2000年12月26日，宏碁集團正式對外宣布企業重大轉型計畫，這是宏碁繼1992年之後，第二次啟動企業再造工程（二造）。二造的主要內容是取消五個次集團，整合重複投資的事業，強調專注、簡化、前瞻，並將宏碁電腦切割為研製服務（DMS）與品牌營運（ABO）兩個專注事業。
宏碁進行二造的背景，包括內部和外部的變化，其中內部的問題，並不亞於外部面臨的衝突。
外部的變化主要是整個產業的大規模化，全球有很多整合和購併的行動，使得大者恆大，造成競爭愈來愈激烈，所以有很多大型企業進一步推動更大規模的外包，結果造就了美國專業電子製造業（EMS）的高度成長，以及台灣專業代工廠商如廣達、仁寶、英業達、華宇等公司的大幅成長，相對地，品牌和代工並存的宏碁，在競爭力方面就漸漸不如專業代工廠商。
至於內部的問題，是因為宏碁的自有品牌與代工並存，客戶之間產生衝突，尤其二造時大型企業外包的趨勢盛行，客戶優先下單給不會造成品牌衝突的專業代工廠商，宏碁不容易接到大的訂單。此外，經營自有品牌屬於大風大浪的情況，做得好就大賺，做得不好就大虧，像IBM以前就曾大虧過，戴爾（Dell）則是大賺。
