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醫院價值觀的確立

文 / 黃達夫    
2004-05-01
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醫院價值觀的確立
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有修車經驗的人,一定常覺得要修什麼、要換什麼零件,大多時候自己並沒有能力做決定,只能信賴修車廠師傅的意見,這其實與看病的經驗很類似。

就是因為專業資訊不對等,一般人對修車或看病缺乏判斷的能力,因此,專家的誠信就變得很重要。然而,我們都知道法律和制度才是規範人類行為的基本架構。所以,個人對於國內醫院的績效支薪制度,一直持反對的態度,而成為國內醫界的非主流。

個人認為,當你不去評估醫療的成果,而只是論量讓醫師抽成來決定薪資的多少時,不但缺乏把事情做好的誘因,反而更容易誘導醫師開不必要的處方,做不必要的檢驗和處置,品質則流為口號。這個現象在全民健保實施以後,愈形顯著。在總額預算推行以後,更變本加厲。

就在此刻,欣見《企業價值創新》中譯本的問世。作者裴恩(Lynn Sharp Paine)在書中以企業的實例,呈現價值觀的確立與堅持才是基業長青的根本,書中所舉的一個例子是,因為在1980年代沃爾瑪百貨(Wal-Mart)與凱瑪百貨(K Mart)的快速成長,使得歷史悠久的美國百貨零售業龍頭施百樂公司(Sears Roebuck)在1990年獲利嚴重下滑。為了提升利潤,其汽車維修部門薪資制度改採固定底薪加上抽成制。在業績的要求下,機師必須增加60%的工作量,才能獲得與先前固定工資制度下相同的酬勞,而且做得愈多,酬勞愈高。結果到1992年顧客開始抱怨,指控事項包括誤導顧客、銷售不必要的維修項目、對未經授權的維修項目收費、維修品質不良等。因而聲譽大降,最後還賠償3億4660萬美元。

施百樂公司為了持續維持生機,終於痛定思痛,廢除了底薪加抽成制,取而代之的是顧客滿意為導向的薪資報酬制度。

另一個例子是1990年代崛起的健保業龍頭哥倫比亞/美國連鎖醫院公司(Columbia/HCA Healthcare Corp.),也是利用抽成誘因,刺激成長與獲利,不少醫師因多動手術而賺了不少紅利,不少行政人員所獲得的紅利也超過薪資的80%。1997年美國司法部對此醫療機構進行有史以來最大規模的犯罪調查,證據顯示該公司呈報不實成本數據,申報不實病人病情以獲得較高的醫療給付,最後政府起訴該公司主管,公司也支付了8億4000萬美元罰金。

十四年以來,個人對於國內醫療機構抽成的支薪制度不斷地提出批評的意見,無奈,大家不但見怪不怪,還奉其為醫院經營的最高原則。一直令我有狗吠火車之感,不知道此書的問世,會不會產生任何效應?

(作者為和信治癌中心醫院院長;專欄言論不代表本刊立場)

本文出自 2004 / 05 月號

第215期遠見雜誌

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