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台新銀行「併」出佳績﹖

文 / 楊麗君    
2003-10-01
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台新銀行「併」出佳績﹖
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雙方從三年前就開始談,現在終於決定『結婚』了!」2001年10月25日,台新銀行董事長吳東亮在晶華酒店宣布與大安銀行合併時,娓娓細說從頭。語氣裡有長久守候,得來不易的欣慰,沒有自滿。

「我們正在創造一個良性合併的典範與歷史,」失去大安銀行董事長頭銜的高志尚,說這話時高亢的語調,絲毫沒有失去控制權的落寞,說完這句話後的一度哽咽,悄悄透露了嫁女兒的心情——明知該把女兒嫁出去,卻又不願斷然割捨的內心掙扎。

兩家銀行合併後,高層領導人的作風,是婚姻和諧的重要關鍵。

宣布合併後,高志尚與大安銀行總經理趙元旗忽然接到很多海外銀行界朋友打電話向他們道賀。因為根據國際慣例,消滅銀行的董事長和總經理都會得到動輒數千萬元,甚至上億美元存續銀行股票選擇權的補償。

但是,高志尚和趙元旗一毛錢也沒拿,他們甚至婉拒在合併後的台新銀行擔任要職。

他們兩人最在意和堅持的,反而是所有大安銀行同仁工作權的保障。吳東亮首肯簽約時也不由欽佩地說,他從高志尚和趙元旗身上,「看到一個令人景仰的風範」。

台新合併大安銀,訴說的是一個人事融合有缺憾,卻創造股東價值的故事。

異體合併,如何同心?

電腦系統、行舍、招牌等「硬體」的合併較單純,「最難的是人和文化的融合,」負責執行台新銀和大安銀合併的副指揮官、台新銀行企劃部協理張南星有感而發。

「答案是用同理心,一視同仁,」 台新銀總經理蔡孟峰道出台新的最高指導方針。當時台新銀行不但立刻發出一千多封offer letter,全數續聘大安銀行所有員工,更因為台新銀行敘職較高,特別將和台新銀行員工相同年資的原大安銀行同仁,一律升等一級。

「合併後,穩定軍心是第一要務,」時任主管信用卡業務副總經理的蔡孟峰,合併前正在國外考察,合併宣布後他立刻改變行程飛回台北。

宣布合併的第一個星期,蔡孟峰在五個工作天中,有四天都在大安銀行和信用卡部門同仁懇談。雖然當時不少銀行向大安銀信用卡部門員工挖角,卻只有八人沒有到台新銀報到。大安銀行一千三百名行員,除了兩百餘人集體被挖角至另一家新銀行,有一千名行員選擇留下加入台新銀。

最近被財政部徵召轉任第一金控與第一銀行董事長的謝壽夫,那時是台新銀行的總經理,也是整個合併案的指揮官。從宣布合併的那一天,到隔年5月28日,大安銀行招牌走入歷史的兩百個日子裡,謝壽夫每天中午和晚上,幾乎都和大安銀行原中高階主管共同進餐,和他們分別溝通合併的進度,也聆聽他們對合併的感受和建議。

儘管做了很多努力和防範,2002年3月26日還是爆發大安銀行離職員工聲討資遣費的抗爭事件。「資遣當然應付資遣費,但是大安銀行行員不願來台新就職,並已集體轉往其他銀行任職,沒有資遣的事實,何來資遣費之有?」台新銀行高層起初堅持拒給。

台灣五十多年來第一樁銀行合併案,因為員工走上街頭,寫下了美中不足的缺憾。「算得太精,賠上了銀行的形象,」政大教授沈中華批評。

吳東亮解釋,台新並沒有不願支付,最後也付了這新台幣7000萬元資遣費。他想凸顯的是其中的不合理,也為了未來的合併案,不再因此添增阻力和困擾。

「有了『大安經驗』的前車之鑑,後續的購併銀行也學會以較和緩的方式處理人事問題,」一位中信高級主管說。

不過,人員融合的衝擊,並沒有在合併後立即減緩。一位經理級主管道出原大安人的悲哀,「被消滅銀行的行員很受壓抑,很多原大安銀行分行主管被原台新銀人員取代,功能重疊的主管,最後幾乎都由台新銀行人員擔任。」

這位業務能力不弱的主管,最後選擇其他新銀行做為歸宿。主管離職他就,自然會帶走一批行員,兩家銀行合併近兩年間,因為無法適應職務調整或文化差異而離職的人,約有近四百餘人,目前留下來的僅有約六百人。

「要求行員在機構合併,有很高的留職率,是苛責了些,」台新銀行高階主管低調回應。

人事磨合,瑕不掩瑜

買價低、整合速度快、股東價值提升高,儘管人事磨合有改善空間,台新銀合併大安銀,依然瑕不掩瑜。

合併後每家銀行多少都會打銷一些呆帳,在交易所掛牌的市價大致已反映一家銀行的資產品質。建華金控副總經理賈堅一指出,「溢價(指高於市價的部分)高低」是由財務面判斷合併成功與否最基礎,也最關鍵的量化指標。溢價是一次付出的成本,溢價愈低,代表買價或成本愈低,創造合併綜效的成功機率也愈大。

進一步比較四家民營金控的銀行合併案,最成功的是零溢價的台新大安合併案,其次是中信銀合併萬通的約37億元,第三是富邦合併台北銀的165億元,最後才是國泰銀合併世華的321億元(見表)。

台大一位金融系教授也指出,國泰銀合併世華銀較市價多付出321億元的溢價,若以十年折成現值,等於國泰世華銀未來每年要比零溢價的台新銀多創造約37億元的盈餘,才足敷成本。

「整合時程的快慢,也是一個銀行合併案成功與否的觀察指標,」美國奇異的購併顧問、國際購併大師賈平(Timothy Galpin)來台接受訪問時說。

台灣五家宣布合併的金控旗下銀行合併案,只有台新銀具體整合成一家銀行,並且是在約七個月即完成整合。

2002年5月28日,是大安銀行招牌正式走入歷史的一天,也是台新證明大安經驗成功的轉捩點。

「台新銀行整合速度之快,可說破了世界銀行史的紀錄,」主管金融的財政部次長張秀蓮都忍不住訝異和稱讚。

年事已高,近年來甚少在公開場合露臉的原大安銀行最大股東華新麗華榮譽董事長焦廷標,特別選在大安銀行走入歷史,換招牌的這一天現身,表達對合併案的支持與肯定。

「這是一個創造股東權益的合併,兩家銀行合併後,市值增加了100億元。」失去了最大股東的身分,焦廷標沒有失落感,反而因為股價走高而欣慰地說。

兩家銀行請投資銀行加入協商和評估時,大安銀行股價約4.5元,合併後兩股大安銀行股換一股台新銀行股票,但是市價搖身一變成為19元,「股東值頓時增加了兩倍有餘,」吳東亮也強調。

兩年就斷定一家銀行合併案成功,似乎是過早了一些。但是,台新銀行合併案創造了很多台灣第一的紀錄。

這些紀錄有:第一家合併、合併速度最快(不到一年消滅銀行電腦主機即下線),提升股東價值的比率最高(兩倍多),買入價格最便宜(溢價比率最低,且每家銀行合併後都有打銷呆帳),目前為止具體盈餘挹注最大的銀行(合併後每年節省9億元成本支出)。

去年台灣整體五十家銀行業呈現虧損,但是一家台新銀行合併案,就創造了9億元的成本節省效益,「這是台新合併大安銀對台灣金融市場最大的啟示,」前政大金融系教授、立法委員殷乃平分析。

外資對台新銀行合併開始改觀,從合併前總持股只有大約9%,到近一年來一路加碼至目前的接近19%,足足成長了一倍。

「台新是台灣目前合併效益顯現最具體的銀行合併案,」里昂證券金融股分析師馬丁(Martin Printz )說。

一位美系外資分析師也道出台新合併大安銀綜效的局限,「只可惜台新銀規模太小(市占率不到3%),」合併帶來的營運綜效,長期可能會略遜國泰銀合併世華銀,富邦銀合併台北銀一籌。

台新銀行合併的霸業藍圖,當然不止於大安銀。

現在,台新金控的資本額約10億美元,「繼續用合併創造百億美元的台新金,」吳東亮雄心勃勃地勾勒出台新金控的未來。

本文出自 2003 / 10 月號

第208期遠見雜誌

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