有修車經驗的人，一定常覺得要修什麼、要換什麼零件，大多時候自己並沒有能力做決定，只能信賴修車廠師傅的意見，這其實與看病的經驗很類似。
就是因為專業資訊不對等，一般人對修車或看病缺乏判斷的能力，因此，專家的誠信就變得很重要。然而，我們都知道法律和制度才是規範人類行為的基本架構。所以，個人對於國內醫院的績效支薪制度，一直持反對的態度，而成為國內醫界的非主流。
個人認為，當你不去評估醫療的成果，而只是論量讓醫師抽成來決定薪資的多少時，不但缺乏把事情做好的誘因，反而更容易誘導醫師開不必要的處方，做不必要的檢驗和處置，品質則流為口號。這個現象在全民健保實施以後，愈形顯著。在總額預算推行以後，更變本加厲。
就在此刻，欣見《企業價值創新》中譯本的問世。作者裴恩（Lynn Sharp Paine）在書中以企業的實例，呈現價值觀的確立與堅持才是基業長青的根本，書中所舉的一個例子是，因為在1980年代沃爾瑪百貨（Wal-Mart）與凱瑪百貨（K Mart）的快速成長，使得歷史悠久的美國百貨零售業龍頭施百樂公司（Sears Roebuck）在1990年獲利嚴重下滑。為了提升利潤，其汽車維修部門薪資制度改採固定底薪加上抽成制。在業績的要求下，機師必須增加60％的工作量，才能獲得與先前固定工資制度下相同的酬勞，而且做得愈多，酬勞愈高。結果到1992年顧客開始抱怨，指控事項包括誤導顧客、銷售不必要的維修項目、對未經授權的維修項目收費、維修品質不良等。因而聲譽大降，最後還賠償3億4660萬美元。
施百樂公司為了持續維持生機，終於痛定思痛，廢除了底薪加抽成制，取而代之的是顧客滿意為導向的薪資報酬制度。
另一個例子是1990年代崛起的健保業龍頭哥倫比亞／美國連鎖醫院公司（Columbia／HCA Healthcare Corp.），也是利用抽成誘因，刺激成長與獲利，不少醫師因多動手術而賺了不少紅利，不少行政人員所獲得的紅利也超過薪資的80％。1997年美國司法部對此醫療機構進行有史以來最大規模的犯罪調查，證據顯示該公司呈報不實成本數據，申報不實病人病情以獲得較高的醫療給付，最後政府起訴該公司主管，公司也支付了8億4000萬美元罰金。
十四年以來，個人對於國內醫療機構抽成的支薪制度不斷地提出批評的意見，無奈，大家不但見怪不怪，還奉其為醫院經營的最高原則。一直令我有狗吠火車之感，不知道此書的問世，會不會產生任何效應？
（作者為和信治癌中心醫院院長；專欄言論不代表本刊立場）
