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資訊長,你可以再待久一點嗎?

文 / 李瑋    
2004-05-01
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資訊長,你可以再待久一點嗎?
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泰伯(Robert Tabb)是毅康(Ecolab)這家價值34億美元的公司,在設立「資訊部門」二十六年以來,第十三位資訊長(Chief of Information Officer,簡稱CIO)。如果與該公司其他經理人相比,資訊長的汰換率高得驚人。舉例來說,執行長(CEO)已經做了四十五年之久,其他如財務長(CFO)、人力資源經理、全球營運長(COO),也都穩坐七年以上資歷。

不過,毅康並非特例。英國《經濟學人》指出,CIO的平均任職年限,大概不會超過兩年,毅康還算是「平均水準」。但是,為什麼資訊長的位置總是坐不熱?

資訊長是歐美企業近十幾年來設立的新職。即使在台灣,如高科技龍頭台積電,也是一直到1996年才有CIO一職,更別提其他產業對於CIO的陌生程度。

《CIO》雜誌指出,許多資訊長仍在摸索這個工作的內容與方向。目前CIO普遍面臨「外患、內憂」兩大挑戰。

就「外患」來說,CIO最常面對的是公司科技與商業部門的角力。

一般資訊部門的人員,較少與公司其他單位打交道,悶著頭苦做,卻常不知公司真正需求;行銷、行政、財務等單位的人也難與資訊人員溝通。結果是公司認為IT投資效果不彰,而資訊部門的人覺得孤軍奮戰,有志難伸。

《經濟學人》報導,即使在較為重視「資訊長」職位的美國,IT部門仍常被視為「魔幻王國」,裡面住著一群超於常人智慧,但是難以溝通、不懂商場邏輯的科技怪才,在未考慮整體企業策略以及財務分析結果下,僅憑一時膽量與天外飛來的靈感,便驟下決定。

更糟糕的是,企業老闆常把IT的決定權下放給技術人員,又未下達明確要求,其他部門一旦有技術需求,皆直接要求資訊部門幫忙。資訊部門在公司沒有明確的政策指示下,只好自己摸索,但卻必須承擔最後的責任。

最近幾年經濟不景氣,企業縮減開支,高科技顧問公司評估,一半以上的公司認為IT投資計畫是白白浪費了,影響所及,資訊長與財務長領軍的IT、財務兩大部門衝突更加白熱化:財務部門要求每分錢都得花在刀口上,質疑IT投資效用,IT部門卻覺得處處受到財務部門掣肘。

解決的關鍵在「溝通」

毅康資訊長泰伯的方法是,以其他經理人能懂的語言,說明IT計畫。譬如IT資訊部門評估,如果公司全面使用某種類型的筆記型電腦,將可省下不少經費。說服其他部門時,泰伯暫時收斂起過去常用的「技術語言」,改而談論「經濟效益」。因為其他部門在乎的是「能省多少錢」。

除此之外,泰伯以及其同事庫伯奇(Jeff Kubacki)更成立了一個「IT委員會」,成員包括營運長、財務長,藉著定期集會,瞭解公司IT需求的優先順序。

庫伯奇甚至還發出「每週一信」,透過電子郵件,告訴公司同仁,IT部門的運作情形、對公司的助益等。雖然這個作法「囉唆了點」,不過至少增加其他人對資訊部門的信任及瞭解。

有些企業為了嚴加把關IT的建置及效益,甚至還將資訊長以及財務長之職合而為一。例如美林證券便設有「全球科技服務財務長」(簡稱CFO),負責為每年20億美元的IT預算把關。換句話說,美林的「全球科技服務財務長」必須兼有科技人及生意人的腦袋。現在已有愈來愈多公司跟進美林的作法,希望能將資訊的效益發揮至最大。

除了面對公司其他部門的質疑之外,資訊長還必須「安內」。

《CIO》雜誌去年5月針對四百名企業IT人員做了一項調查,多數技術人員在建置企業IT資源、決定科技策略等項目上,給予CIO高分,但是在與部門員工溝通方面,「稍嫌不足」。這些IT技術人員表示,他們執行長花了41%的時間與其他部門經理人溝通,但是只留下15%的時間與自己部門的員工交流。

鑑於過去資訊長的流動性高,使得技術人員產生不確定感,資訊長安穩內部人心,反而與「對外交流」同樣重要。泰伯就曾遇過員工不把新CIO當成一回事的狀況,「反正不久又要換人」是常見的心態。

但是若為長久計,資訊長更應凝聚員工向心力,對企業其他部門溝通時,才能有堅實的後盾。在這一點上,訣竅同樣是「溝通,再溝通」。

《CIO》雜誌指出,CIO切忌「新官上任三把火」,直接依照己意,推翻正在進行的計畫,另起新爐灶。決定改變之前,也應該詢問部門內部的意見,並且以「推銷」的方式溝通新想法。尤其是現在企業對IT倚賴漸深,技術人員工作負擔愈來愈重之時,CIO更要避免興沖沖對外應允了一堆承諾,徒增內部人員負擔。

專家建議,CIO應該定期與IT人員開會,除了可以得到意見上的回饋之外,員工也可能貢獻不錯的想法,或是即時提出警告。資訊長建立與部門成員良好的溝通,提升戰力,才能帶領技術部門,與其他企業單位共同戮力,發展長久的IT策略,為企業配備更強大的進步動力。

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