Q：如果你心目中已勾勒出未來的願景，那會是什麼？
A：成為領先全球的電腦系統暨服務的公司。
Q：你想成為領先者，還是領先群？
A：當然是領先者。
服務業務迅速成長
Q：服務也包括在內嗎？
A：是的。我認為當你有了這樣的宗旨以後，諸如此類的事情會成為你渴望達到的目標，而我們也一直希望往未來看。關於我們公司在五年後會發展到什麼地步，至少在硬體方面，我們可能接近或成為全球第一；在軟體方面，我們則還有很長的路要走，但這也是我們業務中迅速成長的一部分。
Q：這麼說來，你將取代許多其他公司，難道你不擔心在取代該領域以及不同文化中的其他企業時，會遇到困難嗎？
A：我們現在有45億美元的服務部門，也許不像你想得那麼微不足道，而且它正以驚人的速度成長著。或許五年後我們成為世界上最大的服務公司的可能性並不高，但是我很樂意打賭，在下一個五年之後，我們會是成長最快的，而且隨著日益成長，我們將能提供服務活動給更多其他客戶。
Q：關於服務業務，它將成為全球活動嗎？你將如何同時在歐洲及日本達到這個目標？是透過自然成長，還是購併？
A：我想大致上來說應該會透過自然成長，我們將擁有合作伙伴，就像過去的發展一樣。另外，我們將來也會做一些小的購併。
Q：這意思是說戴爾不是一個大的購併公司，對嗎？
A：對。我認為如果企業可以自然成長，從長遠及文化的角度來看，會比透過購併的方式來得好。可能有些公司精於此道，但是我們不是。我們專注於開發新客戶，而不是去購併競爭者。
Q：你們的市占率每年都在成長，但是，你不認為會有部分市場抗拒平台的同質化嗎？
A：世界前一百大企業中大概有九十四家是我們的客戶，舉奇異為例，他們有四十萬台戴爾電腦，這不表示我們能百分之百掌控奇異的電腦標準，但是對於以標準為基礎的電腦運算，我們有很大的把握。我不認為這是一個問題。
Q：所以你認為你用這種方式銷售電腦與客戶處於異質的環境中並不衝突？
A：我認為他們介於傳統與較開放的混合標準環境之間。如果你去問他們，他們會希望看到趨勢往更寬廣的標準走，這個趨勢對我們非常有利，而且從銷售與新客戶、績效方面來說，所有的資料都顯示目前的狀況即是如此。
Q：「聯想」已經進入個人數位助理（PDA）及手機市場，他們在中國大陸的市占率有27％，可能很快就變成英特爾的最佳伙伴。如果他們國際化，你覺得他們的策略怎麼樣？
A：中國大陸的市場非常大，並且成長非常快，我們很高興可以跟聯想一起加入這個市場。我知道他們曾經討論要擴展中國大陸以外的市場，目前聯想在中國大陸以外的銷售量約占收入的7％，他們能否增加這個數字還有待觀察。
戴爾在亞洲長足進展
Q：戴爾電腦似乎在亞洲有很大的進展，根據一些分析師的數據，一年前你們的市占率是5.8％，現在你們已經成長了兩到三個百分點，成長相當的驚人。
A：我們上一季在中國大陸成長72％，伺服器業務成長了100％，中國大陸對戴爾而言，代表了許多重要的開端。我們在中國大陸有研發、製造、當地市場的銷售與服務，當然我們也跟許多供應商合作，這些供應商伙伴供應我們全球的供應鏈。
我們在中國大陸的目標是以市場的倍速成長，舉例來說，我們希望以中國大陸市場成長速度的三倍成長。
Q：市場成長的三倍？
A：沒錯。
Q：你打算怎麼做？增加資源、廣告，還是利用全球品牌的知名度？
A：首先，我們會放慢腳步，因為上一季我們成長得夠快了。依照我們在中國大陸看到的機會以及我們的進展，我們能夠輕鬆地在中國大陸快速成長。我們的產品和服務在中國大陸的接受度很高，在一級與二級城市，我們採取面對面、電話或網路聯繫的方式來掌控與客戶的直銷模式關係。在中國大陸市場，我們已經發展出與幫助戴爾傳送極高價值給全球客戶一樣有效的供應鏈及後勤系統。
Q：所以你認為戴爾的體系在中國大陸可行？
A：絕對沒問題。
Q：中國大陸、日本、法國及德國是優先重點，在你的國際策略中，中國大陸是國際策略中的第一優先嗎？
A：是的。
Q：你視微軟為伙伴、供應商、競爭者，還是敵人？
A：伙伴。
Q：你確定在儲存策略方面，選擇EMC（編按：全球領先的伺服器儲存廠商）為主要伙伴是正確的決定嗎？
A：我怎麼認為不重要，重要的是我們的客戶怎麼想，而且在第四季，我們的外部儲存業務與去年同期相比成長了87％，這正是我們找對伙伴的最好證明。
Q：最後一個問題，如果你沒成立電腦公司，你現在會從事什麼行業？
A：當醫生。（林昱君整理）
