刷卡通過一重門，再按下指紋辨識器，開啟「企業主控中心」的大門，眼前是掌管全台最大資產、全省兩百棟大樓、四百七十個營業據點、一千一百萬客戶的國泰集團資訊中樞。牆上LCD（液晶顯示器）的超大螢幕隨時變換畫面，偌大的中心，只有一個人看管。
「即使無人在場都沒有關係，有狀況，系統自動會以各種方式通知該負責的人員，並且告知哪個環節出了問題，」國泰人壽資訊長張家生說。
為了加速國泰金控和集團的資訊整合，2002年9月中旬，包括國泰人壽、國泰產險、國泰醫院、國泰銀行的資訊科技（IT）設備系統，以及集團旗下的電腦資料儲存公司——神坊資訊，全部搬遷至內湖這棟耗資近13億元的資訊大樓，和許多高科技公司的總部毗鄰而居。
搬遷過程中，資訊服務中心有人兩天兩夜沒闔眼，但不像絕大多數的企業需停機進行，集團的作業絲毫未受影響，套句員工的話「一點感覺都沒有，」因為位在高雄的異地備援中心完全接手既有的作業。
國泰金控也大手筆投資新設備，以建造金控公司理想中一次購足（one stop shopping）的環境。金控體系下最大的子公司——國壽，從以往平均每年新台幣2到3億元的資訊設備投資額，在2001年達到4億元，2002年更加碼到6億元，用以加強新機房的設備、客戶關係管理系統（CRM）、虛擬私有網路（VPN）、企業應用整合系統（EAI）、影像處理系統、異地備援中心以及網路安全等。
異地備援系統，復原資料零時差
在專營網路資料中心的神坊資訊協助下，2001年國泰集團就完成全省兩百棟大樓的虛擬網路架構，將從前以台北市為中心放射出去的三百多條星狀路線，變成各單點可自行運作的網狀連線，任何一處據點發生狀況，都可由其他據點支援；據點進行搬遷，也可立即調整設定線路，馬上再連線。像目前設在中正機場的保險服務櫃檯，電腦作業就改由業務量較少的南投營業據點支援，降低台北市總部的負荷量。
為了實現對保戶保險一生的承諾，國壽更投資了5,000多萬元，建立位在高雄，全國距離最遠，也最即時的「異地備援中心」。
協助規劃並建置此中心的和平整合資訊總經理哈思曾說，國壽這個距離來回超過六百公里以上的異地備援中心，可說是國內的創舉。
透過兩條T3高速光纖傳輸網路，每天即時把六十幾萬筆壽險交易異動資料同步複製至備援中心。
國壽資訊服務中心系統支援處經理李孟祥說，若台北總部發生天災人禍時，啟動備援中心，就可以完全「零時差」完成資訊復原作業，八百五十萬保戶的資料不會受到影響，公司的作業也不會中斷。
「我們的目標是提供給客戶無論何時何地（anytime、anywhere）、二十四小時不間斷、全年無休的服務，」張家生說。
整合，是金控集團在資訊應用上最大的需求。而國泰金控目前更同時面對系統轉換和系統整合兩大任務，「挑戰大，工作量更不只是多一倍而已，」李孟祥說。
金控子公司的系統要能交談
金融機構目前大都使用COBOL（早期的一種商用軟體語言程式）的系統，隨著軟體開發技術的進步，現在COBOL的人才很難找，維修成本因而愈來愈高。
國壽使用的 COBOL 程式超過一萬多支，檔案不計其數，光在舊系統上處理民國100年的年序問題，就要花三年以上的時間，所以很早國壽就開始評估將舊系統轉換成爪哇（JAVA）的開放系統。
因為系統龐大，無法一次將所有主機上的系統轉換完成，過程中會發生新、舊系統如何溝通的問題，又要確保在不影響現行作業下進行，即使張家生之前任職國防部模式模擬中心主任時已有轉換大系統的經驗，他仍覺得這就像「在高速公路上替奔馳的卡車換輪胎，風險很高」。
在引進IBM的解決方案，並經過一段時間的前置評估作業之後，2002年國泰金控陸續進行系統轉換，效益也逐漸顯現，單是作業系統的開發成本，就可望從原有的5,000萬元降為1,000萬元，而且資訊更加即時、正確。藉著系統重新導入的機會，也一併檢討內部的流程與設定，提升資訊系統的彈性和競爭力。
金控公司的決戰在於交叉銷售，而交叉銷售能成功，背後不同子公司間的系統、客戶及業務資料能整合是致勝關鍵。如何讓子公司之間不同的系統「可以交談」，也是當務之急。
「如果不整合，金控公司的各子公司就像是資訊孤島一般，」台灣微軟技術支援暨顧問服務處副總經理蔡恩全形容。
國泰金控的作法是保留不同業務單位原有的系統，包括2002年加入國泰金控行列的世華銀行，再利用企業應用整合系統達到資訊互通的功能。張家生說，目前和世華銀行的資料交換已不成問題。
CRM是多角化行銷的利器
完成子公司的系統整合後，就可使用客戶資料進行多角化的行銷，獲取最大的綜效，這是金控公司最大的金礦，也是最大的挑戰。不論是投資客戶關係管理系統或資料倉儲系統，都是為了要達到這樣的目的。
自2001年底國泰金控成立後，客戶關係管理系統的建置就納入包括銀行、產壽險等。2002年底再納入世華銀行的客戶資料，屆時客戶資料庫將達到1,100萬戶的規模。
客戶資料的運用包括統計分析和個人交易資料兩大部分。張家生指出，目前最常使用的是將資料運用在新商品的行銷和市場調查。例如國泰銀行去 去年8月計畫推出免費的白金卡之前，就可先從國壽的保戶資料中，蒐集適合的對象，研擬市場策略，並進行試銷，評估商品的吸引力。
對國壽現有二萬六千名壽險業務人員來說，這個客戶資料庫更是行銷的利器。業務人員去拜訪客戶之前，可以先查看客戶以往的投保紀錄、信用資料，基本財力和家庭狀況，以此來建議客戶最適合的金融商品。
資訊整合的工作包括資料整合、通路整合和產品整合。去年國壽推出保戶可使用國泰銀行的自動櫃員機做保單貸款，就是壽險與銀行系統整合後推出的新商品之一，隨後也推廣到世華全國六百九十個自動櫃員機。
張家生指出，金控公司的資訊部門要做到「對市場即時回應」（time to market），在業務部門想推出新的整合商品時，系統可以立即因應，讓新商品在最短的時間內上市。
衛星科技降低教育訓練成本
人員的競爭力也是影響金控公司發展的關鍵之一。國壽導入衛星網路科技成立「超級學習網（CSN）」，並設立企業電視台，以提高員工的學習效率。2001年業務人員教室學習的時數是43.8小時，2002年教室學習提高到65.4小時，再搭配衛星學習65.2小時，受訓的時間拉長，但公司增加的教育訓練成本卻相當低廉。2002年教室學習平均每小時的教育成本是407元，衛星學習只有9元。
隨著金控公司對從業人員更多的專業需求，國壽副總經理張發得指出，未來以超級學習網為主軸，更進一步發展為金控集團共通的教育訓練平台，讓各子公司共享訓練資源，創造集團的競爭優勢。
2003年國泰金控預計還要投資新台幣3億到5億元的預算，進行下一步的系統資源共享和各子公司特殊的客戶關係管理系統需求。
國泰金控的企業單一入口網站，也預計在今年2月之前完成，未來客戶只需使用一組密碼，就可進入國泰金控所有相關子公司的網站，查詢個人所購買的各項產壽險保單，以及銀行投資商品和帳戶餘額等。
金控公司的成立帶來資訊科技的挑戰，但資訊科技也給金控公司更多的機會。金控的資訊整合經驗在國內是第一遭。為了明日的競爭力，「老闆捨得投資，資訊人員也唯有全力以赴，」李孟祥說。
