IT不再攸關重大」的標題很搶眼，許多讀者恐怕只記得該標題，而沒注意到作者的本意。如此一來，恐怕會對許多公司造成傷害。因此本人特為此議題表示以下意見。
《哈佛商業評論》文章的重點為，資訊科技已成為現代商業必備的一部分，因資訊科技已普遍到隨處都是，且價格下降，人人可得，因此資訊科技已被商品化，成為策略區隔的機會逐漸減小。本人認為此文只對了一半，資訊科技確實是現代商務必需之工具，且價格下降到大部分公司用得起，但這不代表它不能持續創造公司策略區隔或競爭優勢。
該文建立在兩個錯誤的論點上：一、IT在所有公司使用績效皆一樣；二、競爭優勢是靜態的，一旦建立了競爭優勢，它會持續存在。本文會說明為什麼這兩個論點是錯誤的。
IT運用不同 績效大不同
資訊科技之於一個公司，與半導體製程技術之於半導體公司極為類似。
半導體公司有三類：第一類是不開發0.13微米先進製程，第二類是開發但良率平凡，第三類是開發且良率領先同業。何者有競爭優勢？當然是第三類。同樣資訊科技的應用，有三類：第一類是不用資訊科技，第二類是使用資訊科技改善商務流程，但運作平凡；第三類是使用資訊科技創新商務流程且績效領先同業，如威瑪百貨、戴爾電腦與思科。何者有競爭優勢？歷史已證明第三類公司確實使用資訊科技創造了競爭優勢。
這個例子說明：一、資訊科技在不同公司的運用，績效不盡相同。使用得法的公司確可創造競爭優勢。二、資訊科技如同半導體的製程技術，往往領先一段時間，同業就會跟上，所以必須不斷創新。競爭優勢是動態的現象，建立在不斷的創新上。
在資訊科技使用定位上，資訊科技經歷過三個階段：第一階段（1960～1975年代）資訊科技主要用在資料處理（data processing），亦即將公司大量資料處理的工作，如會計與薪資資料處理自動化；第二階段（1975～1990年代）資訊科技應用重點提升到資訊系統管理（MIS），把資料轉換為資訊情報以協助經營者做決策；第三階段（1990年至今）資訊科技應用提升到電子商務（e-business）的境界，亦即用資訊科技以實現公司的重要經營策略。
若一個公司使用資訊科技達到第三階段，而它的競爭者尚停留在第二階段，這公司將擁有很大的競爭優勢。
提升IT績效三原則
科技，使用得法確可創造競爭優勢。
但要如何提升使用資訊科技的績效呢？
一、要有清楚的商業目標（Business Objectives）
有好的科技而無清楚的商業目標是「無的放矢」；有好的商業目標而不知使用適當的科技是「無知」。因此，在所有IT計畫執行前，必須有明確的商業目標及主要成效指標（KPI），將來才能評估計畫是否達成原訂目標。
二、要有明確的三個所有人（Three Ownerships）
IT計畫需要三種所有人：商業所有人（Business Owner）、解決方案所有人（Solution Owner）及資料所有人（Data Owner）。
IT計畫失敗最多原因在於所有人（Ownership）分界不清楚。解決方案所有人極為清楚，通常是資訊部門，但商業所有人與資料所有人的分界往往模糊。
何謂商業所有人？他（她）們的責任在於向公司說明此計畫之重要性與價值，訂定商業目標、主要成效指標、詳細的需求（Requirements）與主導變革管理（Change Management）。因大部分IT計畫會改變跨部門的工作流程，此一商業所有人層級必須夠高，受公司同仁尊重才容易推動計畫。
資料所有人是IT計畫中問題最多的地方。首先，許多資料沒有明確的所有人，而且絕大部分的資料所有人維持資料即時性（up to date）是為了其他部門的利益，所以資料的維持常放在工作最低順序，結果資料庫裡的資料往往過時。
因此，資料所有人必須明確表示自己接受責任，此責任不只是即時輸入資料至資料庫、還要時時思考如何改善資料的品質。
若一個公司的這三種所有人皆能清楚確認且負起責任，IT計畫成功的機會大增。
三、有效的成本控制
IT計畫一不小心容易造成不必要的成本增加。IT支出主要包括硬體、軟體，與顧問服務，其中大部分成本在顧問費用。再者，許多人以為把資訊部門整體外包會降低成本，其實不然。
IT管理者必須培養訓練自己員工從事高價值工作，管理局部性外包，外部資源必須用在刀口上。
總結，本文從IT的策略性角色談到如何有效管理IT計畫，最大的期望是鼓勵企業將IT之使用提升到第三階段，即以電子商務來促成公司策略目標，進而提升競爭優勢。只有不斷的創新加上有效的IT管理，才能持續領先競爭對手。
