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讓諸葛亮不再遺憾 CEO如何用對人

文 / 宋秉忠、林宜諄    
2004-06-01
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讓諸葛亮不再遺憾 CEO如何用對人
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人品把關第一層:面試

把誠信列為經營理念之首的台積電董事長張忠謀,從過去在美國被面試的經驗,悟出一套面試技巧,當作今天審核人品的參考。

在張忠謀接任通用器材公司總經理前,這家公司的董事長在辦公室、家中、俱樂部、餐廳等不同場合,帶著不同人對他進行六次面試,每次至少一小時,有時長達三小時,相同的問題反覆問。之後,這名董事長還做了關係人查證,親自跑去詢問張忠謀在德州儀器的老闆。

即使在薪水待遇談好後,張忠謀又被要求進行一項長達半天的性向測驗,填了厚厚一疊的問卷。對方的目的就在慎選「人才」之外,更確定張忠謀的「人品」。

國內許多成功的CEO在面試時,也都自有他們的一套。

中信金控董事長辜濂松非常會看人的面相;航運界大老張榮發在面試長榮航空空服員時,會注意觀察一旁等待的應徵者坐姿,如果女生穿短裙又兩腿打開開,鐵定落選。

東元電機董事長黃茂雄不會錄用履歷表一長串經歷的應徵者,因為太多的經歷代表應徵者缺乏組織忠誠度。

台灣本田汽車總經理藤崎照夫在面試經銷商時,會注意對方遞名片的態度是否誠懇,藉以推測他對顧客是否誠懇。

強調「用人唯德」的統一集團總裁高清愿則是在傳記中提到,他在面試時,只問應徵者兩、三句話,但一定要應徵者交自傳、履歷表和成績單。

高清愿認為,從自傳可以瞭解一個人的個性,以及他對人的態度,如果一個人在自傳中,很驕傲地邀功,不夠謙虛,這種人他不用。至於成績單,他相當看重操行成績,如果操行不好,他也不會用。

曾替客戶和自己公司面試過幾萬人的台灣電通董事長胡榮表示,如果應徵者用前一個公司的信封寄履歷表,這種公私不分的人,他不會用。其次,看一個人的字寫得是否工整,也可以看出一個人的人品是否公正,是否真的很想來公司。

從一個人的字看一個人的人品,目前也得到科學的證明。主持中央大學管理學院壓力實驗室的高尚仁教授認為,寫書法不只是手的機械動作,而是一項腦部的智能活動,歐洲已經發展出一種筆跡分析法,檢測人的性格特徵,精確度不亞於現有的性向、人格測驗。

雖說人心隔肚皮、人心難測,但一些知名跨國企業早有一套完整的面試機制。

個案一:匯豐的情境式問題

匯豐銀行主管都上過如何面試應徵者的課,公司也替他們準備了面試的題庫,甚至預設當應徵者作某種回答後,第二、第三個後續問題該怎麼追問。

接觸錢的金融業對人品的要求比其他行業更迫切,因此在徵才時的身家調查非常嚴格,普遍要求應徵者要寫兩到三名關係人(通常是前任主管),以方便訪查,而本國銀行則大都要求應徵者提供一到兩名保證人。

匯豐銀行台灣區人資副總陶尊芷對於模糊的人品概念,有一套更精確的界定及測驗方法。她認為,有些人並不是品德不好,而是他的價值觀把一些事看得重,把一些事看得輕,因此有人為了衝業績,做了一些不該做的事。

在面試主管人選時,陶尊芷會問一些情境式問題,以瞭解應徵者對於誠信的認真程度。例如問他,「負責房貸的部屬年底為衝業績,替客戶偽造地下停車場的車位證明,以求增加貸款額度,你遇過這種狀況嗎?」當然,應徵者一定會「義正詞嚴」地表示,他會斷然處置。

接著,陶尊芷會問他如何處理,由於熟知人資、財務、營運等部門的運作細節,她可以從中瞭解應徵者是否說實話。

個案二:微軟的六堂會審

雖然,根據《遠見》調查,科技業不如金融業那麼重視員工人品,但是70%員工負責研發的全球科技業巨擘微軟,仍然把誠信列為公司的六大核心價值,而且,六十八個國家的五萬六千名微軟員工一體適用。

微軟還把六大核心價值轉化成微軟要求員工具備的七個核心職能(core competence)量表,以同心圓標示每種核心職能所占比重,而每個核心職能又細分出各個「指標」,也標示出所占比重,做為徵才依據。每個「指標」又附上面試的問題,通常每個指標會有好幾組問題,讓面試主管選擇。

在微軟的同心圓中,技巧(skill)是比重最小的核心職能,「技巧只是基本要求,誠信、團隊合作、開放胸襟等人格特質才是員工,特別是主管是否具有競爭力的關鍵,」目前管理美國、歐洲、日本數十名微軟頂尖研發團隊的申元慶認真地說。

剛升任微軟全球研發工程資深總監的申元慶曾經要找一名品牌經理。首先,他要描述所需人員的工作性質,與人資部門討論,挑選該職位、職等所需的核心職能,以及各項核心職能所占比重。

接著,申元慶發函給包括人資在內的五個部門主管,例如行銷經理、處理代表商關係的經理,請他們每人出兩個面試題目,從不同角度客觀評價應徵者的職場人格。面試時,包括申元慶在內的六名微軟主管一起輪流發問,確定找來的人「才德兼備」。

人品把關第二層:企業文化(價值)

即使面試再嚴格,所有CEO都同意,單靠一次面試,很難看出一個人的品格操守,這時候一個企業的文化和價值觀才是長期為人品把關的重要關卡。

陶尊芷認為,「人的品德沒有絕對的好壞,端看企業如何導引他的行為,」而企業徵才時,不是在篩選人才的品德,而是「看對方的價值觀是否與企業文化契合」。

在花旗銀行,人才進入企業後,便開始受企業文化的薰陶。每個剛進花旗銀行的新人都有一位由學長擔任的專屬mentor(心靈導師),不負責新人的專業訓練,純粹提供日常生活的指導與諮詢,因為他們的行為和想法對新人的影響很大,因此都是經公司篩選過有品格的人才能擔任。

曾擔任南僑集團董事長陳飛龍特助的急凍熟麵部總經理周明芬直指,公司有什麼定位,有什麼文化,自然就會有什麼樣的人到公司,就會吸引什麼樣的合作伙伴,這就是物以類聚。

例如,五十多年前,南僑剛成立時就確立的財務公開,陳飛龍堅持財務上始終只有一套帳,日後能與寶鹼、旁氏等跨國公司合作,就是得利於財務公開。

不過,CEO以身作則運用之妙,可謂存乎一心,有時單單一個「開關電燈」就大有學問。

胡榮和中研院院士廖一久是台大橄欖球前後期隊友。在東京大學攻讀博士時,廖一久曾經為了觀察斑節蝦日夜進食的狀況,七天七夜不睡覺;在他擔任水產試驗所所長時,更是以身作則,每天辦公室裡最後一盞燈,一定是他關的。

聽到廖一久「關最後一盞燈」的故事,胡榮笑說,他是每天到公司「開第一盞燈」。為了怕員工因為老闆不下班而不敢下班,胡榮每天下午五點一定準時下班,好讓員工準時下班;反而是,每天早上,他一定六點到公司,看看報,掌握當天業界的新聞,八點一到,就可以和主管開會。

外商重視員工行為準則(code of conduct)

最早實施資本主義的歐美企業,更是早就把企業價值寫到員工行為準則中,用制度去規範看不到的員工價值。

創立於1889年的世界輪胎龍頭米其林,第四代總裁愛德華.米其林(Edouard Michelin)去年5月1日接任集團總裁,他的第一件事就是把的「米其林績效和責任憲章」,大幅增加到一百二十多頁。

愛德華在米其林憲章中開宗明義地指出,和其他公司一樣,米其林追求高的經濟績效,但不允許不惜一切代價去追求績效。而在員工行為準則部分,米其林的規範全都與「業績」無關,例如員工安全、健康、高品質醫療、團隊合作、信任與授權、沒有歧視的培訓、反對使用童工和強制勞動、利益迴避等。

不只是條文,米其林還在內部進行定期滿意度調查,問題是:「你覺得公司有按集團價值在做決策嗎?」2001年時,有64%的員工認為公司說到做到,只有10%認為公司沒有做到,另外26%沒有意見。

花旗銀行在其全球一體適用的員工行為準則中也明確指出,公司的資深管理階層和稽核自身有欺詐、醜聞、乃至赤裸裸的盜竊行為,即使是間接助長這些行為,都會重創花旗花了兩百年才建立的市場信心,因而要求員工一定要「保持最高的道德誠信」。

在關係人利益迴避上,匯豐銀行原來要求員工接受直系親屬港幣1萬元(約新台幣5萬元)以上餽贈時,要向公司報告,今年起適用範圍更擴大到所有親屬,當然,每個匯豐員工又要再簽一次名。

年輕時曾任職IBM的漢鼎亞太創投董事長徐大麟也記得,IBM是如何詳細規範報帳。例如,出差時在飯店打的私人電話要自行付費;與客戶應酬花費,如果五人同行,有兩人是IBM同事,五分之二要自付。每一筆支出都不馬虎。

在《遠見》的訪談中,外商動輒提供上百頁的員工行為準則,相較之下,台灣企業的員工行為準則通常只有短短兩、三條,夾雜在員工手冊中。每逢外界詢問,還推說這是「公司業務機密」,不肯對外公布。可見外商在這方面,比國內企業更擅長用制度準則規範員工的行為。

個案一:福特汽車「過程與結果一樣重要」

福特是把包括誠信在內的行為表現列入考績。在福特人俗稱「九宮格」的考績表(Panel Chart to Assess Performance)中特別註明「結果和過程」(results + how)同樣重要。而評量考績的兩個指標,縱座標是目標達成度,橫座標則是員工行為。

1997年引入台灣的「人才發展委員會」,更把美式民主帶入考績決定中,例如台灣福特目前二十三個協理的考績,是由六到七個副總經理一同開會後決定的,這種模式目前適用於所有七、八級以上的職員。

透過長期的實施,行為準則雖然繁雜,但早已成為每個福特員工的工作習慣。

比如說,行為準則強調尊重多元化,福特內部員工溝通時,即使是叫總經理,也不用正式職稱;總經理沈英銓到員工食堂用餐,也是和員工一起排隊。

今年五一勞動節前一天,沈英銓起了個大早,七點就從福特中壢廠出發,親自開車到一名女性勞動模範家,接她上班。下午,沈英銓還模仿耶穌為門徒洗腳的故事,親自為模範勞工代表洗車。

台灣福特員工看到管理層的付出,曾經在2001年獲選台灣最佳雇主獎的台灣福特,去年再度從福特全球一百多個車廠中脫穎而出,得到最高的員工滿意度。福特在全球車廠的員工滿意度平均是60%,但台灣福特卻高達81%。

個案二:永光化學把職場變道場

永光化學的月會跟其他公司大不同。5月份的月會,輪到總經理室負責介紹當月的品格教育主題「敏銳」。

所有員工看著螢幕上播出的Flash動畫:有一所醫院的某個病房,住在這個病房的病人每到週一早上六點都會死亡,久而久之,沒有人敢在這個時間住到這個病房……,有位新進醫生不相信這個傳說,親自在週一早上六點前到病房觀察……,結果看到每週一早上六點打掃這個病房的老阿伯,把呼吸器的插頭拔掉,改插他的吸塵器。這位醫生因為「敏銳」而破除了傳說。

把品格教育生活化、並且趣味化,是永光化學董事長陳定川在公司內推動品格教育的重點之一。

永光化學人資處長廖明智舉了一個例子證明,品格教育也是企業競爭力。1989年時,永光生產的一種衣服染料在生產過程中,可能產生致癌物質,陳定川調查後,立即下令停止生產這種染料。

當時,這種染料的銷售金額占全公司一年銷售總額的30%以上,如果停產將重創公司;而且,染料的致癌危險只在生產時出現,製成原料後,就沒有毒性,因此,許多急著要出貨的客戶非常不諒解。

但是對於曾經是礦工之子的陳定川來說,年輕時親眼看到父親在礦災中重傷,並且造成全家無以維生的慘況,因此,立志絕不讓同樣的悲劇再度發生在自己員工身上。

問題染料停產後不久,由於全體員工的努力,很快就有替代品研發並且生產出來;客戶們看到陳定川對員工都不失誠信與關懷,因此也更相信永光的誠信,很快就接受替代品,使永光的業績比事發前更好。

永光的品格教育因此受到廣泛的關注。威盛電子、春源鋼鐵和東元電機近期都派人到永光考察。培基基金會在為台北市、高雄市高階官員上品格教育課程時,永光化學也是最常被提及的本土成功案例。

人品把關第三層:內控機制

會計師出身的新光金控顧問吳統雄被問及如何防止舞弊發生時,回答得很妙,「天下沒有不偷腥的貓,叫貓不去偷吃桌上的魚,不如用紗網把魚罩起來。」

這個「紗網」就是企業的內控機制,也是人品把關的最後一道防線。

講求制度化的歐美外商,要求員工行為,靠的也是內部控制機制。微軟、IBM、花旗、匯豐都有負責監控員工行為的部門,他們大都稱為「法務與法律遵循」部門,定期或不定期向總部報告;平時詳細審核員工對外言行、所簽契約是否符合行為準則;同時也接受員工和外界的檢舉。

花旗還在全球法紀處下設立了可供檢舉的「集團道德專線」,讓所有員工檢舉違反行為準則的人及事。

匯豐內部也有專門部門每季向總部報告員工重大違規。負責教育訓練的匯豐銀行人資處副總裁羅淑惠才進公司兩年半,就深刻感受到,即使是教育訓練部門,也不斷看到稽查部門抽查,「感覺上,公司很重視內控稽核」。

1995年霸菱銀行因為期貨操作員李森逃避監控,超額操作,導致霸菱破產,被ING集團收購。2002年,愛爾蘭銀行又爆發另一起「李森」式案件,造成公司7億5000萬美元損失。

一個人毀掉一個一百年的企業,在這個時代已經不是新聞,加強內控機制已經是企業永續存活的不二選擇。建華金控執行長盧正昕認為,因為「衝業績捧出英雄」而放鬆公司既有的內控稽核,導致了霸菱事件的發生,值得金融業引以為戒。

個案:中興保全「小心老闆就在你身邊」

除了金融業,保全業因為靠人吃飯,更是嚴格要求人的管控,否則一個月薪2、3萬元的保全員動輒押運數百萬現金,如何防止他出事?是這個行業的一大挑戰。

中興保全日籍總經理小野寺博史來自日本最大的保全公司SECOM。他表示,保全業即使在日本也是一項高風險行業,人品的重要性不言而喻。在台灣,每個保全員要先做身家調查,不能有前科,每人的指紋要向警方申報。

對於每個保全員在外執勤,SECOM都有詳細規定。例如,到達客戶那裡,第一時間要回報,在手機還不普遍的年代,如果有保全員隨手拿起客戶電話就打,或是隨手拿起客戶桌上的原子筆填寫記錄單,就會被認定是「偷」,情節嚴重,就開除。

小野寺還經常告誡員工,「過程比結果重要,按程序做比業績重要。」他最常舉的例子是,如果冒險抓到小偷,但是沒有按規定在看到小偷時,先向公司報告,就去抓小偷,即使抓到小偷,一樣會被公司記過。他反問質疑者,「公司最重視員工生命安全,如果你不先回報,就直接去抓小偷,如果被小偷打傷,怎麼辦?」

SECOM現在還進一步利用類似衛星定位的技術,在包括客戶端、定點巡邏點等控制點,設立電子通報系統;哪一個保全員在什麼時候到達哪個控制點,多久之後離去等,都清楚被記錄下來。

這套系統原本是用來維護保全員的安全,但同時也可以做為人員異常行為的預警系統。例如,每位保全員在某個銀行運鈔時,老是停留很久,中興保全的內控部門就會找他去問話。

道德沒有灰色地帶?

企業員工行為規劃不像法律,總有其模糊地帶。譬如,婚外情是否違反員工工作倫理?不能收受現金餽贈是普遍接受的,但多少金額的禮物才算餽贈?

有些外商銀行認為,感情是員工私德,不影響工作,因此未列入員工行為準則,但本土的中信金卻明確將禁止婚外情列為員工「十誡」之一。對於餽贈,不少日商堅持1元都不能收,否則開除,但有些美商允許員工接受100美元以下的禮物,他們也不解為何有些日商會與客戶應酬,而美商大都沒有這種習慣。

然而,不管1元,還是100美元,不能收受餽贈卻是不變的標準。

關於道德,每個企業的CEO心中都有一把尺,差別只是在於能不能堅持下去。

本文出自 2004 / 06 月號

第216期遠見雜誌

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