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以螃蟹精神在艱困市場中大放異彩

文 / 陳卓君    
2000-08-15
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以螃蟹精神在艱困市場中大放異彩
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繞遍新竹科學園區,終於在紅色大樓群中發現一棟不起眼的白色建築物。遠遠看去,只見螃蟹圖案高掛白色大樓頂端。若不是早已知道瑞昱半導體的標誌是螃蟹,一般人不易察覺在園區邊陲處,有這麼一家已成立十三年的公司座落於此。

一如螃蟹在潮退時才出現在海灘的低調作風,瑞昱這兩個字甚少出現在各傳播媒體間。因此,即使「螃蟹卡」(採用瑞昱晶片的網路卡)深受各大專院校理工科系學生愛用,卻鮮少有人知道幕後設計公司是誰,就連畢業於清大電機研究所的IC設計工程師郭郁斌,都是在進入公司後才知道那顆印著螃蟹標誌的晶片是瑞昱設計的。

如此低調的公司,卻有最豪氣的期許。螃蟹橫行的霸氣、以及生活在惡劣環境的習性,都反映瑞昱這幾年來在台灣、甚至在世界IC設計產業的激烈競爭中,在美、日強大的市場壓力下,努力尋求生存利基的險峻。

同為技術背景出身的七位工程師,打從創立瑞昱開始,便把技術專精視為公司生存的命脈,如同瑞昱的英文名稱——Realtek(音同Real Tech,真正的科技)所宣示的使命。

除了技術,產品企劃也是瑞昱能夠在競爭激烈的市場中脫穎而出的關鍵。瑞昱總是能順應世界趨勢,適時推出市場所需的產品。

三合一網路晶片一戰成名

從前,全世界的網路晶片市場可說是Intel(英特爾)等國際大廠的天下。不過在一九九七年五月之後,這種寡占市場的情況被瑞昱推出的台灣第一顆三合一網路晶片所打破,瑞昱也因此一戰成名。

在全世界高速乙太網路晶片市場中,100M網路IC的競爭在去年達到高峰,原本占有100M網路IC四○%市場的英特爾,今年因瑞昱的急起直追使其市占率滑落。瑞昱100M網路IC的市占率從去年的二五%至三○%,提高到五○%左右;10M網路IC更是擁有八成五至九成的市占率。

如此卓越的成績,讓瑞昱穩坐10M與100M網路IC市場的龍頭寶座,也是台灣少數在世界上擁有競爭力IC設計公司。

這場小蝦米與大鯨魚的對決賽,也成為瑞昱一舉奪下一九九七年台北國際電腦展最佳零組件與最佳產品兩項大獎的重要因素。

「這對我們來說的確是很大的肯定,」瑞昱執行副總經理、同時也是創始元老之一的陳進興說起這段獲獎故事仍忍不住眉飛色舞。他憶及當時瑞昱並沒有自己的展覽攤位,只借用代工廠台積攤位的半坪大小空位,開始正式向外展出自己的研發結晶。此段故事也讓當時的國外評審感到印象深刻。

七年前,瑞昱默默地從事網路晶片的研發工作,同時間國內如聯電、華邦等廠商均爭相搶食這塊市場。不過,隨著瑞昱在市場的占有率愈來愈高,其他廠家也逐漸退出這塊市場。

專精於技術研發

以技術專精自許的瑞昱,在創立初期,也曾經因技術不佳導致失敗,因此,瑞昱很早就體認到技術研發的重要性。

與許多小型IC設計公司相同 ,瑞昱成立初期 ,全公司只有一個部門,專門從事消費性IC設計。

「Baby Finder」是當時生產的第一項產品。這項產品是將兩顆可以感應距離改變的IC分別放在兩項重要的物品上,只要超過一定的距離,IC就會發出警告聲 。父母可以在小孩與自己身上各放一個「Baby Finder」,只要彼此距離超過三到五公尺就會發出聲響,提醒父母注意小孩子是否走遠。

當初甫離開聯電創業的三位年輕工程師,認為這樣的產品一定可以順利地贏得市場認同。

「到現在我仍然覺得那是個好產品,」當時的研發三人小組成員之一陳進興說。不過,這項產品只賣了十萬顆。「就只有這麼一個十萬顆的訂單,」陳進興不好意思地笑著說。

陳進興坦言,這項產品的構想雖然好,但是在技術設計上出了嚴重瑕疵。當初的設計無法讓兩顆IC準確地掌握距離,所以常發生兩顆IC已經距離七、八公尺才發出聲響,或是在短短一、兩公尺就發出聲響。

這個失敗經驗讓瑞昱瞭解到技術的專精對於產品品質的影響,也讓瑞昱在未來花費更多經費與人力在研發工作上。

土法煉鋼技術自主

當市場上開始注意到瑞昱三合一網路晶片來勢洶洶的時候,卻很少有人知道,這項產品研發時間已經持續了七、八年。

七、八年前,台灣仍處於半導體產業發展初期,大型積體電路為發展主要方向,以系統設計為主的公司占大多數,因此當時設計公司多朝數位設計發展。

但瑞昱看到未來通訊、網路的發展趨勢可期,開始努力培植對通訊產品很重要的類比相關技術。對於能夠如此早進入類比技術的領域,陳進興不覺得瑞昱有比別人特別之處,「當時大家都知道類比技術未來一定是潮流,我們只不過是早點徹底執行,並不是我們特別有遠見,」陳進興說。

工研院產業經濟與資訊服務中心產業IC分析師郭秋鈴分析,類比技術對於網路晶片來說屬於關鍵技術,由於台灣的大學教育向來強調數位技術的訓練,因此類比技術的人才本來就很缺乏。加上數位設計牽涉的只是0和1訊號處理,類比技術卻是不規則的訊號處理,後者的難度更加提高。

瑞昱因此開始加強投入人力與經費於類比技術的研發。從一開始只有兩個人的小部門、一個略有經驗的設計師、與另一個剛從學校畢業的新人,從完全不熟悉開始一點一滴的累積經驗。

至於投入的經費,瑞昱每年投入的經費幾乎占總營收的一○%以上。自一九九五至一九九九年,瑞昱每年皆獲得新竹科學園區管理局所頒發的研發投入獎,可見其扎實發展技術的執著。不靠別的,「就是土法煉鋼,」通訊網路產品事業處協理李職民說。

李職民認為,許多公司為了要快速研發成品,因此許多關鍵技術都是向國外購買,「但這不是瑞昱要走的路」。儘管自己一步步研發需要比較長的時間,有時甚至要花一到兩年,「但是累積下來都是自己的,要做改變、降低成本都很容易,」他說。相反地,如果單靠從國外取得技術,不僅要負擔高額的權利金,對技術的自主性也較低,推出新產品的速度自然也慢了許多。

經過不斷地研發,瑞昱將原來網路IC中的控制器(Controller)、接收器(Transceiver)、實體層(PHY)三顆IC構成的晶片組,順利整合成一顆IC,降低網路卡業者的成本。由於控制器屬於邏輯IC、接收器是類比IC、訊號轉換器則屬於類比與數位混合IC,因此將三者不同性質的IC合在一起是相當困難的。

郭秋鈴表示,瑞昱是少數設計公司擁有PHY晶片技術的公司 ,在尚未整合前 ,這項技術都是國外廠商提供。

如今,類比設計人員已經從原先的兩人增為目前的十五位,並且獨立設為一個部門。「即使到現在,我們還是很努力在做類比相關的研發,」陳進興說,「因為我們做得還不夠好。」

除了技術的研發,瑞昱更注重維繫設計技術不斷累積的設計人員、工程師,「因為那是公司最大的資本,」陳進興說。

留住人才經驗無斷層

「我們可以贏過別人是因為有很多經驗累積,」陳進興說,「這就必須靠人來做。」因此,能否留住人才成為決定公司體質好壞的影響因素。

「我們以工程師為本,」管理該部門五十位員工的李職民道出瑞昱長久以來的企業文化。

從物質環境來說,瑞昱對於創造公司價值的工程師極為尊重。在員工紅利方面,每年約有一五%的盈餘是歸給員工。其中,中高階的主管所領的部分並不多。陳進興說,主管們由於已持有股票,在現金轉增資時已經領有股東紅利,所以大家都有共識不要與員工爭紅利,為的是留住優秀人才。

一般的科技公司,多數在配發紅利時都是成金字塔型,職位愈高的領的愈多。但是在瑞昱,「可能工程師領的跟管理階層差不多,」李職民說。

這一切,無不希望讓設計人員能夠留在瑞昱,讓技術傳承不出現斷層的現象。事實上,目前瑞昱設計人才的資歷從七、八年到一、兩年的都有。而且,「這中間是沒有斷層的,一代代人才都留在公司,」陳進興笑著說。

尋求最大的市場利基

奠定瑞昱成功基礎的優勢,除了產品的研發能力,另一項便是對市場的掌握。

儘管瑞昱所推出的產品並不是領導世界的先進產品,多數是技術跟隨者。但是瑞昱的策略是「 我們最後可以做到尋求最大的市場占有率 ,」陳進興說。

由目前全世界的IC設計產業觀之,不可諱言的,美、日各在電腦周邊與消費性電子擁有絕對的領導地位,並且在產品的層級上都屬於高層次的技術。

反觀台灣IC設計產業,由於起步較晚,所做的產品多是美、日已經發展至成熟階段的產品,無法在產品初期就進入市場。

此外,台灣產品要打入國際市場的困難重重,因此認份地先攻中低階市場。曾經在友勁科技任職的李職民提到,當時曾推出高階技術產品,「但是一旦打上MIT(Made In Taiwan)好像就賣不出去了。」之後,原先在友勁工作的同事把同樣的技術帶到美國,不僅獲得市場認同,最後還被網路設備龍頭廠思科(Cisco)購併。

陳進興認為,目前很多技術規格仍由美國訂定,因此瑞昱採取的是「老二哲學」,不去爭高階產品的市場,而是占有中低階較大的市場。

因此當英特爾、3COM逐漸從日漸成熟、低利潤的乙太網路晶片市場退出後,瑞昱適時地掌握進入市場的契機,拿下屬於中低階技術產品的市場。「可以跟世界大廠競爭,這的確是歷史性的一刻,」郭秋鈴說。

「瑞昱很注重自己有什麼利基、身處什麼環境、該做什麼,而不是一味地追求很高的東西,」李職民點出瑞昱自身的定位。

失敗並非一無可取

對於網路晶片的成功,搶得進入市場的先機也是因素之一。「對於IC設計產業來說,能不能搶到進入市場的時間是成功關鍵,」中信投信資深分析師蔡隆裕說。

因此,產品企劃人員必須比市場更早反映未來的趨勢。在瑞昱,企劃人員便是主導研發方向的指南針,因此「企劃人員都必須要有十年以上的經驗,」李職民說。顯見企劃對於產品的重要性。

前一、兩年,瑞昱曾因為推出交換器IC的時程受到延遲,無法及時進入市場,造成產品出貨量大為降低,讓瑞昱體認到市場企劃的重要性。

陳進興解釋,前一、兩年所推出的交換器是屬於舊規格,就原本的時程預估來說,若能及時推出的確能夠有一定的市場占有率。但是由於公司內部有許多產品同時進行,在資源有限、調度不是很順利的情況下,忽略產品的重要性,造成產品時程延遲一年。

「市場失敗,並不代表這個市場並不存在,失敗更不是一無可取,」陳進興說。在這次管理階層的嚴重失誤後,公司內部組織也做了一些調整。原本設計部門與事業部門是各自獨立的,設計部門主管IC設計,事業部則是負責統籌、規劃、企劃銷售、主導產品研發,兩者之間是一種支援的關係,但是一旦協調不好,整個產品線就容易出錯。於是將部分的設計人員調到事業部,讓兩者之間的溝通能夠更好。

從這次失敗中,瑞昱也學到寶貴的教訓。「以前較盲目,什麼都想做,現在懂得如何去分配資源,」陳進興說。

提供完整服務降低客戶風險

掌握到市場脈動,更重要的是如何贏過競爭者,以取得較大的市場占有率。

對於瑞昱來說,尋求最大的市場占有率的方式並不是不斷地降低價格。「價格戰是永無止境的戰爭,」李職民說。

瑞昱努力增加對客戶的服務與不斷降低產品成本,才是爭取最大占有率的方式。

與國外大廠相比,瑞昱在降低成本上較具優勢。受到台灣整體晶圓代工環境的成熟發展,瑞昱得以有強大的代工支援,以及利用先進的製程以降低成本。

陳進興表示,國外如英特爾大廠由於產品的毛利較高,比較不考慮產品成本高低問題,在成本上台灣廠商較具優勢。

為了配合製程,類比式設計又較數位設計困難的地方在於,前者在設計時必須考慮製程上的可能出現的些微差距,否則一旦出現錯誤,類比在高速處理上能力便受到影響。

不過,瑞昱的三合一網路晶片推出後並沒有馬上得到市場的認同,努力了兩年才漸漸在市場上嶄露頭角。

為了尋求較大的市場占有率 ,誰能夠提供更多的產品附加價值,便決定了誰是這個市場的領導者。「我們不以價格做為優勢,而是提供一種total solution(完全解決方案) ,」李職民說 。他坦言,瑞昱的網路晶片價格確實比競爭對手高出一○%左右,「但是我們的客戶都覺得很值得。」

李職民表示,對於如智邦、友訊等瑞昱的客戶來說,產品的穩定度、相容性以及軟體支援的好壞都是決定是否使用該公司產品的重要評斷標準。因此為了提高產品的品質,瑞昱不惜花更多的人力與資金投注這方面的工作。

以通訊網路產品事業處為例,全部門約有五十名左右的員工,其中系統人員就接近三十位,比設計人員多出近三倍的人力。此外,尚有一、二十名軟體工程師,以及四位測試人員,行銷人員則不到十人。在一般的設計公司中,系統工程師多是由設計人員兼任,更遑論軟體及測試人員的配置。

李職民解釋,當系統商將產品賣給顧客後,如果裝設出現問題,包括軟體支援有問題、穩定度太低或是無法相容,都會讓系統商必須花費額外的服務成本。此外,系統商為了能在第一時間搶先進入市場,無不希望縮短各零件的協調時間,因此,瑞昱在交貨時就已經將這些協調工作完成,不僅減低系統商的服務成本,更省卻系統商的研發成本與時間。

「這是我們與其他廠商不同的地方,」李職民很自豪地說。所以即使價錢高一些,這些系統廠商仍會選擇瑞昱的產品,以減少負擔風險成本的可能。也因此漸漸吸引許多客戶將訂單移轉給瑞昱,慢慢將網路晶片的市場占有率拉高。

不藏私才能有更多創意

走進瑞昱一樓,會議室中常有許多大大小小的討論會、課程正在進行中。

到職已兩年的工程師郭郁斌回憶起剛進公司的三個月訓練期,每天都有公司的研發人員為新進員工上課,之後還有一些作業,例如將過去產品重新思考是否有新的解決方案。「讓我覺得進來到現在每天都有學習,」郭郁斌說。

「不藏私,把所知道的完全教給新人,」陳進興道出瑞昱向來是母雞帶小雞的工作模式。從幾位從聯電出來創業的元老開始,這些有經驗的工程師就是以這樣的方式帶領新進員工慢慢熟悉。

「在瑞昱,同事不是你的競爭對手,是幫你賺錢的伙伴。」這句話是郭郁斌剛進公司時,主管這麼對新進員工說的。「彼此分享已經成為我們的企業文化,」郭郁斌說。

由於每個人的專業各有不同,因此當同事間遇到難以解決的問題,不會悶著頭自己解決,而是拿出來彼此討論,往往只需一個下午的時間問題就可迎刃而解。

因此,當郭郁斌隨陳進興回到母校做校園徵才的活動時,總是告訴學弟妹,「什麼是好工作?就是每天起床後,很快樂地去上班。」他認為,這個地方帶給他的不只有物質的滿足,更重要的是有一種因為成就感所帶來的滿足。因此,他從不後悔自己放棄台積、聯電等別人欽羨的高報酬工作。

不同專業領域的溝通、討論,與許多的公司內部訓練,讓瑞昱成為能讓員工成長的環境。「我想這是一個能激發創意的環境吧,」已經成為講師之一的郭郁斌說。

平實作風拉近員工距離

一如瑞昱給外界低調作風的印象,內部的企業文化也很平實。扁平化的組織讓主管與一般員工之間的距離很小。

在瑞昱,總經理或是設計人員,只是名稱上有所不同、各司其職而已。電腦周邊產品事業處IC設計工程師郭郁斌說,平常總經理都跟大家一同吃飯,並沒有什麼隔閡。甚至公司的停車位也沒有總經理等主管的專屬停車位,在先前車位不足時,如果太晚到公司,總經理還是得自己繞著園區找停車位。

對於公司的走向,上層也不是絕對的主導者。李職民說,公司會充分授權給各事業處做決策,很多時候上層扮演的只是一個諮詢或給與建議的角色。

所以,對外與客戶的溝通、聯繫,上層皆充分授權給各事業部門去做。李職民說,每當與客戶見面時,常會遇到對方的總經理不解地詢問為什麼公司會派他做代表,而不是總經理。「我們都把總經理當幕僚長,」李職民開玩笑地說。

也因為如此,「公司內幾乎沒有內鬥,」陳進興笑著說。在紅利制度與平實的企業文化的籠罩下,職位的高低反而對員工來說沒有太大的不同,重要的是,能不能從工作中獲得成就感。

瑞昱第二任總經理歐陽文翰任滿三年後,便退下交棒給通訊事業處主管,自己則轉任技術總監。此舉曾引發外界許多疑惑。

「我們都是學技術出身,回到工程師的位置是很自然的 ,」陳進興說。他解釋,歐陽文翰認為,從事技術工作才是他真正心之所嚮,因此做出這樣的決定並不令人意外。

李職民與陳進興皆提到,只要有任何人覺得可以做得比自己稱職,他們很願意把這樣的職位讓給更有能力的人。「我們不會戀棧權位,」曾任企劃部經理的李職民說,希望自己退下後能夠再回到產品企劃的工作。

發展多元化產品

面對系統晶片組廠商積極整合網路功能的威脅,瑞昱除了強調擁有先進技術的優勢,更積極跨入集線器(hub)、交換器(switch)的市場,將既有的產品重新定位,創造新價值。

「最大占有率的產生,是要靠不斷地堅持和改良,」陳進興說。今年年初瑞昱推出新規格的集線式交換器,是國內第一個放入記憶體的八埠網路交換器晶片。產品推出後,光是上半年就已賣出超過二十萬個。

工研院產業經濟與資訊服務中心IC應用產業分析師覃禹華表示,這樣的整合對於瑞昱的客戶來說,系統商毋須在外部加上記憶體晶片 ,得以省下不少成本。

李職民表示,拜先前網路晶片所建立的商譽,得以累積足夠的通路資源,這顆交換器鎖定SOHO族的產品。這也使得通訊網路產品事業處的全年營業額可望達到四十億左右 。

對於未來交換器的市場,郭秋鈴認為瑞昱在未來一、兩年的表現應該仍很突出。從世界市場來看,交換器的年複合成長率高達五成,加上國內IC成本比國外廠商低兩成,瑞昱在這塊市場中仍有發展潛力。

就市場利基來看,目前從事交換器的國外大廠如Broadcom、Galileo的產品都屬於較高階的產品,與瑞昱目前鎖定的市場是不同的。

不過,這項產品是否能像過去網路晶片一般寫下輝煌的歷史,蔡隆裕與覃禹華都認為,明年才能比較明顯地看出來。

當市場都將焦點擺在瑞昱的通訊產品時,公司內部的另外兩個事業部正悄悄地循著過去網路晶片等所走過的沈潛期,等到市場時機成熟,得以一展所長。

而通訊網路事業處的成長,也正是扶植其他兩個部門成長的重要養分。因為「網路晶片的成功,其實要歸功於我們公司內部有三個事業部門,」李職民說,「因為產品有景氣循環。」

李職民描述當初一開始通訊網路事業部門只有五、六個人,就是看到網路晶片是具有潛力的產品,便投注資金從事研發。那時的軟體工程師就是現任的總經理邱順建,歐陽文翰擔任企劃工作。

在網路晶片尚未研發量產成功時,公司靠著消費性產品事業部支持著通訊網路與電腦周邊產品事業處繼續努力研發。

如今,受到通訊市場需求大增,通訊網路事業處的產品比例占全公司的七五%,遠超過消費性事業處二○%與電腦周邊事業處五%的比例,瑞昱仍不會捨棄任何一塊領域。而是像當初支持通訊網路事業處一般,支持其他兩個事業部門。

「我們還是會繼續堅持我們所看到的趨勢,」陳進興說。

目前技術總監歐陽文翰便是擔任全公司的開發技術先鋒者,旗下帶領著七、八個研發人員,從事這一、兩年內公司不會量產的產品研發工作,包括RF(射頻)等較先進的技術。因此瑞昱整體的發展主力仍以無限通訊產品為主,並增加資訊家電的產品線。

此外,陳進興表示,過去電腦周邊事業處所從事的螢幕顯示器控制IC的研發,雖成功一時,但是最後還是失敗了,主要是當時無法支持龐大的產品線研發人力,造成在與國際大廠競爭時面臨挫敗。不過經過這幾年的研發,預計明年的表現比較好。

至於奠定瑞昱創立基礎的消費產品,由於受到通訊產品熱絡,壓縮到既有市場的因素,不過已獲得美國玩具大廠Tiger的訂單,收益仍會成長。

瑞昱的事業版圖,如同蟹腳一般的向兩旁發展。問到是否還有剛創立時選用螃蟹做標誌的霸氣?陳進興只是笑笑地說,「現在比較謙虛一點了,螃蟹現在代表的是我們要更努力地在艱困的環境中求生存。」對於未來,陳進興只是簡單地回答,「繼續掌握真正的技術。」

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