明正，怡樺與我都是草莽創業，未曾修過MBA，沒有任何理論根基地就管理近兩千人的跨國際公司。我們經常覺得心虛，對MBA懷著崇拜憧憬，總覺得必然有很多寶藏可挖，沒想到學術界卻也在尋找像我們這樣不知不覺開了先例的成功企業，進行研究以歸納分析，隨後才有理論發生。這真是不知雞先生蛋、還是蛋先生雞。
管理殿堂裡激盪思想火花
2003年4月，只見學生陸續進入，總共約三十人，各種膚色，各種國籍，據說都必須有兩、三年以上的實際工作經驗才能進入競爭激烈的商學院。
課程準時在早晨十點開始，琳潘一一介紹了我們三人的名字與職位，學生給予我們熱烈的掌聲，以示歡迎，但其後的討論可不因為我們的在座，就稍有禮讓。有學生說，「不同國籍的主管代表不同區域的文化，在決策過程中，為了克服語言文化的障礙，必須花更多的時間溝通討論，耗時長久，失去商機。」「協商而成的決策，往往是各方讓步的結果，為了要能獲得全體認同，可能失去某一特定區域原本可有的優勢，這樣做成的決策究竟是好、是壞值得商榷。」
其中一個說話又快又多的美國學生更大膽發言，「為什麼需要代表各區的不同國籍主管坐在一起才能決議呢？中央集權，派手下去各區蒐集足夠有用的情報供給決策單位參考，一樣能夠反映各區需求，做成決策，又快又準。」這樣的說法不無道理，我與明正皆覺有趣，卻引起其他同學的反駁，「資料的蒐集只是基本功夫，重要的是對資料的解讀，唯有身在當地市場的各國主管才能真正反映市場的需求；趨勢科技高階管理團隊具備不同的文化背景，能夠正確解讀市場資訊做成決策，必定比單一文化的團隊更適合全球運用。」
在緊湊的課堂討論中，思想的火花不斷迸發，贊成與不贊成國際管理團隊的各種言談理論，各有其依據、各有其道理，我與明正聽得入神。
琳潘教授在課堂上扮演的角色始終是引導討論、釐清學生言談思想的角色，她不做評斷、不加意見，但是非常精準地提供學生思考的方向，有時補充理論、有時刺激再進一步的深思、有時引導反向的思考，整整兩個鐘頭，沒有須臾分神，看她授課好像在欣賞藝術表演。明正說，他此行學得最多的就是琳潘的教學方式，「如果我主持高階管理會議也能像她一樣警覺銳利，我們的決策一定能更有效率。」
短暫的十分鐘下課休息之後，琳潘說，「我們討論過國際管理團隊的優缺得失了，現在來看一段七分鐘的錄影帶，瞭解一下趨勢科技國際團隊實際的決策過程。」螢幕上開始出現趨勢科技高階管理階層在慕尼黑開會的實況，貝契錄了整整三天，選擇播放的是我們在討論趨勢科技該不該加強投資，奪回北美的消費者防毒市場，也就是PC-cillin的市占率。
影片放映完畢，琳潘問大家觀後感。「我看到美國人跳上跳下，拍桌搖手的大聲發言，歐洲人也很積極參與，中國人只有Steve（張明正）講最多話，其餘幾個主管自管自的打電腦，還私下三三兩兩地討論，並不公開發言，這讓我懷疑他們是否真的參與決策過程？」一個學生率先舉手發言。
我和明正聽了不禁爆笑，的確在那七分鐘裡是這樣的情形，因為講的是歐美的行銷，產品研發的主管怡樺、國屏、偉欽等都禮讓美國的主管發言，反正產品早就具備、只等行銷決策就位。負責技術服務的奕立則一心二用，邊聽歐美主管爭辯、邊回電子郵件指示屬下如何應對難纏的大客戶。我則因為從前在美國曾經負責套裝軟體的行銷沒有成功，不敢再說大話。
這些背景都是那七分鐘錄影帶裡交代不出的，我笑著辯駁，「啊！那是三天三十多小時裡的七分鐘，剛好片斷呈現出這種情形，不過的確東方與西方的主管在溝通方式上是有很大的不同。」
說到國際化，如果要計算在全球各地的據點，趨勢科技只有二十六個單位，比起微軟、索尼（Sony）或諾基亞（Nokia）都差得多了。如果要計算業務營收的來源，趨勢科技也只有50％來自亞洲以外地區，並不特別分散。
以世界為版圖的決策模式
但是說到決策過程，就可以感受到趨勢科技真正國際化的文化。最初在考量各種必要的功能時，我們從未以某一國為中心去考量，而是以世界為版圖，衡量各國的強處、方便性、發展性，逐漸組成了如今這樣多元的組織。
台灣是趨勢科技的研發大本營，也是我們的生根之處。台灣的理工科學生素質好，電子電腦業的體系又完整，因而訓練出許多傑出工程師，不但腦筋好，機動性又強。趨勢科技多年來建立了亞洲頂尖軟體公司的聲譽，更有利於徵聘才華橫溢的一流工程師。
美國的資訊業最先進，一切先端技術都在矽谷發生，趨勢科技美國總部便設在矽谷的庫帕蒂諾（Cupertino），就地取才，爭取矽谷一流工程師加入，發展最先端的網路防毒技術。
至於歐洲，語言文化的多樣性，恰恰適合趨勢科技的彈性決策本質。在此我們可以說是盡情發揮，適應歐洲各國經銷模式，同時在德國也擷取它的科技優勢。
菲律賓的大學畢業生英語流利、資源充足、追求上進、學習能力強，而且一般來說，個性溫和、樂於服務，趨勢科技便把全球客服中心設在馬尼拉，實行七天、二十四小時、三班制的全年無休服務，不但成本低，而且不愁沒人願意上晚班。日本是趨勢科技的總公司所在，占有最大的防毒市場，也是資金的來源所在。
六國人才組成「夢幻團隊」
總體決策的形成便由這些代表各區域、各功能的六國主管共同協議達成，盡可能照顧到各區的利益，而不是以一國為中心。比方微軟，雖然分公司遍及全球一百多國，但是一切決策都由美國人做；在西雅圖完成決策之後，放諸世界奉行。
趨勢科技的創辦人雖來自台灣，做決策時卻不能以台灣為中心，因為台灣只占趨勢科技全球大約5％的營收。既然放眼全球市場，就必須胸懷世界，常常以全球為譜考量輕重，有時甚至因為信任一個人，就利用他的專長來設立功能單位或是行銷模式。就這樣不以任何一國一地為單一考量，久而久之，逐漸形成了分散各地的營運單位，各自發揮所長，結合成一個「夢幻團隊」。
夢幻團隊裡人人都是山頭要角，問題是結合為一個團隊，是否就真正是最強的團隊？你看過美國NBA籃賽的明星組成夢幻團隊參加世運會的比賽嗎？好奇怪，怎麼個個明星忽然都失去平日威力？不能保證夢幻團隊一定會贏對不對？關鍵還是在於團隊精神；在如何建立夢幻團隊的共識，捨棄各據一方的光環，同心協力打一場勝戰。
多年管理這樣的夢幻團隊，讓我們愈來愈能夠體悟企業文化的重要；如果不是從一開始趨勢科技就建立鮮明強勢的文化，吸引各國精英加入並認同，我想這樣的超國界組織是很難維繫的。
我們從一開始就非常強調兩種溝通精神：一是「無我」（ no ego），也就是把公司全體利益擺第一，個人驕傲、自尊、成見儘量屏除；就事論事來商議，以解決客戶問題為優先，合理運用資源、同心協力為基礎。另一種常被強調的精神是「Be yourself，Be the best part of yourself！」用中文說是「自在做自己，發揮最好的潛質！」不怕表現出真實的想法與感受。大家就事論事，有理就是王，沒有階級、沒有權威，不必討好上司，也不必忌憚下屬。
這些溝通的精神，都是人文，不是科學；是文化，不是所謂的管理。經營超國界公司，最根本的就是人文精神，唯有價值觀一致，才可能超越國界。與其說是管理，不如說是感召。
各國有不同的文化、功能不同的各部門也有明顯的文化差異，例如行銷人員與研發人員之間普遍的溝通障礙，並不是趨勢科技所獨有，只不過我們的研發人員大多是中國人，而總公司的產品行銷人員大都在美國，所以除了專長技能的溝通障礙，還加上東西文化的不同表達，更顯得錯綜複雜。
為了增進雙方團隊的溝通，我曾在菲律賓的馬尼拉策劃了一場拉攏產品經理與研發經理的會議，叫做睡衣派對（Pajama Party）。大家穿著睡衣表示卸除武裝、親密溝通，足足開了三天會，互相展示實力，也溝通意見。會議之餘，又跳舞、又烤肉、又游泳、又打水戰，簡直無所不玩。當然最重要的是建立兩者之間共生死、共存亡的意識，一切以產品發表之後能夠暢銷為目標。
這次睡衣派對暫時化解了雙方的僵局，兩個月後在淡淡的3月天 ，涵蓋所有產品線，以中央控管、病毒預警服務為中心的「趨勢企業防護策略」（簡稱EPS, Enterprise Protection Strategy）終於順利在全球陸續發表，也獲得許多專業雜誌的獎章肯定。（本文摘自陳怡蓁著、天下文化出版《擋不住的趨勢——超國界的管理經驗》一書）
