給台灣讀者——
越洋訪問《執行力》作者包熙迪與夏藍
《執行力》中文版在台灣出版甫兩個月，銷售量已突破十三萬冊，得到讀者熱烈迴響。天下遠見編輯室特別越洋採訪兩位作者，以饗讀者。
Q：什麼動機促使兩位寫作《執行力》一書？又為什麼選在現在出版此書？
夏藍（Ram Charan）：我和包熙迪共事超過十年了，我們都看到企業愈來愈需要有這方面的知識。愈來愈多經理人談論到，「為什麼企業不能持續成功？」我們深切體認：每位主管和企業必須擁有「執行力」，這才是企業能持續成功的個中關鍵。一開始，是包熙迪先引發這段對話，之後，我們都同意，全球的領導者都能從我們提供的見解中獲益。
只要實踐家，不要空想家
Q：當你決定錄用某人時，你如何判斷這個人有執行力？
包熙迪：在回答這個問題時，讓我們先假設所有來應徵工作者的學經歷都相當。關鍵就在於，瞭解每位應徵者過去曾確實地完成過什麼？除了面試的過程，你也可以經由和應徵者過去的同事談話，瞭解更多。非常重要的是，要確知這個人不是滿腦子空想，而是可確實做事的人。
Q：你用什麼標準來評估個人或組織執行力的高下？
夏藍：有一項評估執行力高下的標準是，看看這個組織中的人能有多集中注意力。他們有紀律嗎？他們能訂定事情的優先順序並做出成果嗎？這個組織倡導紀律，並且獎賞真正起而行的人嗎？他們的態度是不是有決斷力？彼此間的對話是不是進行得好？領導者是不是有「情緒韌性」（emotional fortitude），鼓勵大家挑戰已做的決定，並在該終止談話時，適可而止？的確有一些可觀察到的企業文化，可用來做為判斷企業是否有執行力。如果沒有這種文化產生，很可能，這就是個沒有執行力的企業。
包熙迪：假如你沒有每年設定目標的習慣，你可能就不是一個有執行力的組織或個人。
Q：你認為辦公室政治及派系會戕害組織的執行力嗎？
包熙迪：辦公室政治及派系會戕害所有事情——不只是執行力，還有企業的每一個面向。辦公室中總是會出現這類沒有生產力的行為。但是，我認為，只要你將人員的注意力導向公司的集體目標，並且用功績來評鑑員工，那就會使員工集中焦點於工作，而辦公室政治也會因此被掃除。你必須要建立一套公平的評鑑功績制度，讓人們知道，他們是被評鑑做成了多少成果，而非投入多少努力而已。員工不會因為老闆喜歡他，而受到拔擢，員工受到拔擢是因為他們的表現合乎標準，並對公司的成功有最重要的貢獻。
夏藍：我另外再補充一點。你愈能將這整個流程透明化，辦公室政治影響決策的情況就愈少出現。
設定目標及業績不能授權
Q：經理人在執行的過程中，如何避免成為一個微觀管理者（迷失在細節中的管理）？
夏藍：我們從另一方面來想這件事。好的執行力，同時能讓你做更多的授權。這裡好的執行力指的是，你設定了對的目標，你有完成事情的方向及流程。其中包括，要完成什麼？要如何完成？流程為何？系統又是什麼？微觀管理者通常沒有這些原則。他們沒有一個可以確保事情被一貫執行的流程。
包熙迪：另外，我認為，你可以瞭解並參與企業所面臨的重大狀況，但是，你不能越界為當事者做決定。因為，假如你代替原本應做決定的人做決定，他們便失去了決定自己命運的機會。你可參與，可以瞭解情況，但是，你不能奪走他們做這件事的能力。
Q：哪些事情可被授權？哪些不能？
夏藍：設定目標這件事是不能授權的。領導者必須確定組織有一個固定的流程，是可以提出影響組織全體的重大問題。
包熙迪：你是否成功，全視你人員的素質而定。因此，你必須參與公司雇人和晉升的流程。你參與這個流程的程度，不能只停留在向你直接呈報的下一層員工，而必須往下再更深幾層。「業績」這件事也是你不能授權的，你是最終要負責業績的人，你必須全心投入，而不只把它當作一種責任。而且，你必須加入整個創造業績的流程，你不能讓員工這樣說，「嗯，他讓我負責這件事，如果我做到，他給我錢；如果我做不到，就換我給他錢。」這是不夠的！你必須參與設定目標和評估業績的流程。
自由創新不等於缺乏紀律
Q：創新需要時間及創意，而執行卻需要一套紀律，以及在一定的時間採取行動。經理人要如何兼顧創新與執行？
夏藍：讓我這麼說吧！幾乎在任何一個組織中，只要有創新，就有紀律。兩者中間有一個必然的關連。企業的創新來自強有力的互動。也就是說，人們有自由可以坦誠及清楚地說明自己的新點子。不要把可以自由創新的觀念，和缺乏紀律混為一談。
包熙迪：我同意。創新能力強的人，往往也有卓越的執行力。當你愈瞭解狀況時，你愈能發現改革的契機和空間。以你自己的工作為例，當你對自己的工作瞭解得愈少時，愈無法找出改善和變革的機會；反之，你對自己的工作知道愈多，你愈有能力來處理這件事，你也愈能正確地找出可改善及變革的事情。「強調執行力會妨礙創新」的疑慮，是完全不需要的。
Q：經理人如何在發展前瞻性的策略時，不失去當前執行的焦點？
包熙迪：在本書中我們說過，策略是執行過程中的關鍵流程之一。策略是設定方向時一定要考慮進去的關鍵面向，它是一張清楚顯示你該往哪裡去的地圖。沒有策略，事務的執行會變得零散而缺乏焦點。
夏藍：策略需要轉化為行動，否則都是空談。在將策略轉化為行動後，焦點不再只是你現在在做什麼，同時也是你該為未來做些什麼？將以上兩者結合在一起，焦點將更清晰可見。
Q：兩位在書中指出，許多公司失敗是因為和現實脫離。可以再舉例子多加說明嗎？
夏藍：往往，企業的領導人會跟著市場的樂觀氣氛走，而並未使力於顧客真正的需求，以致於未能成功。
包熙迪：我的看法是，當其他條件都相同時，造成企業失敗的最大原因，就是企業未能面對現實。這有可能是他們不瞭解環境，或是不想瞭解環境，或是瞭解但不想承認現實。例如，許多朕兆顯示，電訊業的成長已趨緩，但是太多這個領域中的領導人沒有看出，或不想承認這個現實。面對並承認現實，是在混亂中保持清明的不二法門。
Q：《執行力》看起來是一本為經理人寫的書。不是管理階層的人也可從書中學到什麼嗎？
包熙迪：非經理人員也有工作目標要達成。我認為他們可以將書中所說如何執行的原則，運用到自己的工作中。
夏藍：幾乎每個人都屬於某種管理團隊中的一員。甚至，家庭也是某種形式的團隊。很少事情可以不經過兩個或更多人的共同努力而達成，「共同努力」就是一項執行的原則。西南航空公司就是一個透過所有員工共同努力而成功的最佳典範，他們的飛機從抵達航站，到起飛返航，只花了十八分鐘。在場的人員大都不是經理人員，但是他們卻有執行的原則。
包熙迪：「執行」不只是一種管理的原則，它是一種達成績效的原則。
Q：包熙迪先生，可否就你的經驗談談以下兩個問題，第一，奇異電器如何用執行力將企業經營得如此卓越？
包熙迪：奇異總是有明確的策略。他們總是非常努力於找對的人，並將他們安置在對的位置上。他們責任明確，設定清楚的目標，並讓人員有責任達到目標。這其中的關鍵在於，如何順應時局地善用這套流程。奇異有好的策略，有好的人員，而且讓員工對營運負責。當我在二十五年前加入奇異時，它的營運狀況非常好，但有比現在的奇異好嗎？並沒有。我認為，當企業變得更有競爭力，當企業成長且經營績效變得更重要時，它就必須發展出一套更好的系統。
夏藍：順便提一下，奇異是唯一從1896年至今都在道瓊工業指數上的公司。
Q：第二個問題是，對於那些在競爭公司關鍵職位卻失敗的人，你有什麼忠告？你如何鼓舞他們？
包熙迪：這是一個相當有趣的問題。對於亞洲的經理人來說，這是一個重要的問題。因為，在亞洲，當你不給予某個經理人工作時，就等於是在問他，他是不是不應該有企圖去爭取這項工作？當某人沒有得到他想爭取的工作時，你應該坐下來，好好告訴他們為什麼。這並不意味著他們就完全失敗，基於某種原因，某人對於那個職位有較好的條件。並且，你要讓他們確實知道，他們是哪一項條件不符，因此他們沒有任何理由絕望。你必須將選擇某人，而使不適任的人離去的原因，好好和當事人溝通，這是個非常重要的態度。假如你真的有員工未能在自己的職位上有好的表現，你應該試著瞭解，是環境造成業績不佳，還是員工未扮演好自己的角色。如果是那名員工未扮演好自己的角色，那他們做錯了什麼？你又如何期望他們改進？假如你真有這樣的員工，沒關係，這是一個學習的歷程。總而言之，絕對不應該有「再一球你就出局了」這樣的話出現。你應該給人犯錯的機會。
夏藍：他們需要找出原因。關鍵是，找出失敗的原因，再從那兒出發。（鄧嘉玲、周華欣整理）
