去年底，遠東集團入主SOGO百貨，以雙品牌的經營策略，重新躍升為台灣最大的百貨龍頭。
今年是遠東集團向前衝刺的一年，「集團總營收挑戰新台幣2500億元！」徐旭東不只一次在公開場合強調遠東集團的企圖心。
併購競爭者是徐旭東的策略，讓二十世紀末從台灣市場第一名退居到第三名的遠東百貨，重新躍上百貨流通業規模第一的位置。
涵蓋愛買吉安量販事業、購物中心型態的新遠東百貨，以及加入全客層百貨業SOGO百貨之後的遠百控股公司，去年總營收額為703億元，今年的營收目標為800億元，「最快三年內將發展為突破千億元營收的零售集團，」徐旭東信心滿滿地說。
下一個併購競爭者的動作，可能出現在電信版圖。大經營環境一年比一年更險峻，不賺錢的企業，已經無法生存。從1998年本土金融風暴、1999年九二一大地震，2000年國內政黨輪替，隨後而來的九一一事件、美伊戰爭，衝擊、危機方興未艾；接踵而來的SARS疫情，更使企業加速汰弱存強。
SARS風暴，不但考驗企業風險承受度，也考驗企業的實力；「如果現在的老闆不是徐旭東，SOGO就完了！」這是今年5月SOGO百貨中煞之後，百貨公司內部悄悄流傳的話語。
SOGO副總經理李光榮證實這個說法，「一個月的營業額如果是30億，業績掉七、八成，就等於短少20多億的資金，」李光榮分析指出。
企業家能做的就是應變
具有歷史的企業集團，走過多少風雨歲月，經常被問到如何挑戰變局的話題。針對此問題，徐旭東的答案從來沒有改變，「我們不能改變大環境，企業家唯一能做的就是應變，」他說。
1949年遷台的遠東集團，超過半世紀的企業發展史，就是一部歷經多次大環境變遷下，不斷地調整產業結構的企業變革史。
設立超過半世紀的遠東集團，是台灣「老」字牌集團中，少數碩果僅存的穩健集團。如果不是因為財力十分雄厚，面對SARS風暴，恐怕很難度過難關。
遠東集團從紡織起家，一路擴展事業版圖廣度，並以六個階段，歷經國際化、大陸布局、從傳統產業跨足電信科技產業的多角化經營（頁208表一）；旗下企業擴及化纖、百貨、運輸、銀行、水泥、電信等國內重大產業，目前已有八家公司上市上櫃掛牌，包括遠紡、亞泥、裕民、遠百、東聯、宏遠、遠銀及遠傳。
「台灣退出聯合國、石油危機，都曾經讓遠東集團面臨到重大衝擊，」徐旭東回憶接掌集團三十年的企業經營生涯裡，從來沒有停歇過的變動與挑戰。
國際化、分散策略和財務能力，是建構遠東集團走過半世紀的三大核心武器，也促成集團一次次成長及轉型。
與國際大廠策略聯盟
遠東集團雖然很老，國際化的腳步卻很早；1987年遠東集團已經開始爭取外資，先後與西德福登堡公司及日商Vilene合作，引進法國Air Liquide International、美國杜邦（DuPont）公司等國際大廠，進行策略聯盟。
這家傳統產業公司，也是高度國際化的企業集團；「集團召開一級主管會議，經常全程講英文，」一位遠東集團旗下的高層主管指出。
遠東集團十大產業，最高經營領導團隊中，就有三位外國籍總經理，包括從新加坡NOL（海皇）航運公司來台的裕民航運總經理王書吉、愛買吉安總經理顧士嘉及遠傳總經理楊麟昇等。
建華金控執行長盧正昕分析國內各業主的經營風格時指出，「徐旭東最大的特色就在他的國際視野。」
去年底才加入遠東集團的李光榮感受尤其深刻，「徐董事長的作風很外商，他重視數字、尊重專業、強調守法與透明，」李光榮說。
這些策略聯盟或合資，在1980年至1990年代間，由遠東集團的紡織、水泥及百貨等主幹中，拉出一群群新的事業群，快速擴展企業集團的經營領域。
遠東集團的另一個特色——多角化來自徐旭東的分散策略。財務出身的徐旭東對多元、分散策略很自豪，「遠東集團很幸運的是一直走分散策略，從業種、產地到市場，全部都是分散策略下的成果，」他說。
整個集團以垂直、平行整合的概念擴展成十大領域，一百三十多家公司；從原料、製造一直到生產、行銷；一路從石化、人纖、水泥、百貨、交通運輸、金融、電力到電信通訊等，形成一個跨越上、中、下游領域等多元領域的產業供銷價值鏈。
這項特色充分反映出遠東集團的多元特性，「有垂直、平行整合，也有和創業母公司毫不相干的產業，」交通大學經營管理所教授楊千指出。
分散策略的好處是，可以運用各產業的景氣循環「輪動」來平衡獲利。
例如，過去在集團裡表現不太出色的遠東銀行，今年首季大賺了11.4億元，在新銀行裡突然冒出頭來。
遠東銀行打消呆帳、降低逾放比，同時調整以企業金融為主的經營形態，改為發展消費金融，獲利也因此大幅提高。
遠東集團舉行聯合法人說明會時，徐旭東曾大膽宣示：「遠銀6月底前每股淨值可望回復10元票面。」
這項預言提前在今年4月已經實現，今年5月底的遠銀股價跳升到每股12元。
今年前五個月，遠銀以每股稅前盈餘1.33元，在十一家銀行中排名第四，「遠東銀行成立十一年，現在才慢慢出現和台新、富邦、玉山等銀行並駕齊驅的聲勢，」一位銀行界人士觀察指出。
銀行界人士對於遠銀突然「紅」起來並不意外，因為遠東集團原本就很熟悉金融商品的運作。
靈活的財務操作
遠東集團的財務操作向來以靈活著名，懂得掌握市場機先，籌措資金，「在市場上、金融界，這是大家都知道的事，」一位會計師強調。
遠東集團很早就開始運用衍生性金融商品籌資，也從證券、資本市場上，得到便宜而穩定的資金，這是集團長久以來的競爭優勢。「他們籌資能力一流，使得資金成本低，」一位會計師指出。
遠東集團很早就開始使用包括國內可轉換公司債、零息票公司債、浮動利率公司債等方式募集資金，更是台灣第一家發行ADR（美國存託憑證）的公司，「亞洲水泥在1993年發行ECB（海外發行可轉換公司債），當時還沒有多少家公司懂得這麼做，」這位在國內知名會計事務所任職的會計師指出。
最為人樂道的是2000年，遠東集團旗下的遠紡發行高達1億5000萬美元的可轉換公司債，創下全球首次出現的五年期零債息、零賣回殖利率架構，「五年下來，如果利息是2％，就省下1億元的利息支出，」這位會計師說。
不過，擅於籌資的徐旭東，花起錢來卻十分審慎。以遠東集團跨足生物科技產業為例，2000年底，遠東集團旗下的東聯化學，以新台幣950萬元投資了一檔生技發展基金。小試身手之後，遠東集團去年才決定投資生化科技產業 ，「這是一種保守穩重的投資態度，」這位會計師曾分析該集團的特質。
籌資能力強，讓遠東集團在產業景氣循環低檔時，大膽加碼，景氣回溫，就能馬上擴大產能，滿足市場需求。
保守穩健可能是優點，但短兵相接時，也可能是缺點。
遠東集團與同業競爭時，常常因為花太多時間「深思熟慮」，錯失機先，有些同業私下含蓄地說，「遠東集團的人都很優雅。」
遠傳電信就是一個很明顯的例子。五年前遠傳和台灣大哥大的競爭中，遠傳因為步步為營，一開始未能搶到市場占有率，因此無論從市占率或營收來排名，遠傳都是落後很多的第三名。
「除非能成功併購和信，才可能和中華、台哥大平起平坐，」一位資深電信記者說。
遠東集團的大陸布局亦然。遠紡轉投資的遠紡工業（上海）於1998年投產，雖然已認列投資收益，但比起同業十年前開始起跑，早就開始獲利的做法，遠東集團是到最近兩年，才出現兩岸分工投資效益。
微利時代，股東對企業的期待已經由追求營收，轉向追求獲利。
成為最會賺錢的企業
遠東集團的資產規模愈來愈大，營收也大幅度成長，1993年集團總營收為1000億元，2002年已經達到2400億元，成長幅度高達140％，但是，遠東集團的獲利卻持續下降。（表二）
根據統計，遠東集團去年的獲利只有2.3億元，相較於台塑、裕隆、中鋼及統一等其他傳統產業，遠東集團獲利並不理想。
產能規模第一，具有成本優勢，企業要獲利才能創造持久的競爭優勢，「產業規模第一，不是真正的第一，兼具獲利能力，才是真正的No.1，」楊千說。
面對趨勢，徐旭東很清楚遠東集團必須調整目標，「產能第一的寶座可以讓賢，我們的目標是成為最會賺錢的企業，」他說。
面對不斷變動的經營大環境，徐旭東決定以變制變，著手遠紡五十年來最大的經營大變革。
今年6月初，遠紡舉行2003年股東常會時，徐旭東宣布，將規劃遠紡「一分三」的新藍圖，「遠紡將進行五十年來最大經營大變革，」根據徐旭東的規劃，遠紡預計在今年先把土地資產分割出來，年底前成立遠東資源開發公司；下一階段把紡織事業獨立，成立遠東紡纖公司，再成立遠東產業控股公司。
徐旭東自認為首創了傳統產業的企業控股，「全台灣只有我們在做，」他很自豪地說。
放眼企業裡成功的多角化經營個案，個個都很重視組織變革。湯明哲以奇異公司為例，強調多角化經營的企業裡，整合程序尤其重要，「程序統一，才能建立集團的統一戰力，」湯明哲強調。
如何統一戰力， 將是遠東集團最大的挑戰。
