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曹英偉:開創品牌,走入國際

文 / 張德齡    
2003-11-01
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曹英偉:開創品牌,走入國際
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今年3月,Linksys被思科(Cisco)以5億美元收購。十五年前,曹英偉和妻子在南加州創業,當時沒有任何創投資金,只有兩人在美國十多年的工作經驗與人脈,及創業資金1萬美元。曹英偉希望結合台灣的研發及製造優勢,但是不像許多台灣公司只做OEM(代工製造),曹英偉從創業的第一天就決定做自己的品牌。

在台灣,Linksys可能是個陌生的品牌,但是在美國的大型電子產品專賣店或亞馬遜書店,Linksys的產品都獨占網路設備項目銷售鰲頭。《BusinessWeek》5月的報導指出,在亞馬遜書店前二十五大網路設備產品中,Linksys的產品就占了十四項。

Linksys在無線通訊產品的市場有55%的市場占有率,今年預估約有6億美元的收益,無怪乎矽谷知名資訊媒體《E-Week》認為,這項收購「買便宜了」。

Linksys提供的通訊設備產品,從寬頻、乙太網路(ethernet)到無線網路通訊,主要的客戶是一般大眾及SOHO族。

在八年前,微軟推出視窗95作業系統,加裝網路功能,當時曹英偉就看準了這塊市場,結合台灣的研發及製造上的優勢,讓Linksys首度做到量化的產品。

Linksys當時沒有錢登廣告,認為「口碑是最好的廣告」的曹英偉,花了更多時間培訓電子專賣店的業務員。雖然業務員流動率高,但「這些人即使離開,還是瞭解Linksys的產品,而且他們大多在這一行打滾,可以將產品介紹給其他同業朋友。」藉由業者與消費者口耳相傳的管道,口碑就傳開了。

在美國,客戶的要求往往比較多,曹英偉在這一點上體會很深。他曾在美國公司擔任技術及客戶服務的工作。公司的客服部就在他的辦公室門口,每天都能聽到客戶的電話。強調客戶服務重要性的曹英偉反問,「你已經爭取到這些客戶,難道還要對他們不好嗎?」

對於這次的併購,許多媒體認為思科是大贏家,曹英偉卻認為這樣做很值得。畢竟資訊業的環境變動快速,誰也不能預料過幾年是否還能在這個市場上存續。

併購後,Linksys可以繼續保有它的品牌,並成為思科獨立的子公司。

思科的網路設備將能遍及一般消費者市場,成為網路設備的真正龍頭;Linksys則可藉由思科的資源與行銷管道走向國際市場。

10月中,Linksys在中國舉辦產品發表會,就是結合思科在當地的資源。曹英偉表示,「這會是未來的商業模式,以後全世界都會這樣做。」

思科資深副總裁暨產品發展總經理吉阿卡羅(Charlie Giancarlo)表示,「併購Linksys不只因為它擁有強勢的市場占有率,也是因為它的『低成本模式』可以提高利潤,」和台灣廠商建立ODM的關係,是Linksys低成本的最大原因。

曹英偉成功建立Linksys品牌,代表的不只是一個華人創業成功的故事,更重要的是他能讓人省思,台灣是否有能力讓自有品牌走向國際舞台?

Q:可否談談你創業的過程?

A:當初創業時,我就在想「要做什麼」,我希望能提供美國市場應用性的產品,同時結合台灣的製造及研發能力。

一開始我們和台灣工廠合作連接產品,像是將所有電腦連接到一台印表機的產品,之後才開始做乙太網路。

1995年我們發現一個商機:視窗95作業系統加裝網路功能。之前必須花錢買北方電訊的網路功能,現在所有電腦都有相關軟體,你只要買集線器就可做網路,這是我們第一個突破。

四、五年前寬頻起飛,許多應用性的產品都需要Cable(纜線)或DSL(數位用戶迴路),必須購買思科的路由器。但是路由器很貴,使用也很麻煩,於是我們找了台灣的工廠研發新的路由器。

我們降低成本壓低價格,當時最便宜的路由器約500美元,我們的只賣199美元,因為是內建式的。我們將五個ports(連接埠)變成一個Chipset(晶片組),如此就可以提供給四到五個使用者。

另一項突破就是使用者介面,我們是第一家使用瀏覽器的公司,也是第一家將「寬頻路由器」大眾化的公司。

Q:當時你就進入零售市場?

A:我們一直覺得這個市場很有潛力。我認為這個市場需求很大,我們也找到了解決的方案。就整個無線通訊市場來說,Linksys的市場占有率為55%左右,取得北美零售市場一半以上的利潤。

把錢花在刀口上

Q:華人打進美國主流零售市場的挑戰在哪裡?

A:第一件事,就是不能把自己看成是華人。我們一開始做業務完全是靠自己,當然現在的業務是請老美做。最初的挑戰是找客戶,有了客戶、站上市場是最重要的,這些都需要一步步耕耘。

我們從進入市場的第一天起,就是用Linksys的品牌,不做OEM。我們沒有創投資金,也從不借錢,公司每一分錢都花在刀口上。我們也不敢登廣告,做廣告很容易,但是無法估計回收。

Q:所以進入零售市場就是最好的廣告?

A:沒錯,把產品放到架上賣就是最好的廣告。當初很辛苦,進入CompUSA(美國主要電子產品專賣店)就花了兩年半的時間。

我們公司文化第一是Consistent(一致性),不能變來變去。第二是Persistent(堅持),美國大型電子專賣店就那幾家,我沒有辦法放棄任何一家。

我們打品牌的時候不敢多花錢,但是我們花時間,我們幫客戶做功課,他們需要什麼東西都先準備好。我們和他們建立關係,讓他們信任我們。

Q:Linksys的表現這麼好,為什麼要賣公司?

A:每個月我都在檢視公司未來的方向在哪裡?也在檢視自己,是不是夠資格做這個工作?我喜不喜歡我現在做的事?去年公司的利潤是4億5000萬美元,但是我們一直是小本經營,已經出現問題。95%的利潤都來自美國本土,這樣是不對的,因為現在的競爭市場是在中國及歐洲,但是我們沒有辦法出去,一則是沒有錢,二來是沒有人力。

所以去年我們開始規劃IPO(公開發行)。本來預計2004年上市,我們找投資銀行來承辦,在同時他們問我,「有某家公司有興趣購買你們公司,你願意跟他們談嗎?」我當時想Why not?公司資源不夠就要籌措資金,不然就是要找投資者進來。

像家電大廠Sony(索尼)、Panasonic(松下)都想要進來這個市場,他們會是很強的競爭對手,更可怕的是他們還有content。

我們要IPO或是其他的動作是免不了的,我們必須加強公司的競爭力,必須要為公司的未來及公司的員工著想。

Q:Linksys光是今年的利潤就預估高達6億美元,而思科卻以5億美元併購你們公司,價錢似乎是偏低了?

A:Yes or No。目前公司到了一個轉捩點,思科現在的股票也漲了,價值也不只5億元了。但也不只是因為如此,我認為這是值得去做的事,因為我看到了機會。

和思科合作可以將Linksys這個品牌帶得更好,如果合併前問我兩年後Linksys會存活嗎?我不確定,但是現在,我知道了。

我們是思科併購的第八十二家公司。其他公司被併購之後,所有的IP都變成Cisco.com,只有我們沒有,完全獨立運作。因為我們的商業模式是不一樣的,成本架構也不一樣,他們有足夠的行銷費用去建立自己的產品。

Q:可不可以談談Linksys未來的中國策略?

A:我們將利用思科在中國的資源。剛才我和杜家濱(中國思科總裁)電話會議,討論Linksys產品在中國的產品發表會。Linksys現在負責把產品中國化,並且開始做客戶教育訓練以及行銷的工作。在中國的思科已經有既有的客戶,中國思科的盈餘是56億美元,足夠支援他們的工作。

Q:Network未來的趨勢如何?台灣在這個市場可以扮演什麼角色?

A:未來的市場可分為兩個方向。第一是企業,第二是一般大眾,這兩種產品的屬性不一樣。

未來的網路產品將會愈來愈嚴謹,產品會極端化:一種是非常的客戶導向,另一種有相當的專業與深度。

無線通訊的技術可以成為台灣一個很好的發展機會,將台灣帶入全世界消費性家電的市場。

現在網路通訊產品的相容性測試與製造都在台灣進行,整個網路設備將會以個人電腦為中心,台灣將很有機會。

當然日本Sony也開始在做,但現在是公平競爭,我們也很有機會。

台灣可以做ODM,可以從研發與製造慢慢進入這個產業,像戴爾電腦(Dell)、IBM都是由台灣研發及製造。台灣的個人電腦品質是全世界公認的,同樣的,個人家電也可以如此。

本文出自 2003 / 11 月號

第209期遠見雜誌

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