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接班難,交棒更難

文 / 周華欣    
2003-10-01
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接班難,交棒更難
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麥克阿瑟名言:「老兵不死,只是凋零」,但企業界有一群老將,他們連「凋零」都不願意。

拖延多時的花旗集團接班布局,終於在7月拍板敲定。七十歲的執行長魏爾(Sandy Weill)宣布年底前交棒給普林斯(Chuck Prince),但將留任董事長到2006年。電話會議中的一段對話,充分顯示魏爾不甘退居幕後的心情:

「不用再看到魏爾每天早上進來、對我們嘮叨、施壓、激勵、要求優異的表現……,這將是完全不同的世界,」當普林斯開始想像「後魏爾時代」時,魏爾不客氣地打斷他,「你怎麼知道我不會那樣做?」

高齡七十二的經營之神巴菲特(Warren Buffett),面對接班人問題,早練就了打太極拳的好功夫。

有一回在大學演講時,學生舉手問他將何時退休?「我預計在我死後十年左右,」巴菲特一本正經地說,「我已經發給公司董事每人一個扶乩板(Ouija board,一種通靈工具),大家好保持聯絡。」大概是被問煩了,他乾脆在網站上聲明已有CEO候選名單,但人選是誰仍是三緘其口。

美國國際集團(AIG)現任的董事長暨執行長葛林伯格(Maurice Greenberg),是另一個不到最後關頭,絕不交棒的例子。

三十五年前,葛林伯格接掌全球最大保險公司AIG,今年七十八歲的他仍然精力充沛,每星期運動六天。「AIG的醫療部門認為,我的體能比我的實際年齡要年輕二十五歲,」他驕傲地表示。

葛林伯格的人生典範是他俄籍的曾祖母。這畢生勞苦的推車小販,一直工作到一百零八歲辭世為止。

「他最不喜歡的話題,就是接班問題,」AIG的董事康納伯(Barber Conable Jr.)向《華爾街日報》表示。

祖父級CEO拒絕退休

魏爾、巴菲特、葛林伯格,三人的年紀加起來達兩百二十歲,他們大權在握、富可敵國,在各自的企業皇朝裡南面稱王。如今,這些「老皇帝」們,對權力卻仍難以忘情。

他們是美式資本主義世界的異數。美國大型上市公司多強制高階主管六十五歲退休;此外,變動、高壓的市場環境,也正加快CEO的淘汰速度。

根據人力派遣機構Spencer Stuart的調查,美國前三百大企業的CEO年齡在六十歲以上的比例,從1980年的48%下滑到去年的27%,而在同期,年齡在五十歲以下的比例從6%上升到19%。

為落實公司治理,企業不惜花更多時間提早準備世代接替。以公平、透明的方式選出接班人,更是公司治理的重要檢測項目。但許多高齡CEO不是拒絕退休,就是不願透露誰可能接班。

多年來,葛林伯格一直避談接班問題。他曾試圖培養兩個兒子,但他們因故相繼離開AIG。近年來交棒計畫的不明朗備受投資人質疑,逼使他去年成立由他與六位高級幹部組成的「董事長辦公室」。但此舉意在展現經理人的板凳深度,至於大家最關切的繼任人選,葛林伯格仍是祕而不宣。

投資大眾的憂慮和不解,往往直接反映在股價上。

保險分析師克洛斯(Bill Gross)認為,「AIG接班不透明所造成的殺傷力,幾乎抵銷掉葛林伯格傑出的經營成績。」他指出,AIG目前股價約是2004年EPS(每股盈餘)預估值的十四倍,低於標準普爾500指數股票的平均十七.四倍。

為什麼這些世界級大企業的高齡CEO可以規避眾多股東對接班的期待?

第一、老CEO們多半是戰績輝煌的大股東:葛林伯格在他三十五年的在位期間,為AIG股東帶來17%的平均年報酬率,遙遙領先同期道瓊工業指數(8.7%)。在魏爾領導下,花旗成為最會賺錢的公司,自從1998年花旗銀行合併,到他宣布退任CEO的五年內股價上漲40%,也遠優於標準普爾五百金融指數。

第二、弱勢董事會影響力有限:這兩年迪士尼公司因旗下美國廣播公司(ABC)電視網廣告量下滑、主題樂園遊客減少,股價一路走低。六十歲的董事長兼執行長艾斯納(Michael Eisner)以事必躬親、講究小節聞名,但他長年受心臟病所苦,使許多投資人堅信,該是讓他交棒的時候。

「事情很簡單:艾斯納只是個凡人。他的B計畫究竟是什麼?給我們明確的交代!」機構投資人Providence Capital執行長鄧坦(Herbert Denton)在法人會議上大聲疾呼。

儘管接班問題緊迫,艾斯納仍穩坐CEO寶座,關鍵在於與他關係深厚的董事會成員,不敢向他施加壓力。

前吉列公司(Gillette)執行長傑伊恩(Alfred Zeien)認為,在執行長卸任前四年,就應開始進行接任的程序,「董事會應要求執行長清楚地交代,他在這段期間的接任程序計畫。」

第三、明星魅力深植人心:他們躬逢「名人CEO」時代。這些曾有不錯經營表現、又極具魅力的CEO,在媒體的炒作下,成為成功企業的代名詞。

一切從汽車界巨人艾科卡(Lee Iacocca)開始;他力戰1980年代的不景氣,讓瀕臨破產的克萊斯勒公司起死回生,因而成為傳奇英雄。1990年代美國經濟快速擴張,併購風潮席捲下更使得企業領導人的知名度大增。

美國哈佛商學院教授可西瑞那(Rakech Khurana)所寫的《尋找企業救星》(Searching for a Corporate Savior)書中指出,CEO「不再定義為專業經理人,而是領導人。他們領導的能力繫於人格特徵——簡單地說,就是個人魅力。」

不願退,還是不能退?

艾隆大學(Elon University)管理學教授諾爾(David Noer)認為,中、高齡主管對於退休的態度與青壯幹部大為不同。許多超過五十歲的人「心理上,把所有的雞蛋都放在組織的籃子裡……,他們的存在感,來自服務的公司,」諾爾提出觀察。

CEO能不能放下自我,也是關鍵之一。今年七十九歲的Viacom董事長兼執行長史東(Sumner Redstone)以眼光精準著稱,十六年間靠著購併將Viacom壯大為美國第三大媒體集團。他的自信,在2001年的自傳的開頭流露無遺:「Viacom即吾」(Viacom is me)。

強勢的史東與公司第二號人物——總裁卡馬辛(Mel Karmazin)向來不睦,在今年初續聘卡馬辛時,為防止大權旁落,史東要求合約中須標明他有出席公司經營會議與獲得內部備忘錄的權利,以確保他「充分被告知Viacom的生意與經營議題」。《財星》雜誌形容,這情形好比卡馬辛拿到Viacom的撫養權,史東力爭探訪權,其中焦慮不下於打監護權大戰的夫妻。

迪士尼的艾斯納曾對媒體辯解,一旦他宣布接班計畫,會傷害他的領導力與影響力。「當CEO宣布接班計畫的一刻,就是跛腳鴨,」 他說。

部分CEO選擇祕密進行接班布局,除了擔心決賽過程中候選人暗自較勁以外,屬下也會「押寶」選邊站,內訌加劇將傷害公司的長遠發展。

美林公司(Merrill Lynch)堪稱最佳例證。2000年底董事長兼執行長柯曼斯基(David Komansky)底定四位接班候選人,開啟了激烈的競賽;耳語甚囂塵上,各派人馬向媒體、董事示好拉票,還放出消息企圖影響賽局。

柯曼斯基在美國《Business Week》的訪問中表示,他最後決定提前交棒時程,因為「根據媒體報導,情勢變得很混亂……,組織本身也陷入流言蜚語中。」但人事的動盪並未從此消失,歐尼爾(Stan O’Neal,美林現任董事長兼執行長)出線後著手「清黨」,迫使競逐失利的另三名大將及多位親信黯然離開。

陰魂不散,伺機復辟

不當的退場策略,可能比不退場更糟糕。有些「烈士暮年,壯志不已」的執行長,卸任後轉任董事長,但麾下的董事會與接班人山頭各立,往往埋下日後災難的種子。

《BusinessWeek》便嚴厲批評魏爾的「三年兩階段式」交班計畫,直指他「使決策鏈模糊不清,犯了公司治理的大忌。」

在推動重大改革時,權責不清的問題尤其嚴重。曾任SmithKline Beecham(美國藥廠葛蘭素史克的前身)執行長文特(Henry Wendt)回憶他擔任執行長時,因前任者仍擔任董事的關係,「當我想提出改變時,常被人解讀成是對前執行長提出批評,讓我覺得綁手綁腳、施展不開。」

行事風格不同的CEO,退場姿態也各異。耶魯管理學院副院長桑能費爾德(Jeffrey Sonnenfeld)在他的著作《英雄再見:在CEO退休之後》(The Hero’s Farewell: What Happens When CEOs Retire)裡將企業領導人依交棒風格分成四種:非出於自願讓出王座的君王、身退心不退的將軍,優雅地下台一鞠躬的大使,以及自動離職以追逐新挑戰的總督四種類型。

花旗的魏爾非常符合桑能費爾德對「君王」的定義:傑出的先知洞見者,但君王型CEO特別擔憂後繼者保不住大好江山,因此交棒的心路歷程格外艱難。魏爾曾表示,卸任後他將樂於周遊各國、為花旗打通政府關係——也就是「親善大使」型的卸任CEO——但桑能費爾德認為,像魏爾如此成功、強勢的領導人,很難退居二線做「大使」,比較有可能的是變成「將軍」。

顧名思義,將軍型的卸任CEO如同二次大戰英雄麥克阿瑟將軍,表面上釋出兵權,但骨子裡卻伺機重返戰場。

美國國際電話電報公司(ITT)的傳奇企業家季寧(Harold Geneen)在位近二十年,採行大膽的購併策略,使ITT躋身美國最大的工業集團之一。但1970年代的不景氣,暴露出ITT虛胖的體質,加上公司醜聞、訴訟纏身,逼使他在1977年轉任董事長。

但是,季寧不滿繼任執行長漢彌頓(Lyman Hamilton)進行集團瘦身,開始干預公司事務,逼得公司一度發出命令:非經漢彌頓允許,否則季寧不得參與部分經營會議。不到一年,季寧結合內部勢力,硬是將漢彌頓拉下馬,改立自己的心腹。

全錄公司(Xerox)是另一個例子。全錄前董事長兼執行長阿雷爾(Paul A. Allaire)1997年從國際商業機器公司(IBM)挖角托曼(G. Richard Thoman),董事會指定他為阿雷爾的接班人,三年後阿雷爾卻以董事長身分要求托曼辭職,並重掌執行長兵符。

挑選對的接班人,固然是所有執行長生涯裡最重要的挑戰。但為了公司的長治久安,如何交棒,顯然是門更深奧的學問,也需要更多的智慧。

本文出自 2003 / 10 月號

第208期遠見雜誌

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