「組織學習」或「學習性組織」這幾年來在國內已被喊得震天價響，學習理論大師應邀來台，也引起社會各界蜂擁聽講，儼然一陣風潮，聽後感到無比興奮，也都認為應該朝這一方向努力去做。然而，大家背過身來回歸現實後所關心和努力的，卻往往是另一回事——在此所指的，還不是指政治或社會上接連不斷的聳動性新聞，而是指人們同樣在追求經營效能方面所做的竟然是相反方向的事。如果這一矛盾現象未獲澄清與化解，令人擔心的是，大師走後，浪潮也隨之消退，一切恢復原狀。
譬如說，企業界目前所普遍關心的課題，仍然是規模、成本、良率、交貨日期之類的事，本來這也沒有什麼不對，甚至可以說，眾多企業在這些方面的表現直接決定了它們的獲利、股價、員工雇用、甚至盛衰。但自一較高或較長期的眼光來看，它們所代表的，似乎仍然屬於所謂「工業製造」經濟層次的「效率」問題。在這種氣氛瀰漫下來談「組織學習」兩者間會有什麼關聯？似乎是值得我們關心和探討的問題。傳統上，人們對於「管理」所期望的，就是提高「效率」（efficiency）；在許多場合，管理和效率幾乎被認為是同義字。這種關聯性有其歷史背景：早期的管理乃企圖透過「例行化」（reutilization）途徑，使人們工作標準化以提高生產力，由此而衍生的，乃是細密分工，層級監督、嚴格程序等作法。在這背後，並假定可經由科學管理以尋求「最佳作法」一體遵行。這是十九世紀以來人們在「管理」上的努力方向，這種作法不但支持了大規模的生產和經營活動，也帶給人類大量的物資供應和較高的生活水準，有其不可否認的價值和貢獻。
在這一整體的管理模式中，不能說完全沒有學習的成分或角色，但是它是有限度而狹隘的。首先，在操作層次上，主要是學習遵守紀律和增進熟練程度，以減少人們發生偏離規定程序的錯誤；其次，較高程度之學習，乃發生於制度或規章訂定之前，由規劃者探究和分析不同工作方式之利弊，然後選擇其中的最佳方法。但是一旦確定之後，基本上即不允許有較大幅度的變動，這也代表傳統管理中對於「規劃」與「執行」之明顯劃分。
問題在於，目前人們高談「組織學習」或「學習型組織」，其背後所意涵的，乃是因應一個不同於「工業製造」為主的經濟社會，在這個所謂的「後資本主義或知識社會」中，人們所追求的，不是數量，而是「創新」——不是「成本」，而是「價值」。在此，就發生了追求「創新」和追求「效率」的衝突問題。
創新是經由嘗試與學習
創新不是來自突發的靈感或靠心血來潮，而是經由嘗試和學習。從事這種性質的活動不是沒有代價的，而且付出代價也未必保證有一定成果，這是一種對於未來的投資。就短期而言，它對於企業或任何機構的營運績效，不但未能立即見效，甚至會有不利影響。但是更根本的是，在於創新和學習之目的就是改變現狀：要求人們放棄或改變他們多年來所習慣的組織結構、工作程序和方法，進而接受另一套陌生的想法和作法，這樣勢必對於傳統上管理所追求的效率，帶來不利影響。在上述情況下，可能出現的現象是：凡是愈講求「效率」的組織，愈難在組織內從事學習性質的活動；或者為求兼顧，這一組織可能將學習活動與效率活動予以隔離。一個常見的安排是：在週末或下班時間提供訓練課程，或讓員工自己到外面修習新知。這樣，既可以給予員工學習機會，也不至於影響公司本身既有的營運效率。
值得注意的是，一旦公司財務發生困難，首先被緊縮的，就是這種學習活動支出，這種作法足以反映在公司主持者心目中，所謂學習，只是邊緣性或點綴性的活動而已。
一家公司願意給予員工這種學習機會，顯然已較完全置之不顧的舊式企業大有進步，但是，這應該不是學習理論大師心目中的「學習型組織」的作法。後者所需要的，乃是在組織中塑造一種「學習文化」，肯定改變的價值和必要性，願意在工作中讓人員去嘗試和學習新的觀念和作法。
因此，要真正依照大師之言，實現「組織學習」的理想，恐怕先要從組織領導者的心中做起：那就是放棄傳統上那種「效率第一」「效率至上」的價值觀念，這恐怕是當前在我們社會中所必須要先克服的心理障礙。
（作者為元智大學遠東管理講座教授、中華民國管理科學學會理事長；專欄言論不代表本刊立場）
