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7年後台灣年輕人將不夠用!企業該如何留住高績效人才?

文 / 哈佛商業評論楊瑪利    
2022-04-06
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7年後台灣年輕人將不夠用!企業該如何留住高績效人才?
圖/104人力銀行董事長楊基寬。104科技集團提供
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26年前,楊基寬創辦了台灣第一個網路人力銀行,長期觀察台灣的人才市場。在他眼中,邁向少子化的台灣,正面臨哪些人才危機?企業又該如何用「培育的力量」,留住高績效人才?

1996年,深陷兩年失業痛苦的楊基寬,創辦了104人力銀行,是台灣第一個幫人找工作的網站。 

如今26年過去了,104人力銀行已經茁壯為一家資訊科技集團的上市公司。做為這個領域的開創者,楊基寬一直密切關注台灣人力市場的變遷,並積極提出回應。 

例如針對少子化,楊基寬呼籲,讓中高齡工作者「價值再發光」。他分析,台灣勞動市場大概需要1100萬人才夠,但到2030年,也就是約七年後,台灣就業人口會低於1000萬。而目前台灣55歲以上的就業人口,已大於25歲以下,代表台灣企業將來沒有足夠年輕人可用;試想,這對產業的衝擊會有多大? 

用「培育」解決問題 

因此104近年積極嚴選並訓練中高齡、及仍有經濟需求的退休族,使他們合適企業所用。企業聘雇之後覺得很棒,就會改變對中高齡求職者的排斥觀念,以解決未來人力不足的問題。 

除了關心中高齡就業,楊基寬也關心年輕世代,已經推動幫助學生探索天賦的「STAR」計畫。這個計畫是從小學生開始,一直到大專院校的求學過程中,協助他們找到天賦,並培養正確的態度,以利在畢業後順利銜接職場需求。 

今年《哈佛商業評論》繁體中文版1月號,有一篇探討企業如何培育人才的重量級文章〈活用學習曲線管理績優團隊〉(Manage Your Organization as a Portfolio of Learning Curves),文中指出,員工在每一個職能都會有一個S型學習曲線,從初期、克服困難後進入快速成長的甜蜜期、最後達到成熟期,也就是進入S曲線的頂端。 

文章強調,當員工進入成熟期,組織應該幫他盡快找到另一個新的S曲線,讓他回到底部的起點,再學習新技能,否則員工會對工作內容感到無趣、無聊,最後就會離職。 

這篇文章,以及另一篇強調組織必須建立輪調機制的文章〈讓你的頂尖員工在各部門輪調〉(Let Your Top Performers Move Around the Company),都談到人才培育的類似觀點。 

針對這個概念,本刊團隊製作的《請聽,哈佛管理學!》Podcast「人物面對面」單元,特別邀請到楊基寬董事長,請他暢談自己的看法,以及104的實際做法,很值得其他企業參考。本篇同步分享訪問精華: 

好人才不是買來的,是培養來的! 

《哈佛商業評論》全球繁體中文版問(以下簡稱問):這兩篇文章都提到要建立輪調制度,但實際上,大多數企業想要執行並不容易,導致許多主管會把優秀的明星員工私藏起來,以免被其他部門發現、被調走。顯然這是國內外企業共有的問題,你的看法如何? 

楊基寬董事長答(以下簡稱答):關於活用學習曲線以及讓員工輪調這兩件事情,104有成功經驗可以分享。

第一點,老闆一定要下定決心,公司裡每一個職務,都應該建立所謂的「硬技能」跟「軟技能」指標,每個職務的人需要具備什麼樣的軟硬能力?都要盤點好。 

如此,公司每一個職務的員工,他們的能力落差在哪裡,就很清楚了,對吧? 

第二點,公司一定要有接班人或是KT(key talents)關鍵人才盤點表。要釐清,公司裡有哪些重要職務,一定要有接班人,否則一旦出缺,公司就會出大事。 

如此,公司內接班人或關鍵人才,缺少什麼樣的能力,也都知道了。 

我們公司內部有一個「104大學」,下設企畫學院、業務學院、工程學院,還有管理學院,每一個員工有哪些能力不足,我們就訓練。我們公司有一個概念:好的人才不是現成買來的,是自己培養的。 

還有一個概念是「即時績效考核」。一般公司的績效考核是一年一度,主要做為發獎金的基礎,但是績效考核的目的,應該是在提醒被考核的人,你應該要改善哪些方面?而一個人需要改善什麼,是隨時在發現的。 

以我們公司為例,專案在執行過程當中,看到什麼問題,可以隨時回饋。如果有好多人都提醒你同樣的問題,你就會想辦法去注意,這就代表了,你在進行自我優化。 

重視公司的人才密度 

問:員工培育對公司的重要性有多高? 

答:我們公司是一個強調人才密度的公司。在每一個關鍵的職位都要把人力準備好,這叫做人才密度。 

我們知道我們都不是一家叫做Apple的公司,但是我們努力把找來的員工,培養成比Apple的人還要好。這些員工就會看到你公司的遠見跟你的誠意,跟公司的關係就會很長很久。 

我一直強調,人才不是用錢買來的,假設你是用物質條件找人,永遠有出錢比你更多的人會贏過你。 

如果今天你是從某個員工還很資淺的階段去培養他,這些人跟公司的忠誠度就會很高。像我們公司的高階主管,應該說有八至九成,都是屬於這樣培養上來的,而不是人跑了,再從外面找的。我認為比較健康的比例,應該是八成來自內部培養。 

問:很多企業執行輪調沒有想像中那麼容易,為什麼? 

答:我們公司的做法是:首先,要把接班人或關鍵人才先盤點好。比方說,可能有30個這樣的人才,他們散布在公司的哪些地方? 

第二,我們有一個「人評會」,由所有事業群的主管組成,大家一起討論,誰是這30個接班的候選人? 

如果有一天,我需要把一個人從A事業群調到B事業群,我們只需要處理一件事情,就是要花多少時間去補A的缺? 

因為接班人要上任,通常不是明天就會立即發生的事情,某員工要從A單位拉到B單位去,若預計是兩年後發生,我們就給A單位兩年的時間,來培養一個新的人。由於有足夠時間做培育,通常就不會有所謂部門主管排斥、不配合的問題。 

1%的管理哲學 

問:董事長在過去26年來,一直與時俱進在觀察人才領域的問題,並積極回應,你如何了解未來需求? 

答:你問我,我怎麼會知道下一步要做什麼,對吧?如果想知道下一步要做什麼,我會認為可能要扮演的角色,是扮演「困難天使」。

困難本身就是天使。有一句話我滿認同的:「走出困難的人,都是那些走向困難的人」。正面迎擊,才會解決。不管是公司內部,還是你的客戶所碰到什麼困難,基本上,「困難」的模樣就是一個天使,告訴你值得去做什麼。 

我們公司還有一個1%的管理哲學。我們希望每個專案在兩三天的時間裡,就要有一些進度或進展,而不是期望等兩三個月之後才看到結果,這就叫做1%。 

如果你每一天可以進步1%,代表一年就會成長37倍。 

在困難天使的理念下,以及1%的管理模式裡,我們要求同仁都要成為他們所設計產品的使用專家,才能提出產品如何改善的意見,扮演細節魔鬼的角色。這就是讓我自己得以不斷尋找,還有什麼新的事物可以努力的方向。 

時刻抱持反省力,不敢拿A+ 

問:董事長曾經強調一個概念,高學歷不如職場五力,包括看懂財務報表、雙語力、專業力、業務力以及創造力。現在還是強調這五力嗎? 

答:我想加第六力:反省力。 

我想舉一個例子,我們每一年都會做一個經理人調查。2021年底的結果是,當我們問初中階的主管,你對自己的職涯有沒有危機感時,大概只有三成認為自己沒有表現得很好,有危機感。但是他的主管認為七成的人不ok,是應該有危機的;這其間差距將近四成。 

這代表我們應該隨時要放把「反省力」放在心上。所謂進步最好的態度,是永遠認為自己不夠好,還有前進的空間。 

我以往在當員工的時候,不管我的表現如何,我都會跟老闆講,我的考績只要A就好,不要A+。因為很簡單,不管我今年達成多少目標,總還有不夠好的地方,我想要永遠在A而不是A+,永遠迫使自己還要再成長。 

所以反省力,是我認為職場相當需要的成熟態度,不然整個產業的升級就會停止。

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