alexa
置頂

起心動念,決定企業成敗

文 / 遠見編輯部    
2003-02-01
瀏覽數 14,700+
起心動念,決定企業成敗
分享 Line分享分享 複製連結

我今天想從「隆中對」講起,各位都知道諸葛亮的「隆中對」是非常重要的,後來蜀之敗於魏,乃因劉備於關羽、張飛被殺之後,因生氣而下錯了決定,並沒有按「隆中對」的策略方向走,終致全盤皆輸。

為什麼講這個呢?統一企業在1980年代末期做了一個總檢討,當時台灣的環境變成另一種型態,我們必須國際化。我們的一個研究發現,地球以GDP(國內生產毛額)為基準,可以分成四個部分,一個是歐洲的共同市場,一個是美國的single market(單一市場),一個是亞洲,其他是非洲跟中東等第三世界。

在這樣的研究下,我們定位「統一」是一個在亞洲的企業。既然這樣,我們為什麼要在美國投資餅乾公司呢?所以第一件事情,就是把餅乾公司撤回來,我們要專注在亞洲。

「統一」兩個字,你在此地講大家都知道,可是你把它翻譯成PRESIDENT,到美國講,就沒有人聽得懂。所謂策略方向,是你必須知道力量應該專注在什麼地方,也就是你要貫徹的方向。

我們是多角經營的公司,與全世界知名的品牌結合成為伙伴,從伙伴的經驗可以延伸到市場與技術。1991、1992年大陸開放,我們馬上決定進到中國大陸,在這之前我們在東南亞已經有一些績效,所以這樣的觀點讓統一不局限在台灣市場。當一個公司vision(願景)不一樣時,你的mission(任務)就會改變;當mission改變時,你的operation(運作)就會不一樣;從那時起,我們對人才的培養和籌劃也就跟著不同。

目前,我們在中國大陸的營業額占台灣的80%,在東南亞的營業額占台灣10%,合起來大概今年會超過台灣。換句話說,「統一」已不是一個local(本土)的公司,它至少是一個亞洲的公司,也是國際化的公司。這樣的定位,很多思考模式就會跟著改變。

我們投資在中國大陸的東、西、南、北,已經有很多據點,各地方的投資經驗讓我們學到很多,我們開發過橋米線,我們也開發西安的珍珠餃……,但是在那麼多東西裡面,怎樣去蕪存菁,在台灣端出合適的菜來,這是我們現在面對最重要的問題。

在中國大陸,我們雖然號稱開始有所收穫,其實還在開始的階段,因為中國大陸成熟得太快了,全世界一窩蜂地進去投資。我常講一個例子,在北京我曾經在一個紅綠燈停下來,發現旁邊的牛車起步比賓士快,所以最現代的方法進去跟最傳統的比,不一定最現代的會贏。這是中國大陸一個很奇怪的現象。

出現「群公司」的概念

今天看「統一」的資產負債表,可以看到,我們本業只占資產的40%,換句話說,我們有60%在其他投資上面,所以與其說統一是食品公司,倒不如說統一是投資公司。因為台灣稅法的限制,我們沒有辦法分離,所以就變成為企業控股公司。

從40%跟60%的比例來看,「統一」必須要有組織上的改變,組織上改變很不一樣的地方是,我們集團太大,所以必須要有分工合作,我們用很大的精力把它切分為次集團。次集團包括了流通、製造、金融、投資等等,投資有投資的一面,製造有製造的一面,人才都不一樣;從次集團底下,我們再做其他考量。

在統一企業裡面,管理也要不一樣,因為我們的division(事業部)已經不能做到面面俱到的管理,我們必須讓底下能做自己的決定,然後我們高層看整個公司走的方向,把vision跟mission分開。

Vision跟mission分開以後,我們在公司裡面有一個東西叫「群公司」,我是統一企業的總經理,但是我們群公司有群公司的總經理。這樣有一個好處,群公司可以做很多不必要送到上面來的決策,這樣我們高清愿先生可以輕鬆一點,領導階層也可以多一點時間分配到重要的決策上面。

事實上,最近幾年我們大概每兩、三年就有組織的變革,因為時代變化太快,各位都知道二十一世紀市場趨向有幾個特性,例如:速度愈來愈快、變化愈來愈多、愈來愈複雜、愈來愈競爭、全球化的趨向、界線愈來愈模糊、還有虛擬化的世界就出現了,剛剛所講的都在這七個趨向裡面。

例如:事實上我們已把7-Eleven跟「統一」之間的隔閡打破掉,7-Eleven消費者的反應就變成「統一」新產品開發的力量來源。這是統一母公司得天獨厚的,因為全世界沒有一個公司像「統一」底下有7-Eleven這麼大的流通管道,這個流通管道在台灣消費習慣上占相當重要的角色。

統一7-Eleven的新產品層出不窮,這需要有很大的支持,支持的力量也經過慘痛教訓出來的。例如熱狗,「統一」要六個月後才有新東西給他們,但是那些家庭企業三天、五天就能給新的產品,請7-Eleven賣;我們發現研發的速度必須要快才能跟上市場的需要,因此我們就給「統一企業各事業群」一個指令:不管怎樣,我們要跟著7-Eleven走。

其實我們並不是跟7-Eleven走,我們是跟著消費者走,7-Eleven是很重要的天線,我們從天線取得資訊,資訊變成新產品開發的來源,這讓我們在新產品開發上變成台灣最強。

每一年7-Eleven的新產品,「統一」都占大部分,每年大概有六十個以上的新產品開發。這種快速的新產品開發機制,就產生了產與銷之間相當大的互補優勢。

這種互補優勢的演變到現在,我們自己都有一個感覺,「統一」大概有六十、七十家關係企業。每個企業之間的界線愈來愈模糊,好像統一集團愈來愈像是一個虛擬的公司。這樣的運作有很多好處,尤其1990年代進入Internet(網際網路)的時代以後,資訊技術的應用愈來愈方便。各關係企業的牆壁模糊了,使整個集團變成一個虛擬的公司。

Shared Service 降低成本

統一企業的群公司專門專注在其本身的專業,例如7-Eleven有7-Eleven的專業,我們讓他們自主,但是中央也同時把其中可以共享的部分拉出來叫Shared Services(分享服務)。我們做一個統一的portal(Shared Services Center),portal的平台設立以後,所有資訊進到裡面可以做e-procurement(電子採購),可以做很多知識管理,所以我們的成本可以比別人便宜。

例如說7-Eleven底下有康是美、Starbucks(星巴克),共同管理機能的財務人員不必設,人事也不必設,很多管理費用都可節省下來,因為它有可以共同服務的總部——Shared Services Center。

Shared Services有兩個意義可以延伸,一個是在台灣的關係企業裡面做延伸,「統一」把它的資訊單位拉出去的時候,可以serve我們關係企業的資訊,將來也可以serve關係企業外面的公司。

第二個意義是把它拉到上海時,上海「統一」的資訊可以serve上海五十家關係企業,如果上海有五十家公司的話,這個service就集中起來,成本一定比別人便宜。這是「統一」現在最重要的競爭力。

以此類推,統一麵有統一麵的專業、奶品有奶品的專業、左岸咖啡有左岸咖啡的專業,讓專業去專心做專業的事,它不必擔心Shared Services的部分。這樣運作的結果,「統一」整個集團就變成一個虛擬的公司。所以在我們的企業裡面可以看到virtual 與 reality(虛擬與實體)的一體化。

在Nasdaq(美國那斯達克市場)股市掉下去以後,大家學會了一個新觀念:怎樣把這些e化工具好好運用在傳統產業上,我相信這是未來公司競爭的一個重要關鍵。

如果一個企業變成這麼大的集團,這個集團下的群公司在運作的時候,速度會快一點、給消費者的感覺會感動一點,那麼母公司「統一」兩個字對消費者的意義是什麼?就是我後面要說明的幾個地方。

第一,因為這樣的運作,我們修正了統一的vision,「統一」已經不只是食品公司而已,而且還是一個健康產業的公司,所以對健康兩個字的定義,我們必須要做好定位。

各位都知道全世界六十億人口,真正健康的只有5%,生病的有20%,中間75%都是亞健康、次於健康的,亞健康的人需要什麼?要補。我們把藥品跟食品分成五個層次,底下是食品,中間是健康食品,健康食品跟食品中間是保健食品,健康食品跟藥品中間是保健藥品。除了藥品之外,其他領域「統一」都可以參與。

我們對健康的定義重新劃分以後,就慢慢深入,這裡面需要很多新的技術,尤其是nanometer奈米的觀念,在這五年之間如火如荼展開以後,我們已經有很多發現,例如說最近出來的鮮奶裡面有鈣,這個鈣的particle(粒子)已經到奈米的階級,所以它的消化會比較好。也由此而進入了奈米食品的時代。

麵包聽莫札特音樂

健康另外的定義,我們從波動的觀念把它引進來,波動是非常基本的大自然現象,不過這個現象要從能量的角度來詮釋比較容易理解。

事實上它確實是一個energy(能量),從微細的subtle energy到我們眼睛看得到、摸得到比較粗糙的energy,中間有許多層次。

例如:我們耳朵能夠聽到二十個赫茲到八千個赫茲,但是我們耳朵的纖毛的振動應該是可以微細到兩萬個赫茲,為什麼我們耳朵有那麼好的設備,但聽不到呢?因為我們人在退化,印地安人趴在地上聽聲音就可以知道幾匹馬,這確實是真的。是因為我們退化了,波動愈來愈微細,我們沒有辦法領會,但是很多儀器可以測試出來,我們嘗試將之用到音樂對食品的影響上面去,例如「統一」的湯種麵包聽過莫札特音樂以後,很多乳酸菌就發生變化,它就會比較好吃。「莫札特效應」有很多我們還不能理解的地方。

我們做科學的人、我們從事經營的人、我們做新產品開發的人都要注意這些新的科技趨向。我比較喜歡莫札特跟巴哈,因為你聽完巴哈大提琴獨奏以後,idea(點子)就會一大堆。好像音樂對人的影響也會像對麵包發酵一樣,那麼微細地深入到更深的內層。

我們剛出版一本《來自水的信息》,一般的水是由十到十五個cluster(水分子團)集合而成,而每一cluster又由二十個水分子結合而成,日本江本勝先生以零下五度C的冰水拍攝水的結晶,結果發現聽莫札特音樂跟聽其他音樂不一樣。

而且他有一天把一瓶水分成兩瓶,一瓶貼「謝謝你」,一瓶貼罵人的標籤,結果罵人那邊的crystal整個亂掉,連水都可以聽懂你的情緒,真是一件很有趣、很重要的發現。

我們身體中70%是水,地球70%是水,所以我們腦筋隨便動什麼念頭,身體馬上就跟這個念頭共振,因此樂觀的人身體就健康,悲觀的人就相反。我們的思想、情緒時時刻刻皆在自己細胞,甚至DNA(去氧核糖核酸)中留下印記。這就是為什麼宗教家都說起心動念非常重要的原因。

一個公司也一樣。公司做決策的動機常常也是成敗的關鍵所在。

我們開發太多產品、太多的公司,這個公司賺錢,那個公司賠錢,事實上不是決定在MBA(企業管理碩士)所學的那一套,MBA所學的那一套是方法,方法決定效率,但不是成敗的全部,成敗的關鍵反而常常是依附在決策的動機、精神與方向等非邏輯的部分。所以最近我們開始談「企業心靈」希望能引起大家的注意。

「統一」在健康食品的定義上,我們引進這一套思考,不管它有沒有被證明,有沒有被科學認定,但是我們確信它一步一步往正確的方向在走。

例如說波動,我們發現測量的結果,如果在食品中加了添加物的話,它的波動就降低;如果維持食品的天然本性,它的波動就提高。

糖也一樣,我們一加糖,波動就會掉下來,所以我們現在想辦法用其他方法讓波動值提高。但是這不是三個月、兩個月的事情,我們可能要花一段時間來努力。添加物是所有包裝食品很重要的一環,因為沒有這些添加物,它的味道要保留很不容易。所以如何讓消費者能夠健康安心地吃,這是「統一」的使命。

「統一」是一個食品公司,但是我們更希望它是一家跟消費者永遠貼合在一起的行銷公司。我們的行銷跟消費者、市場貼合在一起的話,它息息相關的命脈就會為「統一」的形象加分。

很早的時候我們就用「統一是一首永為大家喜愛的食品交響樂」來做我們的slogan(標語)與vision,這就是當你今天吃到統一麵,今天喝到統一的飲料,在吃與喝的時候,腦筋裡就會浮現那享受產品的愉快感覺。這感覺殘留在記憶裡,像是一個音符。各種不同的印象音符,逐漸累積,慢慢就會變成好像交響樂那麼美好感覺的印象。

這印象就造成對統一的信賴,這中間要靠好的行銷理念,來使消費者與產品形象更緊密地結合。

為達此目的,我們以「尊重生命、親近自然、彼此關懷、樂觀進取」這四種理念所代表的「千禧之愛」來做為統一所有行銷活動的理念中心,我們希望這行銷的理念能為所有消費者所喜愛。

把全世界帶進台灣

現在是一個地球村的時代,世界的距離已經縮短,巴黎以前很遙遠,現在變成很鄰近,這個鄰近的感覺不管你是從左岸咖啡喝得到,也可以在Starbucks裡enjoy(享受)得到,所以怎樣把全世界帶進台灣來,也是「統一」的行銷要做的事情。

二十一世紀地球村的時代,要把經營的重點放在產品「質」的提升,而不是以二十世紀「量產」時代的價格競銷來做自我的破壞。所以我們不走低價的競爭路線,我們開發了左岸咖啡、茶裡王、星巴克等更高品質的產品來做行銷的產品定位。

所以我們不擔心WTO(世界貿易組織)進來會把「統一」產品的價格破壞。我們要做的事是提高它的品質層次,變成比較高的「本物」品質時,就不會被WTO開放進來的低價產品破壞了。(本物的觀念以後有機會再談)

至於台灣的經濟與市場問題,「統一」在台灣做了那麼多的工作,做了那麼多深入的研究,有那麼多技術在這?,你說「統一」會一下子跑到大陸去,把台灣空洞化嗎?不可能的。外面的思考沒有很實際深入企業的中心,你如果是一個鞋子業者,在台灣labor cost(勞工成本)高到已經不能競爭了,那麼要到中國大陸、越南,應該早點讓它去,愈早愈好,而不是把它拉著。台灣被邊緣化比被空洞化麻煩,台灣如果被排除在亞洲市場之外,被邊緣化,台灣的經濟與市場就會受到很嚴重的打擊,所以我們要設法讓台灣變成一個企業的運作中心,在資訊科技上,成為亞洲資訊科技的hub(中心),像統一在中國大陸、在東南亞都很深入地開發,但在台灣統一仍是統一。統一的理念、運作與在管理上的規劃,仍以台灣為所有事業發展的中心。我相信如何把台灣塑造成全世界企業願意以台灣為中心的環境,才是政府要「拚經濟」的最重要課題。

最後,我希望告訴各位的是,做每一件事情,不管是個人、公司或國家,你的起心動念、動機非常重要,你的方向非常重要,你如果動機方向錯誤,結果絕對會錯誤,所以健康是正確的方向,我們應該要做;跟消費者打成一片是正確的方向,我們就這樣子做。動機從波動裡面給我們很多資料、很多啟示。「動機」跟「方向」是決定所有事情成敗的兩個關鍵。

很巧地,這兩個關鍵因素也可用「遠見」兩個字來詮釋,你要看得遠一定要有方向,「見」在佛教裡叫做「正見」,就是正確的觀念,正確的觀念一定要來自正確的動機。

聽說下個月是《遠見》200期的紀念,遠見能如此成功,相信就因為它的理念剛好和「動機與方向」這個成功的因素相吻合。所以我特別以這個理念來結束這個演講,並接受各位的問答。

現場提問

Q:統一對產品要求是三好一公道,對事業伙伴要求能公平平等對待,幾年前頂新集團發生過財務危機,當時它曾經向統一集團求援過,希望讓出50%的股權換取現金,但是統一要求100%股權,否則不予考慮,請問當時的考量為何?

A:這裡面有很多誤解,我們高先生氣度很大,他是想幫助,經過會計師跟我們談這件事的時候,我們就說好啊!我們來談。但是我剛剛講那麼多,在強調兩個人結婚要有相同的文化,你如果沒有相同的chemistry(成分結構),將來還是會分手。我不是說康師傅的文化跟我們不一樣,而是說我們要怎樣有synergy(綜效)。

你剛剛的問題有個不太正確的地方,我們從來沒有要求100%,我們只是說你如果看中「統一」的文化、管理及作法,我們希望能主導經營權,主導經營權會把錯誤的方向引到正確的方向,當然我不是說他們是錯誤的,但是至少那時候他們有一些問題。

這些不一樣的地方造成市面上很多誤解,「統一」一向講對、好的地方,我們從來不講朋友不好的地方,所以你看我們高先生從來沒有辯白過,這是一個氣度,是經營者所需要的東西。

Q:林先生的思維模式當中存在很明確的能量分配系統,能否再詳述。

A:我一直在講動機,動機其實很不容易講,因為一講就變成宗教。

我們講話有幾個步驟,講什麼語言是來自什麼觀念,什麼觀念背後還有潛意識一大堆東西把它往前面推,如果你心存端正的話,後面所產生的力量推到前面,都一定是端正。

我們中國有很好的東西,但是很可惜現代人不讀古代書,都把它拋掉了。

事實上這個東西就是「格物致知」,「格物」就是跟大自然打成一片的研究方式,然後把它變成學問能夠傳承,變成「致知」,之後才是「誠意正心修身齊家治國平天下」。可惜到宋朝以後,他們把「格物致知」拿掉,因為它太形而上,太抽象了,所以宋朝以後的理學家變得很端正、理性,但是沒有感情。

我們要儘量接近大自然,因為大自然裡面都是α波,海浪也是α波,瀑布也是α波,山上也是α波,所以宮本武藏為什麼要在瀑布底下修練功夫,就是他要接近α波。我們要想辦法訓練自己怎樣在繁忙的社會裡能夠保持腦筋的α波,我相信這是很重要的東西。如果我們的起心動念都端正的話,比較容易使腦波動接近α波狀態,所以我一直強調動機的重要性。

Q:對新進的年輕員工,你會給他什麼叮囑?

A:我會清清楚楚跟他講,「你要放棄現在社會競爭的這一套,因為人生觀比其他東西都重要,你三十年後要變成怎樣的人,比你現在找工作還重要,」思考我三十年後要變成像王永慶家財萬貫,還是要變成高希均一年寫一百個paper(論文報告)。這是人生目標的確定,不同的目標確定,今天就會有不同的表現。

現在社會資本主義讓我們把欲望擴大,這是農業時代無法去想像的事情,我們現在所有人看的都是股票的EPS(每股盈餘),EPS讓人短見。我們跟美國有好幾個joint venture(合資企業)都出問題,因為他們斤斤計較短的利益,在短期利益的壓力下非常物質化的決策就出現了。

這樣整個世界都把欲望擴大,你要讓小孩成為那套系統的犧牲者,或是讓他更快樂在社會中生活,哪個比較重要?我認為每天快樂比較重要,快樂是最高智慧,因為一個人只有快樂的時候,左腦跟右腦才會平衡。所以年輕人要想清楚目標方向,然後很快樂地往這方向走,不要被現代社會這些短期利益的誘惑給迷惑了。

Q:在座可能有滿多是7-Eleven的供應廠商,其實我們現在都陷入苦戰,就是跟7-Eleven談年度的合約。你剛提到經營者的難處,我們都能理解,但是供應廠商也有一些難處,對應今天演講的如沐春風,跟我們往後要面臨的苦戰,你可不可以給我們一些建議?

A:我最主要的建議是,你跟7-Eleven談的時候,你一定會先計算,7-Eleven有三千兩百家店,一家店賣我兩包,我就賣了六千四百包。事實上不是這樣子,這樣的思考你去跟它談的時候,就會掉入陷阱而不知道。

我常常跟7-Eleven的同事講,第一,我們要很謙虛,要很有禮貌;第二,我們不可以擴大自己的影響力,有人就是幻想他的量會很大,投資下去整個破產,我看了好幾個個案。我相信不只是你的問題,現在全世界都對中國大陸市場充滿幻想,十三億人口每人買一包統一麵,我們就不得了。

事實上中國大陸如果以十三億人口來思考,這絕對是外行人,內行人會以長江三角洲為一個市場,珠江三角洲是一個市場,渤海是另一個市場……,所以它將來會變成八到十個經濟區。

現在深圳跟上海競爭得很厲害,東莞跟上海競爭得很厲害(它已經不把台北當成競爭對手),怎樣在經濟區裡面占有一席之地,這是你第一個要思考的。今天你要跟7-Eleven談事情的時候,你心不要很大,我東西好,怎樣秀給消費者看,消費者能夠接受,7-Eleven就能接受。

Q:最近我去7-Eleven買阿Q桶麵,附一罐飲料,這應該是反應競爭者賣16元桶麵吧!為什麼你們不直接跟對手拚了?談談你的心路歷程。

A:第一,我根本沒有心路歷程,因為這不是我的決策。我們是看vision,operation有他們operation的決策,如果完全靠我一個人,統一老早就下去了。你剛講的問題,有一個觀念非常重要,六祖壇經裡面有一個辦法是多對一、一對多,對方是一個人來跟你挑戰的時候,你多一定贏,你不要多對多,多對多是打混戰,誰輸誰贏就不知道了。

統一有龐大的資源系統,所以我們就用不同的資源系統,變成策略性的作戰力量,16元對16元拚的話,消費者一看就知道15元比16元便宜,但是你用其他方式來迴旋,我們不僅可以贏得戰爭,還可以有利得。後面還有第二波、第三波的競爭,那個源源不絕的競爭是沒有辦法避免的,但是坦白跟各位講,我們反而受益。

伍茲(Tiger Woods)很厲害,他背後一個philosophy(人生哲學)我們要學,他一桿打三百碼,可以又準又遠,他就天天練那個;他對怎樣把球從沙灘挖出來很不擅長,所以他的教練不會要他花時間去學習挖球。

對我們的啟示是一個公司要把力量放在長處、優點上面,你長處、優點一起來,缺點就慢慢變不重要了。所以你用優點去「多對一」對敵時,常常在這上面有不同的結果出現。怎樣擅用長處才是競爭的不二法門。

Q:今天聽到你談很多企業經營成功的理念,但是一個企業究竟應該怎樣去落實它的信念?談談你對執行力的看法。

A:一半靠天,一半靠人啦!執行力是需要一套管理的東西,這套東西一定要緊盯著,緊盯著要從資產負債表開始。統一是股票上市的公司,我們本身有自己的資產負債表,我們將來要做到是底下群公司也有自己資產負債表,這有一個很困難的地方,總公司的資本要怎樣公平劃分到每個不同的事業部,這需要很大的技巧,我們已經為了這個問題爭議了好幾年。

一個小單位讓它有資產負債表,然後用好像董監事會在管理的姿態進去管理,這樣很多問題就可以在數字上看出來。到目前為止,雖然Oracle(美商甲骨文)用很大的力量來幫助我們建立軟體系統,他們從來也沒碰過這麼複雜的公司,但是他們知道只要「統一」的問題解決,整個東南亞問題將也全部解決。

妳的問題我相信不管金字塔是大的、或金字塔是小的,一定要有清清楚楚的數字能夠看清楚它的績效,這才是執行力重要的地方。

Q:我們都知道林總經理是很有修行的人,你怎樣把你的修行變成全公司的修行、還有蒼生的修行?讓大家都很良善?

A:因為我們人類的問題都是出在知識兩個字,在座各位如果是三十五以下,你還是要「為學日益」,在三十五歲以上一定要「為道日損」,把腦筋裡的知識拋掉,這樣我們在百年以後才能心安理得。

我有很多朋友在做妳剛說的事情,他們非常虔誠,帶給辦公室非常祥和和諧的氣氛。

祥和和諧的氣氛尤其在中小企業裡面容易做,中小企業範圍比較小、人比較少,你可以看待員工好像家庭一分子,這樣所產生出來和諧的力量就非常大。

「統一」這麼大的公司,我不敢保證我們每個人都那麼好,所以我們儘量做文化的交流,做這方面的教育。

一個人就好像一個磁場,中心的磁場會非常重要,中心的磁場就是代表公司領導中心,我們吳修齊董事長開始的時候禁止我們殺生,所以「統一」現在飼料就沒辦法跟人競爭。因為你中間一條龍就缺了一段,吳董事長還是堅持,這就是文化。

太極中間彎曲的這條線是零磁場的地方,零磁場不是零,零磁場是兩個力量平衡的時候,這時候所產生的力量,是很大的。

各位要知道中心建立的文化,產生的力量不是真空的空,它事實上有能量很多東西在裡面,只不過文化兩個字你看不見,它是形而上的;數字看得見,是形而下的,所以人都會比較去追求利益,因為它是看得見的數字,但是後面的副作用就沒有去考量了。

一個知識分子要在「為學日益」與「為道日損」之間取得平衡,平衡於自己內在的零磁場中心,那麼任何事得心應手,進退有據應該是可以很智慧地做得到的。(林昱君整理)

本文出自 2003 / 02 月號

第200期遠見雜誌

分享 Line分享分享 複製連結
生活
您可能會喜歡