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台南企業 追求永遠的變

文 / 江逸之    
2004-01-01
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台南企業 追求永遠的變
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提到成衣業,多數人只會浮現出一幅日薄西山的淒涼景象。但是,隱身在台南鄉間的台南企業卻是一家表現很精采的成衣廠,連續五年業績保持近兩成的成長率,媲美科技產業。

成立四十二年的台南企業,就像台灣的中小企業一樣,是典型家族企業,卻展現迥異於代工廠的命運,成為年年賺錢、年產量超過兩千萬件衣服的成衣大廠。

台南企業的代工老本業與品牌新希望與時俱進。一方面,台南企業成為GAP、Ann Taylor等知名品牌的重要供應商;另一方面,它在中國布建了兩百七十八個行銷據點,高級男裝湯尼威爾(TONY WEAR)進駐最熱鬧的上海淮海中路商圈,遠至新疆烏魯木齊都有分店。

在2003年資策會資訊市場情報中心(MIC)所進行的「紡織產業智慧資本現況研究」中,台南企業以突出的資訊科技運用與生產力品質,被評為智慧資本標竿企業。

面對中國大陸、印尼等新興紡織輸出國的競爭,台南企業不願意捲入低價競爭的惡戰,十一年前投入大量資源布建大陸服飾品牌通路、全球運籌與建置ERP(企業資源規劃系統),強化自身的競爭力。「台南企業從海外設廠、經營品牌,一直都領先同業,」中國紡織中心經理鄧麗喜指出。

回想台南企業的發展史,「十多年來,我們隨時都在想『如何活下去』,」說話輕聲細語的台南企業總經理楊??口吻堅毅地說。

及早全球布局

「活下去」,是成衣業二十多年來面對的最大挑戰。

1987年台幣升值,出口導向的成衣業從大把賺外匯,到每出一次貨、就要賠本一次的窘境,再加上國內逐年攀高的人事成本,將曾經是創匯第一名的成衣業,打入冷冽的寒冬。

台南企業也身陷其中,當時剛從政大新聞系畢業的楊??感觸很深,「成衣毛利每年下降二至三成,成衣業已經是『奈米利』。」

十一年前,看著同業一家家不支倒地,卻還不敢走出台灣之際,台南企業就開始在印尼、中國、柬埔寨等地區從事海外布局。「不走出去,就等死,」台灣製衣公會理事長蔡昭倫強調。

在全球運籌方面,台南企業以台南廠區做為新產品設計中心與高價產品的生產基地,並將台灣的製程與管理輻射到海外廠區。

除了積極在全球設廠布局,台南企業更不惜斥資改善生產品質與工作環境。

走進台南企業廠區,絲毫看不到棉絮亂飛,眼前只見到整齊清潔的生產線,耳邊只聽到縫紉機馬達的低鳴聲。

過去,台南企業都是承接低價的成衣代工,為了跨入開發中、高價產品領域,積極提升競爭力,遂改變原先的業務接單策略。

台南企業在1985年毅然放棄唾手可得的低價訂單,咬緊牙接下德國Conex的訂單,抱定虧損兩年的心理準備,找外國技師來指導;將生產流程一步步拆解,從打板、車線到整燙的製程全面升級,從此奠定台南企業承接中高階訂單的能力。「客戶再怎麼難纏,台南企業都有辦法搞定,」蔡昭倫觀察。

流行服飾講究時效,誰能夠在最短的時間內,將當季服飾上市,就可獲得最大的利潤。

成衣服務業化

台南企業擅長生產線的快速反應,並且透過全球九座工廠的連結,依單決定讓最有競爭力的工廠接單生產。

在台南企業的廠區裡常常可以看到作業員熟悉地更換生產線的畫面。「台灣廠區每條生產線,平均每月都要換款二至三次,」台南企業副董事長吳道昌強調。

為了創造差異化,台南企業將戰線從成衣代工,延伸到新品的協同設計。吳道昌分析,過去客戶下單,都會把原板、原樣交給成衣廠,但是現在客戶只給成衣廠一個簡單的設計概念圖,考驗成衣廠的產品開發能力,「一項新產品開發,客戶要求三十天內完成產品開發、認證與量產的動作。」

台南企業在客戶的新產品設計階段就開始協同設計,一手包辦產品的研發與布料的選定,甚至於還要設計出好幾款不同材質的衣服,提供客戶選擇。「雖然成衣業的動作都是在做製造,但是精神已經提升到服務業,」楊??說。

對一個四十二年老店來說,「跨國經營」的當務之急,就是聯結分散在全球各地的工廠,「e化」成為最佳的解決方案。台南企業雖是成衣代工的老兵,對e化卻不熟悉。負責規劃導入ERP的吳道昌表示,決定建置ERP之後,台南企業立即配合做組織調整,資訊部門一下子擴充了三倍。

沒想到成衣業複雜的製造流程,成為e化的最大障礙。台南企業在建置ERP時,一開始就拿掉「製造的ERP」。吳道昌分析,一件衣服從布料進工廠,到出工廠,至少會經過八十個人加工;再加上每一次的出貨量從一款幾百件,到一款幾十萬件,「ERP很難導入生產流程,最後連SAP(思愛普)也投降。」

目前,台南企業把財務、採購、業務、生管都納入ERP,立即提高了結帳效率。楊??分析,從訂單一進來之後,業務人員立刻藉由資訊系統,迅速瞭解成本架構;而採購人員也透過資訊系統,分析訂貨狀況,產品線的現況,精確掌控採購成本與銷售預測。

品牌帶動第二條成長曲線

台南企業在中國市場經營品牌十年有成,在大陸創立TONY WEAR男裝系列,目前已是大陸的領導品牌。2003年自有品牌的營收將達到2000萬美元(占整體營收一成)。「台南企業想要轉型到通路,打進高級服飾市場,」寶來證券投資處研究員李宜慧指出。

台南企業經營自有品牌的成功,並非偶然,而是基於有效的行銷策略。一手建立起TONY WEAR的湯尼威爾總經理陳福川形容TONY WEAR是在做區域化品牌板塊的管理。

為了擺脫大陸當地業者的抄襲,陳福川決定打一場行銷大戰,投下龐大的資源在於店面的空間設計、店員與經銷商的培訓;五百多位員工,就有超過八十人接受過學費新台幣4萬多元的卡內基訓練。

2003年11月中旬,在湯尼威爾展示中心舉行的春夏裝訂貨會,聚集了百餘位華東經銷商與店長,模特兒穿著下一季的新裝,穿梭在席間,經銷商仔細地觸摸衣服的質感,雙向溝通意見。「透過實際的走秀,讓經銷商理解產品的內涵,再把產品介紹給顧客,讓別的競爭者無法模仿,」湯尼威爾蘇州總代理陸劍清指出。

在經營客戶關係方面,湯尼威爾大舉引進POS系統,建立客製化的服務,各分店定期從資料庫裡分析每位客戶的需求,再針對客戶的獨特性,主動寄發電子郵件做行銷。「找到客戶的需求,快速去滿足他,」湯尼威爾行銷總監符命裕指出。

台南企業雖在大陸的高級男裝市場站穩了腳步,但是2005年全球紡織品配額取消之後,面對國際品牌挾全球行銷資源的挑戰,與大陸品牌崛起的衝擊,經歷過企業再造的台南企業絲毫不畏懼,因為「我們追求的是永遠的變,時時保持在市場的前簷,」陳福川說。

本文出自 2004 / 01 月號

第211期遠見雜誌

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