3G（第三代行動電話）是塊全新的業務，而且複雜性很高。3G不會是泡沫，2000年大家視它為破掉的泡沫，是因為歐洲花了很多錢在執照上，整個working capital（營運資金）都不見了，所以在技術應用開發的支出就有減少的現象，再加上整個IT（資訊科技）產業的資金缺乏，3G的市場成長速度雖有減慢，但並不會是個泡沫。
事實上，最近有許多歐洲的業者認為，亞洲的3G有起飛的態勢。像日本的DoCoMo已經推動一年多，韓國也慢慢開始，中國的執照也逐漸釋出。
日本的想法是預計在2005年時PDC（Personal Digital Cellular，個人數位行動電話）的量跟WCDMA（Wideband CDMA，寬頻分碼多路進階，3G無線傳輸技術的一種）的量會拉開差距，個人數位行動電話會往下降，寬頻分碼多路進接會往上升，所以目前他們沒有減低投資的訊息。我覺得台灣今年下半年會慢慢開始加溫，但量要出來是從2004年開始，2005年後維持平穩。
日本以前所有的產品都是比較獨特的，像日本的個人數位行動電話，全世界就只有他們一個。以前摩托羅拉曾經想進去，但經過全盤評估後，衡量投資和最後的量覺得不成比例，因為只有單獨一個市場，但必須與至少六、七個滿厲害的本土廠商競爭。
3G狀況則不同，大家都要走上國際制式的路。DoCoMo現在就不斷要求摩托羅拉協助他們走上國際，比方說因為要國際漫遊，而我們在中國市場的影響力很大，他們就說能不能幫助他們結合全球大的系統商做測試整合的工作。
現在就是我們進軍日本的契機，但日本的市場與台灣不同，所以我們的布局也不同。
日本主要是由三大系統商DoCoMo、J-phone、KDDI來主導，因此要進軍日本必須跟他們的關係處理好，且產品設計都必須符合他們的需求，這跟台灣的情況是不一樣的。
最困難的一點是要他們信任你。像DoCoMo自己有研發的能力，所以雙方長時間都在技術上交流，此外在系統部分或在技術標準上也可以彼此交換意見，這關係的建立可不是一般的交際，而是更高一層的技術交流，甚至通訊市場未來十年、十五年的規劃。要讓他們信任我們的實力，共同互補才能創造雙贏。
產品的品質亦是利器。日本市場對品質的要求比其他國家更高一點，你要有很好的產品，才能跟他們的本土廠商競爭。我認為如果有很好的產品，事情幾乎就做對了一半。當然品牌還是需要一定的知名度，但在行銷策略的運用上可能會比台灣來得少。
台灣品牌在於有特色
我認為形塑品牌最重要的就是要有特性。不管是產品還是各方面，當然對終端的消費者來說，他看到的是產品，事實上大家講品牌，產品仍是最直接建立品牌的方法。
像三星在全球市場的成功，就是產品切入點與眾不同。他們從高科技切入，將手機做得很精緻，即使你不瞭解它的品質，你也會被它的外觀吸引。就像走在路上看到美女，她可能脾氣很壞你不知道，但你的目光就已經被吸引住了。
現今媒體上有太多的訊息，不像五年前只有一點點，碰到一個東西一下子就看到了。現在資訊那麼多，你必須要有相當創新的東西，才能讓別人知道你的存在。
早期來看，甚至約是兩、三年前，整個摩托羅拉給人的形象是一個保守的科技公司，比方說產品顏色多半是黑色、形狀像黑金剛。但經過兩年的操作，形象已有很大的不同。比方說V66強調個人化，不同季節就推出不同面板，以清楚的產品定位來區隔市場；此外也邀請孫燕姿為T191拍廣告，及E360（光頭機）邀請學生理光頭來凸顯MOTO精神。
因為年輕世代是非常主要的市場，所以我們重新形塑MOTO精神。MOTO精神強調的是很多熱情，我們希望它是非常年輕、動感、創意、有活力的品牌形象，也就是希望人跟人之間可以經過通訊工具，讓生活更美好、更簡單。
但我認為經營品牌是很大的投資，而且這投資不是一、兩天，而是長期抗戰，需要五年、十年以上的時間。但也有短期間就成功的，像Yahoo（雅虎）、Cisco（思科系統）也沒有花多少時間。
另外一點很重要的是，我們在台灣有很好的團隊，同樣一個產品，台灣的團隊總是能表現更好的創造力及執行力。
每個人都講同樣的事，但我們就是能做得踏實、徹底。我們有相當大的團隊，一種是金質特約店（MyMOTO shop），然後一般的零售商又分作A、B、C等級來掌握，對於不同等級的服務方式，要多久去一次，要有怎樣的支援及訓練，都有完整的策略確實執行。我可以講在台灣我們絕對是第一，而這點就是很大的差異。
要成功領導團隊，我認為首先要建立好的公司文化。我一來這裡，就特別注意這件事，因為我覺得好的文化會影響整個部門的頻率。這不只是個標語，你必須從內心去相信它。雖然文化看不到，但它會直接影響每個人的感覺和行為。
第二要有清楚的vision（願景），訂立長期的努力目標。對我們而言，就是成為台灣No.1。有這個目標，有這個文化，就能開始制定戰略執行。
接下來的關鍵就是執行力，選最好的人，放到適當的位子，創造適當的環境及系統去激勵這個團隊。（羅詩城整理）
