泰伯（Robert Tabb）是毅康（Ecolab）這家價值34億美元的公司，在設立「資訊部門」二十六年以來，第十三位資訊長（Chief of Information Officer，簡稱CIO）。如果與該公司其他經理人相比，資訊長的汰換率高得驚人。舉例來說，執行長（CEO）已經做了四十五年之久，其他如財務長（CFO）、人力資源經理、全球營運長（COO），也都穩坐七年以上資歷。
不過，毅康並非特例。英國《經濟學人》指出，CIO的平均任職年限，大概不會超過兩年，毅康還算是「平均水準」。但是，為什麼資訊長的位置總是坐不熱？
資訊長是歐美企業近十幾年來設立的新職。即使在台灣，如高科技龍頭台積電，也是一直到1996年才有CIO一職，更別提其他產業對於CIO的陌生程度。
《CIO》雜誌指出，許多資訊長仍在摸索這個工作的內容與方向。目前CIO普遍面臨「外患、內憂」兩大挑戰。
就「外患」來說，CIO最常面對的是公司科技與商業部門的角力。
一般資訊部門的人員，較少與公司其他單位打交道，悶著頭苦做，卻常不知公司真正需求；行銷、行政、財務等單位的人也難與資訊人員溝通。結果是公司認為IT投資效果不彰，而資訊部門的人覺得孤軍奮戰，有志難伸。
《經濟學人》報導，即使在較為重視「資訊長」職位的美國，IT部門仍常被視為「魔幻王國」，裡面住著一群超於常人智慧，但是難以溝通、不懂商場邏輯的科技怪才，在未考慮整體企業策略以及財務分析結果下，僅憑一時膽量與天外飛來的靈感，便驟下決定。
更糟糕的是，企業老闆常把IT的決定權下放給技術人員，又未下達明確要求，其他部門一旦有技術需求，皆直接要求資訊部門幫忙。資訊部門在公司沒有明確的政策指示下，只好自己摸索，但卻必須承擔最後的責任。
最近幾年經濟不景氣，企業縮減開支，高科技顧問公司評估，一半以上的公司認為IT投資計畫是白白浪費了，影響所及，資訊長與財務長領軍的IT、財務兩大部門衝突更加白熱化：財務部門要求每分錢都得花在刀口上，質疑IT投資效用，IT部門卻覺得處處受到財務部門掣肘。
解決的關鍵在「溝通」
毅康資訊長泰伯的方法是，以其他經理人能懂的語言，說明IT計畫。譬如IT資訊部門評估，如果公司全面使用某種類型的筆記型電腦，將可省下不少經費。說服其他部門時，泰伯暫時收斂起過去常用的「技術語言」，改而談論「經濟效益」。因為其他部門在乎的是「能省多少錢」。
除此之外，泰伯以及其同事庫伯奇（Jeff Kubacki）更成立了一個「IT委員會」，成員包括營運長、財務長，藉著定期集會，瞭解公司IT需求的優先順序。
庫伯奇甚至還發出「每週一信」，透過電子郵件，告訴公司同仁，IT部門的運作情形、對公司的助益等。雖然這個作法「囉唆了點」，不過至少增加其他人對資訊部門的信任及瞭解。
有些企業為了嚴加把關IT的建置及效益，甚至還將資訊長以及財務長之職合而為一。例如美林證券便設有「全球科技服務財務長」（簡稱CFO），負責為每年20億美元的IT預算把關。換句話說，美林的「全球科技服務財務長」必須兼有科技人及生意人的腦袋。現在已有愈來愈多公司跟進美林的作法，希望能將資訊的效益發揮至最大。
除了面對公司其他部門的質疑之外，資訊長還必須「安內」。
《CIO》雜誌去年5月針對四百名企業IT人員做了一項調查，多數技術人員在建置企業IT資源、決定科技策略等項目上，給予CIO高分，但是在與部門員工溝通方面，「稍嫌不足」。這些IT技術人員表示，他們執行長花了41％的時間與其他部門經理人溝通，但是只留下15％的時間與自己部門的員工交流。
鑑於過去資訊長的流動性高，使得技術人員產生不確定感，資訊長安穩內部人心，反而與「對外交流」同樣重要。泰伯就曾遇過員工不把新CIO當成一回事的狀況，「反正不久又要換人」是常見的心態。
但是若為長久計，資訊長更應凝聚員工向心力，對企業其他部門溝通時，才能有堅實的後盾。在這一點上，訣竅同樣是「溝通，再溝通」。
《CIO》雜誌指出，CIO切忌「新官上任三把火」，直接依照己意，推翻正在進行的計畫，另起新爐灶。決定改變之前，也應該詢問部門內部的意見，並且以「推銷」的方式溝通新想法。尤其是現在企業對IT倚賴漸深，技術人員工作負擔愈來愈重之時，CIO更要避免興沖沖對外應允了一堆承諾，徒增內部人員負擔。
專家建議，CIO應該定期與IT人員開會，除了可以得到意見上的回饋之外，員工也可能貢獻不錯的想法，或是即時提出警告。資訊長建立與部門成員良好的溝通，提升戰力，才能帶領技術部門，與其他企業單位共同戮力，發展長久的IT策略，為企業配備更強大的進步動力。
