置頂

正確看待IT角色

文 / 周華欣    
2003-08-01
瀏覽數 17,400+
正確看待IT角色
Line分享 articlefont

IT不再攸關重大」的標題很搶眼,許多讀者恐怕只記得該標題,而沒注意到作者的本意。如此一來,恐怕會對許多公司造成傷害。因此本人特為此議題表示以下意見。

《哈佛商業評論》文章的重點為,資訊科技已成為現代商業必備的一部分,因資訊科技已普遍到隨處都是,且價格下降,人人可得,因此資訊科技已被商品化,成為策略區隔的機會逐漸減小。本人認為此文只對了一半,資訊科技確實是現代商務必需之工具,且價格下降到大部分公司用得起,但這不代表它不能持續創造公司策略區隔或競爭優勢。

該文建立在兩個錯誤的論點上:一、IT在所有公司使用績效皆一樣;二、競爭優勢是靜態的,一旦建立了競爭優勢,它會持續存在。本文會說明為什麼這兩個論點是錯誤的。

IT運用不同 績效大不同

資訊科技之於一個公司,與半導體製程技術之於半導體公司極為類似。

半導體公司有三類:第一類是不開發0.13微米先進製程,第二類是開發但良率平凡,第三類是開發且良率領先同業。何者有競爭優勢?當然是第三類。同樣資訊科技的應用,有三類:第一類是不用資訊科技,第二類是使用資訊科技改善商務流程,但運作平凡;第三類是使用資訊科技創新商務流程且績效領先同業,如威瑪百貨、戴爾電腦與思科。何者有競爭優勢?歷史已證明第三類公司確實使用資訊科技創造了競爭優勢。

這個例子說明:一、資訊科技在不同公司的運用,績效不盡相同。使用得法的公司確可創造競爭優勢。二、資訊科技如同半導體的製程技術,往往領先一段時間,同業就會跟上,所以必須不斷創新。競爭優勢是動態的現象,建立在不斷的創新上。

在資訊科技使用定位上,資訊科技經歷過三個階段:第一階段(1960~1975年代)資訊科技主要用在資料處理(data processing),亦即將公司大量資料處理的工作,如會計與薪資資料處理自動化;第二階段(1975~1990年代)資訊科技應用重點提升到資訊系統管理(MIS),把資料轉換為資訊情報以協助經營者做決策;第三階段(1990年至今)資訊科技應用提升到電子商務(e-business)的境界,亦即用資訊科技以實現公司的重要經營策略。

若一個公司使用資訊科技達到第三階段,而它的競爭者尚停留在第二階段,這公司將擁有很大的競爭優勢。

提升IT績效三原則

科技,使用得法確可創造競爭優勢。

但要如何提升使用資訊科技的績效呢?

一、要有清楚的商業目標(Business Objectives)

有好的科技而無清楚的商業目標是「無的放矢」;有好的商業目標而不知使用適當的科技是「無知」。因此,在所有IT計畫執行前,必須有明確的商業目標及主要成效指標(KPI),將來才能評估計畫是否達成原訂目標。

二、要有明確的三個所有人(Three Ownerships)

IT計畫需要三種所有人:商業所有人(Business Owner)、解決方案所有人(Solution Owner)及資料所有人(Data Owner)。

IT計畫失敗最多原因在於所有人(Ownership)分界不清楚。解決方案所有人極為清楚,通常是資訊部門,但商業所有人與資料所有人的分界往往模糊。

何謂商業所有人?他(她)們的責任在於向公司說明此計畫之重要性與價值,訂定商業目標、主要成效指標、詳細的需求(Requirements)與主導變革管理(Change Management)。因大部分IT計畫會改變跨部門的工作流程,此一商業所有人層級必須夠高,受公司同仁尊重才容易推動計畫。

資料所有人是IT計畫中問題最多的地方。首先,許多資料沒有明確的所有人,而且絕大部分的資料所有人維持資料即時性(up to date)是為了其他部門的利益,所以資料的維持常放在工作最低順序,結果資料庫裡的資料往往過時。

因此,資料所有人必須明確表示自己接受責任,此責任不只是即時輸入資料至資料庫、還要時時思考如何改善資料的品質。

若一個公司的這三種所有人皆能清楚確認且負起責任,IT計畫成功的機會大增。

三、有效的成本控制

IT計畫一不小心容易造成不必要的成本增加。IT支出主要包括硬體、軟體,與顧問服務,其中大部分成本在顧問費用。再者,許多人以為把資訊部門整體外包會降低成本,其實不然。

IT管理者必須培養訓練自己員工從事高價值工作,管理局部性外包,外部資源必須用在刀口上。

總結,本文從IT的策略性角色談到如何有效管理IT計畫,最大的期望是鼓勵企業將IT之使用提升到第三階段,即以電子商務來促成公司策略目標,進而提升競爭優勢。只有不斷的創新加上有效的IT管理,才能持續領先競爭對手。

傳產