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為什麼他們失去了「成長力」?

文 / 李瑋    
2004-07-22
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為什麼他們失去了「成長力」?
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諾基亞(Nokia)、微軟(Microsoft)、索尼(Sony)、可口可樂(Cock-cola)。這些企業有什麼共同點?答案一:他們是國際級的大企業。答案二:他們皆曾推出酷炫一時,領導風騷的產品。不過此時此刻,更能將這些企業置於同一陣線的答案恐怕是:他們正處於力挽頹勢的緊要關卡。

索尼曾在1980年代以革命性的隨身聽技術征服全球市場。然而自1990年代開始,業界高手備出,索尼漸感吃力。從2000年至2004年5月為止,索尼的股價已經下滑四分之三,市值也從1380億美元縮水至330億美元。

2003年4月,索尼又再度創造史稱「索尼震撼」(Sony shock)的歷史名詞。原來索尼發布消息,第四季(日本多數公司以4月1日至次年3月31日為一個會計年度,此指2003年1至3月)虧損1111億日圓,相當於9.7億美元。雖然分析師之前已不看好索尼獲利情況,但此數字更是市場預估虧損額的三倍。消息一出,索尼股價接連兩日跌停,暴跌27%,達1995年以來的最低點。

一代霸主 寶座鬆動

一代手機盟主諾基亞雖然目前還未落入索尼的地步,但此刻也可能位於獲利滑梯的前緣。原本分析師預測今年第一季將有3%至7%營收成長率,但根據諾基亞發布的消息,結果反而是衰退2%。全球市場占有率也從去年同期的34.6%下滑至28.9%,銷售量成長幅度雖仍維持12%的二位數字成長,但與全球手機市場34%的擴張率相比,諾基亞「手機霸主」寶座已經有點坐不安穩。

在軟體市場叱吒風雲的微軟,雖然1990年代時平均每年以36%的成長率屢創佳績,但目前的成長率腰斬不僅一半,甚至只落得個位數成長。股價更是自1998年起即停滯不前。目前正處於「中年危機」的微軟,未能推出革命性新產品不說,又身陷於歐盟反托拉斯的官司之中,眼看Linux後起新秀緊追在後,已即攻下大陸市場,微軟在開創新市場方面,仍在匍匐前進。

科技業老大日漸遲暮的情況,也出現在飲料市場。可口可樂向來是美國飲料界大哥大,不過自從1997年領導龍頭高伊祖塔(Roberto C. Goizueta)去世後,可口可樂不再快樂,五年來美國市場每年成長不到1%,非碳酸飲料市場甚至落後百事可樂。去年北美市場業務僅增加2%,且市場占有率不斷下滑,始終無法突破低迷。此外,公司全球發貨量僅成長4%,也遠低於1997年高峰期的9%。

成也創新 敗也創新

這些漸漸失去霸主光環的企業,可說是成也創新,敗也創新。諾基亞、索尼、微軟都曾以令人耳目一新的產品橫掃市場,但是這幾年來卻因為過去成功的經驗,太過自滿,結果錯估市場變化,未能即時調整策略;或是礙於老大地位,不願輕易出招,以致於白白將大好市場拱手送給了後起之秀。

美國《BusinessWeek》指出,諾基亞近來在新機種的外殼設計或是功能上總是慢半拍,未能嗅到市場氣氛的改變。除了老大心態之外,另一個重要原因是,諾基亞不想一馬當先,成為「死在灘頭的前浪」。諾基亞對於新的科技,總是等到供應商可以量產、售價降低時才肯採用。此時反是最先引進新技術的同業,要承受花大筆銀子創新,最後利潤卻遽降的惡果。雖然這樣的策略使諾基亞可以省下不少成本,但品牌形象卻也因此受損,許多消費者認為,「諾基亞再也不是時尚的代名詞」!

諾基亞遲於創新的缺點,在手機市場的「貝殼機大戰」中,尤其明顯。當初這個可以掀蓋並附有照相等功能的機型在市場出現時,諾基亞認為,「只不過是一時的潮流罷了!」更不想被別人視為只會被敵手牽著鼻子走的二流抄襲者,最後諾基亞仍堅持傳統的直立式機型。

錯估情勢 讓對手有隙可乘

結果顯示,諾基亞錯估情勢,貝殼機一年來風行全球,尤其受亞洲人瘋狂喜愛。分析師預估,今年貝殼機的市場占有率在亞洲將達到60%,美洲也有40%。最近諾基亞終於肯認了這股市場潮流,推出第一款貝殼機。不過在此之前,諾基亞的輕忽已經讓三星、摩托羅拉等同業攻城掠地,分去不少大餅。

索尼同樣也受害於反應遲鈍的市場神經,尤其是在決定開發新產品的方向上,索尼的領導層更是猶豫不決。索尼過去以尖端的消費性電子產品自豪,但是《彭博資訊》指出,進入數位時代之後,索尼火力大不如前。例如蘋果電腦的數位iPod音樂播放機上市後兩年半,索尼才在今年5月推出第一款同類產品「Vaio」口袋機;蘋果的iTunes音樂網站已經開張一年,索尼才端出Connect線上音樂服務。索尼副董事長兼美國區域代表史俊格(Howard Stringer)認為,索尼一直卡在擔心音樂盜版問題上,「就在猶疑不定時,對手已經先馳得點了。」

對於步調極快,「人間一日,軟體業數年」的業者來說,創新的腳步更是不能停歇,但微軟的視窗作業系統卻很久沒有突破性的變化了。《BusinessWeek》認為,雖然微軟每年在研發項目上投下60億美元,多半卻用於改善現有產品。更糟糕的是,個人電腦市場漸漸飽和,全球個人電腦銷售量到了2008年,恐怕只剩下8%的成長率,微軟市場一向倚重桌上型作業系統,未來的市場走向對微軟來說是個壞消息。不過此時微軟想要向外擴展觸角,恐怕又略微嫌晚,諸如線上遊戲等熱門新領域,早已被強勁對手搶占先機了。

除了創新不足之外,這些大企業也面臨組織成長的宿命問題。企業茁壯之後,枝繁葉茂是常見的結果。然而在成長過程中,若未勤加修剪旁枝雜葉,只怕最後大而不當,扼殺了更近一步發展的機會。

百年企業陷於人事內鬥

索尼已是年過半百的企業,半世紀的發展,使得索尼營業範圍廣布數位相機、個人電腦、耳機、音樂、線上遊戲,甚至還跨足金融,擁有兩家保險公司和一家網路銀行。同時兼顧這麼多產業,並不容易。英國《經濟學人》便指出,索尼事業體太過龐大,缺乏明確方向,別說各部門無法配合,甚至只要不互相牽制成長,成為彼此牽絆,已是萬幸。

此外,領導人對於企業未來發展的藍圖也很重要。索尼便因為跨足多項產業,遲遲未能釐清目標。但是也有百年企業因為領導階層失職,只專注於人事內鬥,卻未能提出企業的願景。可口可樂即是一例。

可口可樂備受愛戴的執行長高伊祖塔去世之後,內部派系鬥爭愈演愈烈,自1997年至今,已經更換三任執行長,總計有十多位高層人士出走。在此期間,董事會本該深思繼承人大計,擘畫長期戰略,但可口可樂的董事反讓可口可樂「出槌」連連。據《財星》(Fortune)雜誌報導,前任執行長戴夫特(Douglas Daft)與董事庫夫(Donald R. Keough)曾打算買下桂格麥片(Quaker Oats),以補強可口可樂非碳酸飲料市場的不足。豈料這件併購案卻在緊要關頭受到董事會否決。可口可樂的臨場縮手,反讓勁敵百事可樂有可乘之機。

激發危機意識 力保江山

當然上述大型企業,並非沒意識到眼前危機。諾基亞、微軟等企業也自知在創新速度上的不足,諾基亞除了今年將推出四十款新手機外,也另外在價格上進行攻防,40%的諾基亞手機都已調降價格,藉此收復失土。微軟也正在加快新一代作業系統「長角」(Longhorn)的進度,預計2006年正式亮相。歷經一波波人事變動的可口可樂,也在2004年5月任命新執行長伊斯德爾(Neville Isdell),希望重整可口可樂聲譽。

至於索尼早從1995年開始就已展開瘦身再造計畫,降低電視機、個人音響等電子消費品產品比重。但是再造計畫並不成功,否則也不會有2003年4月「索尼震撼」的發生。

索尼執行長出井伸之去年10月又在索尼創業六十周年之際,喊出「Transformation 60」(簡稱TR60計畫),目標是「2006年毛利率10%」,具體行動包括裁員兩萬人、將低階產品製造外包、積極研發網路世代新產品等。這次的組織改造,是否能讓索尼一雪前恥,還是重蹈1995失敗的改造案例,都將關係索尼下一甲子的競爭力。

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