午後驕陽照在車窗玻璃上，橘色的「大都會客運」字樣顯得格外耀眼。公車緩緩駛出占地四公頃的內湖廠站，圍牆外來不及拆除的「台北市政府公車處內湖修理廠」招牌，讓許多人都沒有意識到，公車處已經轉手，易主經營。
「啊，什麼時候改名字的啊？」公車上一位二十歲出頭的小姐疑惑的反問記者。事實上，一場公營事業民營化的寧靜革命，已從今年1月1日在台北街頭展開。
不同於以往國營事業民營化過程中，員工動輒走上街頭、包圍廠站以及罷工或罷駛。台北市公車處民營化的過程不但極為平和，而且大都會在正式營運的半年內就轉虧為盈，已成為其他縣市公車業者爭相仿效的對象。
「為了這一天，我們等了將近二十年，也準備了六年，」台北市交通局長林志盈感慨地說。台北市公車處擁有近兩千位邁入中年的員工，未民營化前每天一開門就得面對新台幣500萬元的虧損壓力。此外，原本規劃合併到台北捷運公司旗下，也受到極大的阻力。
走出自己的尊嚴
「我們想嫁給人家，人家不要，我們只好努力走出自己的尊嚴，」臨危受命擔任末代公車處長，也是第一任大都會客運董事長的惠肇洪說。
捷運公司的顧慮是有道理的。台北市公車處2001年虧損達19.5億元，累積虧損更高達138億多元，「這個數字正好是2004年澎湖縣全年歲出預算的兩倍，」台北市議員李慶元指出，台北市政府總預算已經連續五年負成長，市民已經無法承擔公車處的赤字黑洞。
在沒有人願意接手的情況下，台北市政府又花了45億元，辦理公車處員工的優退與年資結算。「這筆花費絕對值得，」林志盈強調，如果現在不處理，兩年後這40多億又會成為公車處的累積負債。台北市政府祕書長陳裕璋並親自帶著林志盈與惠肇洪，說服已被優退後重新任用的員工，拿出部分退休金入股大都會客運，一股一股的湊到2.5億元買下新公司62％的股權，台北市政府則擁有另外的38％。
半年後的今天，大都會客運緩步走出自己的天空，過去大家眼中的「賠錢貨」，開始有了些微的盈餘；經營的績效反映在股價上，「當時員工一人入股23萬元，聽說現在已經有人喊到40萬元了，」惠肇洪得意的說，而且員工個個成了老闆，工作士氣大振，這也是「大都會」轉虧為盈的主因。
「過去公車處的營運可以說完全沒有成本概念，」台北市議員費鴻泰指出。根據市政府委託進行的研究報告顯示，當時公車處的駕駛員薪資平均比民營業者高出近2萬元，但是每月的產值卻不到民營業者的75％。
不僅如此，在基本薪資外，公車處還額外提撥營收的15％做為「營運獎金」，造成公車處光人事成本就高達總營收的一．二倍，每年光利息支出與退休人員月退俸合計也高達8億元。
誠懇溝通化解敵意
除了人事費用偏高以外，一般民營業者大多只有兩型車款營運。而台北市公車處受到「政府採購法」的「眷寵」以及外交政策的考量，卻史無前例地擁有八型不同的車款，「業界都笑我們是『八國聯軍』，」現任大都會客運公司副總經理的許玉生無奈的笑道。「光是車輛保養，我們就要準備八套不同的設備，怎麼跟別人競爭？」他說。
背負著「服務宗旨」的政策包袱，以及市議員的選區壓力，過去台北市公車處的服務性路線占總營運路線的四成。「空車往返是常有的經驗，」一位過去跑內湖山區產業道路的小巴司機歎道。「只有民營化才能解決這個盤根錯節的問題，」交通大學運輸研究所教授藍武王指出。
早在許水德擔任市長期間，就開始研擬公車處轉型民營的計畫，但是歷任市長都無法處理這個棘手的問題。交通局長林志盈認為，「公車處的存在，是市政府面對民營業者罷駛時，最有利的談判籌碼，」因此二十年來，公車處民營化的政策總是如「狼來了」，僅止於口號的階段。
這樣的困境與顧慮直到捷運路網的陸續成形才有了轉機。2001年底，台北市議會決議要求馬英九市長在兩年內解決公車處民營化的問題；次年，又爆發復康巴士泡水車以及車輛採購的爭議，當時的公車處長蘇崇昆黯然下台，面對內外交迫的台北市公車處，當年交通局長陳武正第一個想到的救兵就是惠肇洪。
惠肇洪在台北市公車處民營化的過程中扮演了關鍵的角色。陸軍官校畢業的他，頂著小平頭，說話時還帶點口吃，明知道是不討好的工作，早年軍事歷練，還是讓他硬著頭皮接下這個燙手山芋。「他的優點就是誠懇與善於溝通，」費鴻泰認為。
到了公車處，迎接惠肇洪的不是西裝革履的市議員，而是向來立場堅定的公營事業產業工會，以及兩千多位為保住飯碗而拚命的工會會員。上任第一天，惠肇洪邀集工會代表討論民營化議題，到了會場，惠肇洪椅子還沒坐穩，工會代表就集體離席抗議，只留下還沒搞清楚狀況的惠肇洪呆坐在位置上。「當時我怒氣直衝腦門，但是一秒後就忍了下來，」他知道自己是來解決問題，而不是製造問題的，有了議會的支持，工會的支持會是下一個成功的關鍵。
自認與工會沒有深仇大恨的惠肇洪，立刻從四樓辦公室走到二樓的工會辦公室，希望與工會幹部溝通民營化的想法，「我當時已經準備好挨罵了，」惠肇洪抿著嘴笑道，沒想到迎接他的卻是一張張的笑臉。「他是多年來第一個走進工會辦公室的公車處長，」工會理事長施憶夏說。一個跨越兩層樓的動作，頓時間化解了勞資雙方的敵意。
軍中的領導經驗，讓惠肇洪深知「人」是公車處民營化成功的最大關鍵，特別是像公車這種極為傳統的運輸服務業。「要化解對立只有一個方法——讓員工知道處長是與他們站在一起的，雖然這好像不符合我代表資方的角色，」惠肇洪自我解嘲。
「愛的教育、鐵的紀律」是惠肇洪從軍中學到的管理哲學，在民營化的大前提下，他與工會都體認到爭取員工最大權益保障是他們唯一能做的。「只要同仁要求合理，我帶他們上街頭爭取。但是你要跟我搗蛋，讓我晚節不保，我絕對跟你拚命，」略帶草莽性格的惠肇洪，正合了公車處駕駛與技工的胃口。
穩定了工會幹部不安的情緒，惠肇洪更帶著數據，到各個廠站說明民營化的步驟、員工入股方法以及未來的獲利願景。「光是我一個人，他就親自溝通三次，」在萬芳站素以強悍聞名，甚至被同事戲稱為「女賓拉登」的司機謝詠潔說。因此，即使民營化後的大都會客運員工，會抱怨核薪辦法與工時制度不健全，卻極少有人怪罪到惠肇洪身上。
除了化解工會、駕駛以及技工對於民營化的疑慮外，「節流」亦是大都會的存續關鍵。
去除公營事業的政策包袱，大都會客運釋出大多數的服務性路線給民營業者經營，僅保留四十條黃金路線與三條服務性路線；在車輛方面，大都會客運也擇優留下六百五十六輛車況較好的公車繼續營運；而在人事成本上，則是盡力縮短與民營業者的薪資差距，大都會現今的薪資結構平均為公車處時代的三分之二（但仍高於民營業者約一成）。
此外，增加「載客獎金」與「里程獎金」，使大都會民營化後的六個月，平均每月營收增加了35％。駕駛員的薪資結構不再是合吃大鍋飯，只要認真跑車，一個月的薪資可以高達11萬元，但也還是有駕駛領1萬多元的基本工資，完全視個人的績效而定。
民營化半年後的大都會客運，不再是台北市政府的賠錢貨，一年還可上繳近8000萬元的廠站租金，今年上半年也首度創造了近1300萬元的稅前盈餘。不過曾經替台北市公車處總體檢，以及進行民營化評估的泛亞國際聯合會計師事務所丁金輝會計師卻有更高的期待，「以大都會客運擁有的黃金路線與營運條件來看，這樣的成績還不算及格。」
「現在只是開始，大都會真正的硬仗是在三、四年後，」丁金輝分析。兩年後，台北市政府將會逐步釋出38％的股權，釋股對象與方式會是大都會的第一個挑戰；再者，未來大都會客運將沒有一個擁有超過30％股權的大股東，取而代之的是千餘個投資不到30萬元的小股東，這對大都會四年後的增資購車以及決策方向，都會是隱憂。
強化管理階層，是大都會客運當前最急迫的要務。過去公車處的管理幹部多為公務員，民營化後，絕大部分的公務員都歸建市政府，目前大都會客運一級單位，例如財會、人事、保安、稽核，以及十一個廠站站長都改由過去的駕駛員擔任，在經驗傳承上必須重新調適。
「在許多制度和營運規則方面，我們都還在摸索與磨合，」目前擔任內湖站站長的沈顯光，四個月內從站務人員直升副站長、站長，負責五條路線以及一百一十八位司機的營運調度，在公務員都已經歸建的情況下，沈顯光一切都是從做中學習。
當家才知持家難
「當家才知持家難，」惠肇洪認為，目前大都會客運絕大多數的員工也是股東，讓他們自己來經營公司比較能化解溝通上的阻力。「我跟他們約定三個月，做不好就換人，」他說。但是管理上的過渡時期，間接影響到大都會的服務品質，民營化後的六個月來，大都會客運的客訴率大幅增加。
「民眾沒有感受到公車處的民營化，就是大都會客運最大的隱憂，」一位不願具名的站務人員認為，這代表著民營化半年來大都會的進步有限。
從寧靜中誕生的大都會，如何走向歡欣豐收之路，考驗才剛開始。
