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越洋訪問《執行力》作者包熙迪與夏藍

文 / 鄧嘉玲、周華欣    
2003-04-01
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越洋訪問《執行力》作者包熙迪與夏藍
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給台灣讀者——

越洋訪問《執行力》作者包熙迪與夏藍

《執行力》中文版在台灣出版甫兩個月,銷售量已突破十三萬冊,得到讀者熱烈迴響。天下遠見編輯室特別越洋採訪兩位作者,以饗讀者。

Q:什麼動機促使兩位寫作《執行力》一書?又為什麼選在現在出版此書?

夏藍(Ram Charan):我和包熙迪共事超過十年了,我們都看到企業愈來愈需要有這方面的知識。愈來愈多經理人談論到,「為什麼企業不能持續成功?」我們深切體認:每位主管和企業必須擁有「執行力」,這才是企業能持續成功的個中關鍵。一開始,是包熙迪先引發這段對話,之後,我們都同意,全球的領導者都能從我們提供的見解中獲益。

只要實踐家,不要空想家

Q:當你決定錄用某人時,你如何判斷這個人有執行力?

包熙迪:在回答這個問題時,讓我們先假設所有來應徵工作者的學經歷都相當。關鍵就在於,瞭解每位應徵者過去曾確實地完成過什麼?除了面試的過程,你也可以經由和應徵者過去的同事談話,瞭解更多。非常重要的是,要確知這個人不是滿腦子空想,而是可確實做事的人。

Q:你用什麼標準來評估個人或組織執行力的高下?

夏藍:有一項評估執行力高下的標準是,看看這個組織中的人能有多集中注意力。他們有紀律嗎?他們能訂定事情的優先順序並做出成果嗎?這個組織倡導紀律,並且獎賞真正起而行的人嗎?他們的態度是不是有決斷力?彼此間的對話是不是進行得好?領導者是不是有「情緒韌性」(emotional fortitude),鼓勵大家挑戰已做的決定,並在該終止談話時,適可而止?的確有一些可觀察到的企業文化,可用來做為判斷企業是否有執行力。如果沒有這種文化產生,很可能,這就是個沒有執行力的企業。

包熙迪:假如你沒有每年設定目標的習慣,你可能就不是一個有執行力的組織或個人。

Q:你認為辦公室政治及派系會戕害組織的執行力嗎?

包熙迪:辦公室政治及派系會戕害所有事情——不只是執行力,還有企業的每一個面向。辦公室中總是會出現這類沒有生產力的行為。但是,我認為,只要你將人員的注意力導向公司的集體目標,並且用功績來評鑑員工,那就會使員工集中焦點於工作,而辦公室政治也會因此被掃除。你必須要建立一套公平的評鑑功績制度,讓人們知道,他們是被評鑑做成了多少成果,而非投入多少努力而已。員工不會因為老闆喜歡他,而受到拔擢,員工受到拔擢是因為他們的表現合乎標準,並對公司的成功有最重要的貢獻。

夏藍:我另外再補充一點。你愈能將這整個流程透明化,辦公室政治影響決策的情況就愈少出現。

設定目標及業績不能授權

Q:經理人在執行的過程中,如何避免成為一個微觀管理者(迷失在細節中的管理)?

夏藍:我們從另一方面來想這件事。好的執行力,同時能讓你做更多的授權。這裡好的執行力指的是,你設定了對的目標,你有完成事情的方向及流程。其中包括,要完成什麼?要如何完成?流程為何?系統又是什麼?微觀管理者通常沒有這些原則。他們沒有一個可以確保事情被一貫執行的流程。

包熙迪:另外,我認為,你可以瞭解並參與企業所面臨的重大狀況,但是,你不能越界為當事者做決定。因為,假如你代替原本應做決定的人做決定,他們便失去了決定自己命運的機會。你可參與,可以瞭解情況,但是,你不能奪走他們做這件事的能力。

Q:哪些事情可被授權?哪些不能?

夏藍:設定目標這件事是不能授權的。領導者必須確定組織有一個固定的流程,是可以提出影響組織全體的重大問題。

包熙迪:你是否成功,全視你人員的素質而定。因此,你必須參與公司雇人和晉升的流程。你參與這個流程的程度,不能只停留在向你直接呈報的下一層員工,而必須往下再更深幾層。「業績」這件事也是你不能授權的,你是最終要負責業績的人,你必須全心投入,而不只把它當作一種責任。而且,你必須加入整個創造業績的流程,你不能讓員工這樣說,「嗯,他讓我負責這件事,如果我做到,他給我錢;如果我做不到,就換我給他錢。」這是不夠的!你必須參與設定目標和評估業績的流程。

自由創新不等於缺乏紀律

Q:創新需要時間及創意,而執行卻需要一套紀律,以及在一定的時間採取行動。經理人要如何兼顧創新與執行?

夏藍:讓我這麼說吧!幾乎在任何一個組織中,只要有創新,就有紀律。兩者中間有一個必然的關連。企業的創新來自強有力的互動。也就是說,人們有自由可以坦誠及清楚地說明自己的新點子。不要把可以自由創新的觀念,和缺乏紀律混為一談。

包熙迪:我同意。創新能力強的人,往往也有卓越的執行力。當你愈瞭解狀況時,你愈能發現改革的契機和空間。以你自己的工作為例,當你對自己的工作瞭解得愈少時,愈無法找出改善和變革的機會;反之,你對自己的工作知道愈多,你愈有能力來處理這件事,你也愈能正確地找出可改善及變革的事情。「強調執行力會妨礙創新」的疑慮,是完全不需要的。

Q:經理人如何在發展前瞻性的策略時,不失去當前執行的焦點?

包熙迪:在本書中我們說過,策略是執行過程中的關鍵流程之一。策略是設定方向時一定要考慮進去的關鍵面向,它是一張清楚顯示你該往哪裡去的地圖。沒有策略,事務的執行會變得零散而缺乏焦點。

夏藍:策略需要轉化為行動,否則都是空談。在將策略轉化為行動後,焦點不再只是你現在在做什麼,同時也是你該為未來做些什麼?將以上兩者結合在一起,焦點將更清晰可見。

Q:兩位在書中指出,許多公司失敗是因為和現實脫離。可以再舉例子多加說明嗎?

夏藍:往往,企業的領導人會跟著市場的樂觀氣氛走,而並未使力於顧客真正的需求,以致於未能成功。

包熙迪:我的看法是,當其他條件都相同時,造成企業失敗的最大原因,就是企業未能面對現實。這有可能是他們不瞭解環境,或是不想瞭解環境,或是瞭解但不想承認現實。例如,許多朕兆顯示,電訊業的成長已趨緩,但是太多這個領域中的領導人沒有看出,或不想承認這個現實。面對並承認現實,是在混亂中保持清明的不二法門。

Q:《執行力》看起來是一本為經理人寫的書。不是管理階層的人也可從書中學到什麼嗎?

包熙迪:非經理人員也有工作目標要達成。我認為他們可以將書中所說如何執行的原則,運用到自己的工作中。

夏藍:幾乎每個人都屬於某種管理團隊中的一員。甚至,家庭也是某種形式的團隊。很少事情可以不經過兩個或更多人的共同努力而達成,「共同努力」就是一項執行的原則。西南航空公司就是一個透過所有員工共同努力而成功的最佳典範,他們的飛機從抵達航站,到起飛返航,只花了十八分鐘。在場的人員大都不是經理人員,但是他們卻有執行的原則。

包熙迪:「執行」不只是一種管理的原則,它是一種達成績效的原則。

Q:包熙迪先生,可否就你的經驗談談以下兩個問題,第一,奇異電器如何用執行力將企業經營得如此卓越?

包熙迪:奇異總是有明確的策略。他們總是非常努力於找對的人,並將他們安置在對的位置上。他們責任明確,設定清楚的目標,並讓人員有責任達到目標。這其中的關鍵在於,如何順應時局地善用這套流程。奇異有好的策略,有好的人員,而且讓員工對營運負責。當我在二十五年前加入奇異時,它的營運狀況非常好,但有比現在的奇異好嗎?並沒有。我認為,當企業變得更有競爭力,當企業成長且經營績效變得更重要時,它就必須發展出一套更好的系統。

夏藍:順便提一下,奇異是唯一從1896年至今都在道瓊工業指數上的公司。

Q:第二個問題是,對於那些在競爭公司關鍵職位卻失敗的人,你有什麼忠告?你如何鼓舞他們?

包熙迪:這是一個相當有趣的問題。對於亞洲的經理人來說,這是一個重要的問題。因為,在亞洲,當你不給予某個經理人工作時,就等於是在問他,他是不是不應該有企圖去爭取這項工作?當某人沒有得到他想爭取的工作時,你應該坐下來,好好告訴他們為什麼。這並不意味著他們就完全失敗,基於某種原因,某人對於那個職位有較好的條件。並且,你要讓他們確實知道,他們是哪一項條件不符,因此他們沒有任何理由絕望。你必須將選擇某人,而使不適任的人離去的原因,好好和當事人溝通,這是個非常重要的態度。假如你真的有員工未能在自己的職位上有好的表現,你應該試著瞭解,是環境造成業績不佳,還是員工未扮演好自己的角色。如果是那名員工未扮演好自己的角色,那他們做錯了什麼?你又如何期望他們改進?假如你真有這樣的員工,沒關係,這是一個學習的歷程。總而言之,絕對不應該有「再一球你就出局了」這樣的話出現。你應該給人犯錯的機會。

夏藍:他們需要找出原因。關鍵是,找出失敗的原因,再從那兒出發。(鄧嘉玲、周華欣整理)

本文出自 2003 / 04 月號

第202期遠見雜誌

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