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「烏龜划水」的動態管理

文 / 成章瑜    
2003-09-01
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「烏龜划水」的動態管理
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廣達電腦董事長林百里最近紅光滿面,集團表現月月翻新,有人戲稱他超越兩廣總督,坐上三廣總督(廣達電腦、廣輝電子、廣明光電) 寶座,連裕隆汽車董事長嚴凱泰都驚呼,「Berry!(林百里英文名字)你的臉怎麼這麼紅。」

全球每四台筆記型電腦中,就有一台來自廣達製造。就像Intel inside一樣,十五年經營下來,廣達早已是全球筆記型電腦製造代工的一方之霸。

烏龜看似紋風不動,不過玄武頭如靈蛇,能夠掌握先進技術研發,乃是烏龜的哲學精髓。

台大電機研究所畢業的林百里是「技術一流主義」的信奉者;二十三歲就出道,擁有三十多年IT大浪中翻滾的經驗,他同時也是「市場第一主義」的先覺者。

技術一流,加上市場第一,兩者結合,自成一格的「動態管理」,堪稱「烏龜划水」的廣達祕笈。

廣達雖然是做筆記型電腦OEM(原廠委託製造加工)及ODM(設計代工)出身,但是講究願景,講究策略的林百里,指揮大軍就像諸葛亮一樣,講究智取。

龜殼裡的RD藏玄機

廣達的組織圖,看起來是傳統的代工矩陣管理,但是透視玄機,藏在龜殼裡的RD研發中心,才是指揮的靈魂。

如果說OEM代工矩陣,像是烏龜的武甲一般,思考的RD就是作戰的靈魂。

廣達的組織圖,有三大陣仗。製造的全球運籌管理(GSS),由總經理梁次震領軍;全球行銷整合(GMC),由執行副總經理王文華領軍;貫穿靈魂的全球技術及產品規劃(GTP),則是由林百里親自出馬。

代工起家的廣達,客戶導向的「製造型研發」,其實動如脫兔。為因應客戶千變萬化的需求,以及同步出貨的TDS(Taiwan direct shipment,台灣整機直送模式)快速反應力,廣達養成了一流的研發能力。

廣達接單贏的策略,是從RD就開始起跑。只要一看到市場,研發人員就像三軍一樣,一波波搶攻。

廣達的全球技術及產品規劃(GTP)(表一),雖然是技術金字塔結構,從上位的先進研發(ARD),到中間的企業研發(CRD),以及各事業部的產品開發(BUPD),都是任務導向式的動態(dynamic)管理。

一旦先進研發有成果,整個團隊就拉下來做企業研發;一旦產品技術成熟,立即又拉到第一線做產品開發,整個研發團隊以專業角度出發,研發投資也有相當的彈性。

廣達的研發不只是研發,也是攻打市場時的斥候。

只要找到市場,RD金字塔就開始移防,衝向最前線,不斷找新案子,不斷重新組織,攻下一個山頭,再下一個山頭。「市場在那裡,你沒有理由還躲在後面,就應該拿槍出去打仗,」廣達特助張嘉淵博士說。

雖然替美歐日各大廠代工,不過廣達的研發模式與日本松下電器最接近。

最近剛進行完換腦革命的日本松下電器,大幅精簡組織,加速開發時程,「要擁有與全球同步的競爭力產品,就必須縮短時間,」松下社長中村邦夫說。

松下的模式是,作戰戰線從RD起跑。在松下的中央實驗室裡,這個團隊做哪個案子,什麼時候做出來,何時市場需要這個東西,需要多少,市場的調查,執行的時間表,從RD就開始全盤設想了。

日式與美式研發管理最大的不同是,以福特汽車RD為例,可以看到的研究核心,全部集中在將來是什麼樣的數位世界?在這個世界裡,要做什麼?有什麼願景?但是看不到工作時間表。

東方的RD顯然走的是寫實主義,西方的RD反而接近雲端上的理想主義。日式RD環環相扣的嚴謹態度,顯然比較符合林百里一步接一步的烏龜哲學。

不只要研究,更要創新

不過研發不只要研究,更要創新。台灣代工型的製造型研發,在客戶要求快速出貨的需求下,其實常會造成過度的現實主義。如果台灣有研發,都是小R(research)大D(development),在市場經濟法則下,「重」產品的新型研發,「輕」先進技術的創新發明。

現實主義,雖能快速建立代工龍頭的定位,但是對曾經發明過台大一號小電腦的林百里,歷史定位是否應該像發明電話的貝爾、發明留聲機的愛迪生,還有待時間考驗。

廣達最近大興土木,興建七千人的廣達研究中心,而且組織也開始部分動態調整,為未來布局。未來的廣達,能不能用創新設計製造(IDM),從RD的山下,躍居頂峰觀天下,除了RD管理的靈活度,可能還需要不斷創新、更上層樓。

虛實相映的廣達研究中心

電腦動畫秀出三D圖——廣達研究中心,是林百里的dream land。背景配樂響起的是葛拉斯(Philip Glass)的劇場音樂,音樂旋律讓人震懾,緊湊的節拍讓人屏息。

林口廣達總部大樓的窗外,紅土飛揚,研發中心正在大興土木。攝影機日以繼夜地拍攝施工全紀錄,以long shot(遠景)的方式,再拍個五百天,就是一部萬丈高樓平地起的紀錄片。

為了自己的夢土,林百里親手繪製設計圖,從原先代表孵育的烏龜蛋設計到最後定稿的現代靈龜,林百里始終獨鍾「烏龜」。

整個研發中心,代表了職場也可以是一個磁場。南棟代表身體,北棟是心靈。實:運動體育館,以及第一線產品研發(BUPD),都在左邊;虛:雕塑公園、博物館、圖書館,跟需要安靜沈思的先進研發(ARD),則在右邊。

虛實相映的實體內部,有池塘,有修竹,代表科技與人文的結合。

整棟建築廣達六萬坪,容納七千人,為給研發人員最好的發揮空間,未來一個研發人員使用坪數達三坪。

館內還將有一個大型的發明博物館,除了有林百里珍藏的SONY愛寶(Aibo)狗,以及愛迪生留聲機,也正在蒐集世界各大發明寶藏。

不過廣達員工最感興趣的是,林百里規定的「一夜情」。像五星級飯店的員工宿舍,熬夜加班的研發人,只能申請睡一夜,林百里不希望員工每天都日以繼夜,扼殺創意靈感。

廣達有優勢也有挑戰

由林百里親自領軍的廣達RD,雖然是鞏固廣達筆記型電腦世界龍頭地位一大功臣,不過資策會資訊市場情報中心(MIC)主任詹文男分析,從企業智慧資本的角度來看,廣達過度注重市場的研發,未能拉大與競爭對手的差距,有些甚至輸給競爭對手,這是廣達未來的一大挑戰。

根據MIC研究,在研發經費投資上,廣達金額雖然最高,但是與競爭對手仁寶及華碩比較,華碩的RD投入占營收比達2.23%,但是廣達及仁寶僅1.33%(表二)。

另外在創新研發指標上,仁寶及華碩在發明專利上迭有斬獲,仁寶有十三項,華碩十二項,廣達卻掛零。

廣達所擅,完全集中在新型專利上,共有二十項,但仍不如華碩的二十九項。

廣達的主要競爭對手仁寶,在發明專利及新型專利上各占一半,多為通訊系統及電腦硬體設備的發明,可見仁寶強化創新研發的投入。

不過股票市場對廣達的市場評價,顯然高於帳面資產的評估值,以2003年6月30日為基期,廣達的市值是帳面價值的3.4倍,仍為三家之冠,顯見投資人仍對廣達情有獨鍾。

本文出自 2003 / 09 月號

第207期遠見雜誌

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