諾基亞（Nokia）、微軟（Microsoft）、索尼（Sony）、可口可樂（Cock-cola）。這些企業有什麼共同點？答案一：他們是國際級的大企業。答案二：他們皆曾推出酷炫一時，領導風騷的產品。不過此時此刻，更能將這些企業置於同一陣線的答案恐怕是：他們正處於力挽頹勢的緊要關卡。
索尼曾在1980年代以革命性的隨身聽技術征服全球市場。然而自1990年代開始，業界高手備出，索尼漸感吃力。從2000年至2004年5月為止，索尼的股價已經下滑四分之三，市值也從1380億美元縮水至330億美元。
2003年4月，索尼又再度創造史稱「索尼震撼」（Sony shock）的歷史名詞。原來索尼發布消息，第四季（日本多數公司以4月1日至次年3月31日為一個會計年度，此指2003年1至3月）虧損1111億日圓，相當於9.7億美元。雖然分析師之前已不看好索尼獲利情況，但此數字更是市場預估虧損額的三倍。消息一出，索尼股價接連兩日跌停，暴跌27％，達1995年以來的最低點。
一代霸主 寶座鬆動
一代手機盟主諾基亞雖然目前還未落入索尼的地步，但此刻也可能位於獲利滑梯的前緣。原本分析師預測今年第一季將有3％至7％營收成長率，但根據諾基亞發布的消息，結果反而是衰退2％。全球市場占有率也從去年同期的34.6％下滑至28.9％，銷售量成長幅度雖仍維持12％的二位數字成長，但與全球手機市場34％的擴張率相比，諾基亞「手機霸主」寶座已經有點坐不安穩。
在軟體市場叱吒風雲的微軟，雖然1990年代時平均每年以36％的成長率屢創佳績，但目前的成長率腰斬不僅一半，甚至只落得個位數成長。股價更是自1998年起即停滯不前。目前正處於「中年危機」的微軟，未能推出革命性新產品不說，又身陷於歐盟反托拉斯的官司之中，眼看Linux後起新秀緊追在後，已即攻下大陸市場，微軟在開創新市場方面，仍在匍匐前進。
科技業老大日漸遲暮的情況，也出現在飲料市場。可口可樂向來是美國飲料界大哥大，不過自從1997年領導龍頭高伊祖塔（Roberto C. Goizueta）去世後，可口可樂不再快樂，五年來美國市場每年成長不到1％，非碳酸飲料市場甚至落後百事可樂。去年北美市場業務僅增加2％，且市場占有率不斷下滑，始終無法突破低迷。此外，公司全球發貨量僅成長4％，也遠低於1997年高峰期的9％。
成也創新 敗也創新
這些漸漸失去霸主光環的企業，可說是成也創新，敗也創新。諾基亞、索尼、微軟都曾以令人耳目一新的產品橫掃市場，但是這幾年來卻因為過去成功的經驗，太過自滿，結果錯估市場變化，未能即時調整策略；或是礙於老大地位，不願輕易出招，以致於白白將大好市場拱手送給了後起之秀。
美國《BusinessWeek》指出，諾基亞近來在新機種的外殼設計或是功能上總是慢半拍，未能嗅到市場氣氛的改變。除了老大心態之外，另一個重要原因是，諾基亞不想一馬當先，成為「死在灘頭的前浪」。諾基亞對於新的科技，總是等到供應商可以量產、售價降低時才肯採用。此時反是最先引進新技術的同業，要承受花大筆銀子創新，最後利潤卻遽降的惡果。雖然這樣的策略使諾基亞可以省下不少成本，但品牌形象卻也因此受損，許多消費者認為，「諾基亞再也不是時尚的代名詞」！
諾基亞遲於創新的缺點，在手機市場的「貝殼機大戰」中，尤其明顯。當初這個可以掀蓋並附有照相等功能的機型在市場出現時，諾基亞認為，「只不過是一時的潮流罷了！」更不想被別人視為只會被敵手牽著鼻子走的二流抄襲者，最後諾基亞仍堅持傳統的直立式機型。
錯估情勢 讓對手有隙可乘
結果顯示，諾基亞錯估情勢，貝殼機一年來風行全球，尤其受亞洲人瘋狂喜愛。分析師預估，今年貝殼機的市場占有率在亞洲將達到60％，美洲也有40％。最近諾基亞終於肯認了這股市場潮流，推出第一款貝殼機。不過在此之前，諾基亞的輕忽已經讓三星、摩托羅拉等同業攻城掠地，分去不少大餅。
索尼同樣也受害於反應遲鈍的市場神經，尤其是在決定開發新產品的方向上，索尼的領導層更是猶豫不決。索尼過去以尖端的消費性電子產品自豪，但是《彭博資訊》指出，進入數位時代之後，索尼火力大不如前。例如蘋果電腦的數位iPod音樂播放機上市後兩年半，索尼才在今年5月推出第一款同類產品「Vaio」口袋機；蘋果的iTunes音樂網站已經開張一年，索尼才端出Connect線上音樂服務。索尼副董事長兼美國區域代表史俊格（Howard Stringer）認為，索尼一直卡在擔心音樂盜版問題上，「就在猶疑不定時，對手已經先馳得點了。」
對於步調極快，「人間一日，軟體業數年」的業者來說，創新的腳步更是不能停歇，但微軟的視窗作業系統卻很久沒有突破性的變化了。《BusinessWeek》認為，雖然微軟每年在研發項目上投下60億美元，多半卻用於改善現有產品。更糟糕的是，個人電腦市場漸漸飽和，全球個人電腦銷售量到了2008年，恐怕只剩下8％的成長率，微軟市場一向倚重桌上型作業系統，未來的市場走向對微軟來說是個壞消息。不過此時微軟想要向外擴展觸角，恐怕又略微嫌晚，諸如線上遊戲等熱門新領域，早已被強勁對手搶占先機了。
除了創新不足之外，這些大企業也面臨組織成長的宿命問題。企業茁壯之後，枝繁葉茂是常見的結果。然而在成長過程中，若未勤加修剪旁枝雜葉，只怕最後大而不當，扼殺了更近一步發展的機會。
百年企業陷於人事內鬥
索尼已是年過半百的企業，半世紀的發展，使得索尼營業範圍廣布數位相機、個人電腦、耳機、音樂、線上遊戲，甚至還跨足金融，擁有兩家保險公司和一家網路銀行。同時兼顧這麼多產業，並不容易。英國《經濟學人》便指出，索尼事業體太過龐大，缺乏明確方向，別說各部門無法配合，甚至只要不互相牽制成長，成為彼此牽絆，已是萬幸。
此外，領導人對於企業未來發展的藍圖也很重要。索尼便因為跨足多項產業，遲遲未能釐清目標。但是也有百年企業因為領導階層失職，只專注於人事內鬥，卻未能提出企業的願景。可口可樂即是一例。
可口可樂備受愛戴的執行長高伊祖塔去世之後，內部派系鬥爭愈演愈烈，自1997年至今，已經更換三任執行長，總計有十多位高層人士出走。在此期間，董事會本該深思繼承人大計，擘畫長期戰略，但可口可樂的董事反讓可口可樂「出槌」連連。據《財星》（Fortune）雜誌報導，前任執行長戴夫特（Douglas Daft）與董事庫夫（Donald R. Keough）曾打算買下桂格麥片（Quaker Oats），以補強可口可樂非碳酸飲料市場的不足。豈料這件併購案卻在緊要關頭受到董事會否決。可口可樂的臨場縮手，反讓勁敵百事可樂有可乘之機。
激發危機意識 力保江山
當然上述大型企業，並非沒意識到眼前危機。諾基亞、微軟等企業也自知在創新速度上的不足，諾基亞除了今年將推出四十款新手機外，也另外在價格上進行攻防，40％的諾基亞手機都已調降價格，藉此收復失土。微軟也正在加快新一代作業系統「長角」（Longhorn）的進度，預計2006年正式亮相。歷經一波波人事變動的可口可樂，也在2004年5月任命新執行長伊斯德爾（Neville Isdell），希望重整可口可樂聲譽。
至於索尼早從1995年開始就已展開瘦身再造計畫，降低電視機、個人音響等電子消費品產品比重。但是再造計畫並不成功，否則也不會有2003年4月「索尼震撼」的發生。
索尼執行長出井伸之去年10月又在索尼創業六十周年之際，喊出「Transformation 60」（簡稱TR60計畫），目標是「2006年毛利率10％」，具體行動包括裁員兩萬人、將低階產品製造外包、積極研發網路世代新產品等。這次的組織改造，是否能讓索尼一雪前恥，還是重蹈1995失敗的改造案例，都將關係索尼下一甲子的競爭力。
