alexa
置頂

遠東集團 用「企業控股」拚經濟?

文 / 楊永妙    
2003-07-01
瀏覽數 20,050+
遠東集團 用「企業控股」拚經濟?
分享 Line分享分享 複製連結

去年底,遠東集團入主SOGO百貨,以雙品牌的經營策略,重新躍升為台灣最大的百貨龍頭。

今年是遠東集團向前衝刺的一年,「集團總營收挑戰新台幣2500億元!」徐旭東不只一次在公開場合強調遠東集團的企圖心。

併購競爭者是徐旭東的策略,讓二十世紀末從台灣市場第一名退居到第三名的遠東百貨,重新躍上百貨流通業規模第一的位置。

涵蓋愛買吉安量販事業、購物中心型態的新遠東百貨,以及加入全客層百貨業SOGO百貨之後的遠百控股公司,去年總營收額為703億元,今年的營收目標為800億元,「最快三年內將發展為突破千億元營收的零售集團,」徐旭東信心滿滿地說。

下一個併購競爭者的動作,可能出現在電信版圖。大經營環境一年比一年更險峻,不賺錢的企業,已經無法生存。從1998年本土金融風暴、1999年九二一大地震,2000年國內政黨輪替,隨後而來的九一一事件、美伊戰爭,衝擊、危機方興未艾;接踵而來的SARS疫情,更使企業加速汰弱存強。

SARS風暴,不但考驗企業風險承受度,也考驗企業的實力;「如果現在的老闆不是徐旭東,SOGO就完了!」這是今年5月SOGO百貨中煞之後,百貨公司內部悄悄流傳的話語。

SOGO副總經理李光榮證實這個說法,「一個月的營業額如果是30億,業績掉七、八成,就等於短少20多億的資金,」李光榮分析指出。

企業家能做的就是應變

具有歷史的企業集團,走過多少風雨歲月,經常被問到如何挑戰變局的話題。針對此問題,徐旭東的答案從來沒有改變,「我們不能改變大環境,企業家唯一能做的就是應變,」他說。

1949年遷台的遠東集團,超過半世紀的企業發展史,就是一部歷經多次大環境變遷下,不斷地調整產業結構的企業變革史。

設立超過半世紀的遠東集團,是台灣「老」字牌集團中,少數碩果僅存的穩健集團。如果不是因為財力十分雄厚,面對SARS風暴,恐怕很難度過難關。

遠東集團從紡織起家,一路擴展事業版圖廣度,並以六個階段,歷經國際化、大陸布局、從傳統產業跨足電信科技產業的多角化經營(頁208表一);旗下企業擴及化纖、百貨、運輸、銀行、水泥、電信等國內重大產業,目前已有八家公司上市上櫃掛牌,包括遠紡、亞泥、裕民、遠百、東聯、宏遠、遠銀及遠傳。

「台灣退出聯合國、石油危機,都曾經讓遠東集團面臨到重大衝擊,」徐旭東回憶接掌集團三十年的企業經營生涯裡,從來沒有停歇過的變動與挑戰。

國際化、分散策略和財務能力,是建構遠東集團走過半世紀的三大核心武器,也促成集團一次次成長及轉型。

與國際大廠策略聯盟

遠東集團雖然很老,國際化的腳步卻很早;1987年遠東集團已經開始爭取外資,先後與西德福登堡公司及日商Vilene合作,引進法國Air Liquide International、美國杜邦(DuPont)公司等國際大廠,進行策略聯盟。

這家傳統產業公司,也是高度國際化的企業集團;「集團召開一級主管會議,經常全程講英文,」一位遠東集團旗下的高層主管指出。

遠東集團十大產業,最高經營領導團隊中,就有三位外國籍總經理,包括從新加坡NOL(海皇)航運公司來台的裕民航運總經理王書吉、愛買吉安總經理顧士嘉及遠傳總經理楊麟昇等。

建華金控執行長盧正昕分析國內各業主的經營風格時指出,「徐旭東最大的特色就在他的國際視野。」

去年底才加入遠東集團的李光榮感受尤其深刻,「徐董事長的作風很外商,他重視數字、尊重專業、強調守法與透明,」李光榮說。

這些策略聯盟或合資,在1980年至1990年代間,由遠東集團的紡織、水泥及百貨等主幹中,拉出一群群新的事業群,快速擴展企業集團的經營領域。

遠東集團的另一個特色——多角化來自徐旭東的分散策略。財務出身的徐旭東對多元、分散策略很自豪,「遠東集團很幸運的是一直走分散策略,從業種、產地到市場,全部都是分散策略下的成果,」他說。

整個集團以垂直、平行整合的概念擴展成十大領域,一百三十多家公司;從原料、製造一直到生產、行銷;一路從石化、人纖、水泥、百貨、交通運輸、金融、電力到電信通訊等,形成一個跨越上、中、下游領域等多元領域的產業供銷價值鏈。

這項特色充分反映出遠東集團的多元特性,「有垂直、平行整合,也有和創業母公司毫不相干的產業,」交通大學經營管理所教授楊千指出。

分散策略的好處是,可以運用各產業的景氣循環「輪動」來平衡獲利。

例如,過去在集團裡表現不太出色的遠東銀行,今年首季大賺了11.4億元,在新銀行裡突然冒出頭來。

遠東銀行打消呆帳、降低逾放比,同時調整以企業金融為主的經營形態,改為發展消費金融,獲利也因此大幅提高。

遠東集團舉行聯合法人說明會時,徐旭東曾大膽宣示:「遠銀6月底前每股淨值可望回復10元票面。」

這項預言提前在今年4月已經實現,今年5月底的遠銀股價跳升到每股12元。

今年前五個月,遠銀以每股稅前盈餘1.33元,在十一家銀行中排名第四,「遠東銀行成立十一年,現在才慢慢出現和台新、富邦、玉山等銀行並駕齊驅的聲勢,」一位銀行界人士觀察指出。

銀行界人士對於遠銀突然「紅」起來並不意外,因為遠東集團原本就很熟悉金融商品的運作。

靈活的財務操作

遠東集團的財務操作向來以靈活著名,懂得掌握市場機先,籌措資金,「在市場上、金融界,這是大家都知道的事,」一位會計師強調。

遠東集團很早就開始運用衍生性金融商品籌資,也從證券、資本市場上,得到便宜而穩定的資金,這是集團長久以來的競爭優勢。「他們籌資能力一流,使得資金成本低,」一位會計師指出。

遠東集團很早就開始使用包括國內可轉換公司債、零息票公司債、浮動利率公司債等方式募集資金,更是台灣第一家發行ADR(美國存託憑證)的公司,「亞洲水泥在1993年發行ECB(海外發行可轉換公司債),當時還沒有多少家公司懂得這麼做,」這位在國內知名會計事務所任職的會計師指出。

最為人樂道的是2000年,遠東集團旗下的遠紡發行高達1億5000萬美元的可轉換公司債,創下全球首次出現的五年期零債息、零賣回殖利率架構,「五年下來,如果利息是2%,就省下1億元的利息支出,」這位會計師說。

不過,擅於籌資的徐旭東,花起錢來卻十分審慎。以遠東集團跨足生物科技產業為例,2000年底,遠東集團旗下的東聯化學,以新台幣950萬元投資了一檔生技發展基金。小試身手之後,遠東集團去年才決定投資生化科技產業 ,「這是一種保守穩重的投資態度,」這位會計師曾分析該集團的特質。

籌資能力強,讓遠東集團在產業景氣循環低檔時,大膽加碼,景氣回溫,就能馬上擴大產能,滿足市場需求。

保守穩健可能是優點,但短兵相接時,也可能是缺點。

遠東集團與同業競爭時,常常因為花太多時間「深思熟慮」,錯失機先,有些同業私下含蓄地說,「遠東集團的人都很優雅。」

遠傳電信就是一個很明顯的例子。五年前遠傳和台灣大哥大的競爭中,遠傳因為步步為營,一開始未能搶到市場占有率,因此無論從市占率或營收來排名,遠傳都是落後很多的第三名。

「除非能成功併購和信,才可能和中華、台哥大平起平坐,」一位資深電信記者說。

遠東集團的大陸布局亦然。遠紡轉投資的遠紡工業(上海)於1998年投產,雖然已認列投資收益,但比起同業十年前開始起跑,早就開始獲利的做法,遠東集團是到最近兩年,才出現兩岸分工投資效益。

微利時代,股東對企業的期待已經由追求營收,轉向追求獲利。

成為最會賺錢的企業

遠東集團的資產規模愈來愈大,營收也大幅度成長,1993年集團總營收為1000億元,2002年已經達到2400億元,成長幅度高達140%,但是,遠東集團的獲利卻持續下降。(表二)

根據統計,遠東集團去年的獲利只有2.3億元,相較於台塑、裕隆、中鋼及統一等其他傳統產業,遠東集團獲利並不理想。

產能規模第一,具有成本優勢,企業要獲利才能創造持久的競爭優勢,「產業規模第一,不是真正的第一,兼具獲利能力,才是真正的No.1,」楊千說。

面對趨勢,徐旭東很清楚遠東集團必須調整目標,「產能第一的寶座可以讓賢,我們的目標是成為最會賺錢的企業,」他說。

面對不斷變動的經營大環境,徐旭東決定以變制變,著手遠紡五十年來最大的經營大變革。

今年6月初,遠紡舉行2003年股東常會時,徐旭東宣布,將規劃遠紡「一分三」的新藍圖,「遠紡將進行五十年來最大經營大變革,」根據徐旭東的規劃,遠紡預計在今年先把土地資產分割出來,年底前成立遠東資源開發公司;下一階段把紡織事業獨立,成立遠東紡纖公司,再成立遠東產業控股公司。

徐旭東自認為首創了傳統產業的企業控股,「全台灣只有我們在做,」他很自豪地說。

放眼企業裡成功的多角化經營個案,個個都很重視組織變革。湯明哲以奇異公司為例,強調多角化經營的企業裡,整合程序尤其重要,「程序統一,才能建立集團的統一戰力,」湯明哲強調。

如何統一戰力, 將是遠東集團最大的挑戰。

本文出自 2003 / 07 月號

第205期遠見雜誌

分享 Line分享分享 複製連結
生活
您可能會喜歡