的要點在於堅持。如果發現策略是完全錯的，當然就不能做下去，但如果只是執行上的信心不足，習慣不容易改，就必須堅持下去。變革本來就需要時間，就像開完刀需要時間恢復一樣。
《宏碁的世紀變革——淡出製造．成就品牌》
作者：施振榮著，張玉文採訪整理
出版日期：2004年10月31日
天下文化出版
定價：360元
