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品牌加團隊造就市場No.1

文 / 羅詩誠    
2003-03-01
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品牌加團隊造就市場No.1
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3G(第三代行動電話)是塊全新的業務,而且複雜性很高。3G不會是泡沫,2000年大家視它為破掉的泡沫,是因為歐洲花了很多錢在執照上,整個working capital(營運資金)都不見了,所以在技術應用開發的支出就有減少的現象,再加上整個IT(資訊科技)產業的資金缺乏,3G的市場成長速度雖有減慢,但並不會是個泡沫。

事實上,最近有許多歐洲的業者認為,亞洲的3G有起飛的態勢。像日本的DoCoMo已經推動一年多,韓國也慢慢開始,中國的執照也逐漸釋出。

日本的想法是預計在2005年時PDC(Personal Digital Cellular,個人數位行動電話)的量跟WCDMA(Wideband CDMA,寬頻分碼多路進階,3G無線傳輸技術的一種)的量會拉開差距,個人數位行動電話會往下降,寬頻分碼多路進接會往上升,所以目前他們沒有減低投資的訊息。我覺得台灣今年下半年會慢慢開始加溫,但量要出來是從2004年開始,2005年後維持平穩。

日本以前所有的產品都是比較獨特的,像日本的個人數位行動電話,全世界就只有他們一個。以前摩托羅拉曾經想進去,但經過全盤評估後,衡量投資和最後的量覺得不成比例,因為只有單獨一個市場,但必須與至少六、七個滿厲害的本土廠商競爭。

3G狀況則不同,大家都要走上國際制式的路。DoCoMo現在就不斷要求摩托羅拉協助他們走上國際,比方說因為要國際漫遊,而我們在中國市場的影響力很大,他們就說能不能幫助他們結合全球大的系統商做測試整合的工作。

現在就是我們進軍日本的契機,但日本的市場與台灣不同,所以我們的布局也不同。

日本主要是由三大系統商DoCoMo、J-phone、KDDI來主導,因此要進軍日本必須跟他們的關係處理好,且產品設計都必須符合他們的需求,這跟台灣的情況是不一樣的。

最困難的一點是要他們信任你。像DoCoMo自己有研發的能力,所以雙方長時間都在技術上交流,此外在系統部分或在技術標準上也可以彼此交換意見,這關係的建立可不是一般的交際,而是更高一層的技術交流,甚至通訊市場未來十年、十五年的規劃。要讓他們信任我們的實力,共同互補才能創造雙贏。

產品的品質亦是利器。日本市場對品質的要求比其他國家更高一點,你要有很好的產品,才能跟他們的本土廠商競爭。我認為如果有很好的產品,事情幾乎就做對了一半。當然品牌還是需要一定的知名度,但在行銷策略的運用上可能會比台灣來得少。

台灣品牌在於有特色 

我認為形塑品牌最重要的就是要有特性。不管是產品還是各方面,當然對終端的消費者來說,他看到的是產品,事實上大家講品牌,產品仍是最直接建立品牌的方法。

像三星在全球市場的成功,就是產品切入點與眾不同。他們從高科技切入,將手機做得很精緻,即使你不瞭解它的品質,你也會被它的外觀吸引。就像走在路上看到美女,她可能脾氣很壞你不知道,但你的目光就已經被吸引住了。

現今媒體上有太多的訊息,不像五年前只有一點點,碰到一個東西一下子就看到了。現在資訊那麼多,你必須要有相當創新的東西,才能讓別人知道你的存在。

早期來看,甚至約是兩、三年前,整個摩托羅拉給人的形象是一個保守的科技公司,比方說產品顏色多半是黑色、形狀像黑金剛。但經過兩年的操作,形象已有很大的不同。比方說V66強調個人化,不同季節就推出不同面板,以清楚的產品定位來區隔市場;此外也邀請孫燕姿為T191拍廣告,及E360(光頭機)邀請學生理光頭來凸顯MOTO精神。

因為年輕世代是非常主要的市場,所以我們重新形塑MOTO精神。MOTO精神強調的是很多熱情,我們希望它是非常年輕、動感、創意、有活力的品牌形象,也就是希望人跟人之間可以經過通訊工具,讓生活更美好、更簡單。

但我認為經營品牌是很大的投資,而且這投資不是一、兩天,而是長期抗戰,需要五年、十年以上的時間。但也有短期間就成功的,像Yahoo(雅虎)、Cisco(思科系統)也沒有花多少時間。 

另外一點很重要的是,我們在台灣有很好的團隊,同樣一個產品,台灣的團隊總是能表現更好的創造力及執行力。

每個人都講同樣的事,但我們就是能做得踏實、徹底。我們有相當大的團隊,一種是金質特約店(MyMOTO shop),然後一般的零售商又分作A、B、C等級來掌握,對於不同等級的服務方式,要多久去一次,要有怎樣的支援及訓練,都有完整的策略確實執行。我可以講在台灣我們絕對是第一,而這點就是很大的差異。

要成功領導團隊,我認為首先要建立好的公司文化。我一來這裡,就特別注意這件事,因為我覺得好的文化會影響整個部門的頻率。這不只是個標語,你必須從內心去相信它。雖然文化看不到,但它會直接影響每個人的感覺和行為。

第二要有清楚的vision(願景),訂立長期的努力目標。對我們而言,就是成為台灣No.1。有這個目標,有這個文化,就能開始制定戰略執行。

接下來的關鍵就是執行力,選最好的人,放到適當的位子,創造適當的環境及系統去激勵這個團隊。(羅詩城整理)

本文出自 2003 / 03 月號

第201期遠見雜誌

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